Лекции - Стратегический менеджмент. Часть 2
Подождите немного. Документ загружается.
4) анализ стратегического положения бизнес-единиц .
21.2.
Анализ реализуемой стратегии
Анализ реализуемой (действующей) стратегии проводится для получения ясного представления об ее
приоритетах, сильных и слабых сторонах, и включает исследование следующих параметров.
1. Масштаб диверсификации :
доля каждой бизнес-единицы в общих объемах продаж и прибыли корпорации;
база диверсификации&— узкая (одна-три отрасли) или широкая (более трех отраслей).
2. Характер диверсификации (родственная , неродственная , комбинированная ).
3. География операций:
национальная&— внутри одной страны;
мультинациональная&— в нескольких странах;
глобальная&— в большинстве стран.
4. Наличие в бизнес-портфеле бизнес-единиц , работающих в формирующихся и
динамичных отраслях.
5. Наличие в бизнес-портфеле слабых или непривлекательных подразделений.
6. Позиции и производительность бизнес-единиц, работающих в ключевых отраслях.
7. Процент капитальных вложений в каждое подразделение в предыдущие годы как показатель
приоритетных направлений развития корпорации.
21.3.
Анализ привлекательности отраслей
Перспективы прибыльности корпорации напрямую зависят от привлекательности ее бизнес-портфеля ,
оцениваемой при помощи анализа привлекательности отраслей по трем параметрам (рис. 21.1 ).
1. Привлекательность отдельной отрасли определяется на основе следующих критериев:
объем рынка и прогнозируемые темпы его роста&— при прочих равных условиях
наиболее привлекательными являются крупные отрасли с темпами роста, выше средних по
экономике;
интенсивность конкуренции&— чем слабее конкуренция, тем привлекательнее отрасль;
возможности и угрозы&— отрасли с большими возможностями и минимальными угрозами
привлекательнее отраслей с умеренными возможностями и сильными угрозами;
сезонные и циклические факторы&— чем стабильнее спрос и слабее зависимость от
общего состояния экономики, тем отрасль привлекательнее;
ресурсная база&— отрасли, для работы в которых у организации уже есть необходимые
ресурсы, привлекательнее отраслей, для работы в которых их нужно приобретать
дополнительно;
стратегическое и ресурсное соответствие&— привлекательность отрасли тем больше, чем
больше цепочки ценности работающих в ней фирм имеют соответствие с цепочками
ценности подразделений организации;
прибыльность отрасли&— чем выше уровень прибыли на вложенный капитал, тем выше
привлекательность отрасли;
социальные, политические, юридические и экологические факторы&— отрасли,
создающие угрозу здоровью потребителей, экологии и подверженные жесткому
государственному регулированию, менее привлекательны, чем отрасли, не имеющие
подобных проблем;
неопределенность будущего отрасли и предпринимательский риск&— отрасли с
прогнозируемым будущим и низким риском привлекательнее отраслей с неясным будущим,
в особенности, если неопределенность сочетается с высокими требованиями к ресурсной
базе.
Чем по данным критериям привлекательнее отрасль, тем работа в ней выгоднее для компании. В
идеале все отрасли, представленные в бизнес-портфеле, должны быть привлекательны.
2. Относительная привлекательность отраслей . Для выявления наиболее привлекательных
отраслей из представленных в бизнес-портфеле корпорации используется рейтинговый метод.
22 Определяются 8—10 критериев долгосрочной привлекательности.
22 Каждому критерию с помощью метода экспертных оценок присваивается вес. Максимальный вес
имеют критерии, более других способствующие достижению целей организации и соответствующие ситуации.
Сумма весов по всем критериям должна быть равна 1,0.
22 Оценивается степень проявления критерия в оцениваемой отрасли по десятибалльной шкале (чем
выше степень проявления (привлекательность), тем выше оценка).
22 Рассчитывается взвешенный рейтинг по каждому критерию путем умножения веса на рейтинг.
22 Рассчитывается итоговый рейтинг привлекательности отрасли путем сложения взвешенных
рейтингов по всем оцениваемым критериям.
Пример расчета итогового рейтинга привлекательности отрасли представлен в таблице 21.1.
Таблица 21.1
Определение рейтинга привлекательности отрасли
Критерий привлекательности Вес Рейтинг Взвешенный
рейтинг
1. Объем рынка и прогноз темпов роста 0,10 5 0,50
2. Интенсивность конкуренции 0,25 8 2,00
3. Возможности и угрозы 0,05 5 0,25
4. Сезонные и циклические колебания 0,15 7 1,05
5. Ресурсная база 0,05 6 0,30
6. Стратегическое и ресурсное соответствие 0,15 4 0,60
7. Социальные, политические, законодательные и
экологические факторы
0,05 2 0,10
8. Прибыльность отрасли 0,10 4 0,40
9. Перспективы отрасли и предпринимательский риск 0,10 5 0,50
Сумма весов 1,00 L L
Итоговый рейтинг привлекательности отрасли L L 5,70
Шкала привлекательности:
1 — непривлекательна, 10 — очень привлекательна
Для повышения достоверности результатов расчета рейтинга необходимо:
использовать только проверенную информацию, касающуюся статистических данных об
объемах рынка, темпах роста, прибыльности, влиянии факторов сезонности и цикличности;
максимально точно оценить вес критериев привлекательности.
3. Общая привлекательность всех отраслей . Общий рейтинг привлекательности всех
отраслей, представленных в бизнес-портфеле организации, рассчитывается по формуле:
&&&(21.1),
где Роп&— общий рейтинг привлекательности всех отраслей компании;
ИР1, ИР2,..., ИРn&— значения итоговых рейтингов привлекательности отдельных отраслей;
n&— число отраслей, представленных в бизнес-портфеле.
Высокая эффективность диверсифицированной компании достигается, если большая часть ее
прибыли поступает от бизнес-единиц, работающих в отраслях с высоким рейтингом
привлекательности. Подразделения, работающие в непривлекательных отраслях,&— первые
кандидаты на отделение, за исключением случаев, если они:
располагают достаточными ресурсами для преодоления негативных тенденций отрасли;
являются стратегически значимыми компонентами бизнес-портфеля.
21.4.
Анализ конкурентоспособности бизнес-единиц
Анализ конкурентоспособности бизнес-единиц нацелен на определение их внутриотраслевого
конкурентного положения и возможности превращения их в сильных конкурентов, и осуществляется в
следующей последовательности.
Этап 1. Определяются 8—10 критериев конкурентоспособности бизнес-единиц. К ним относят:
1) относительную долю рынка&— это отношение доли рынка бизнес-единицы (в процентах) к доле
крупнейшего конкурента в данной отрасли (в процентах);
Пример 21.1
1. Доля рынка подразделения «А» составляет 15%, а доля рынка его главного конкурента
подразделения «В»\— 30%. Тогда относительная доля подразделения «А» на рынке
составит:
15% / 30% = 0,5.
2. Если подразделение «А» занимает 40% рынка, а его главный конкурент обладает 30%,
тогда относительная доля подразделения «А» на рынке составит:
40% / 30% = 1,33.
Данный показатель позволяет по сравнению с абсолютной долей рынка более объективно
оценить конкурентоспособность бизнес-единицы.
Пример 21.2
10% рынка\— это мало, если у лидера 50%, и хорошо, если у лидера 12%. Чем больше
относительная доля рынка подразделения, тем выше его конкурентоспособность.
2) относительные издержки производства (по сравнению с конкурентами)&— бизнес-единицы,
лидирующие по издержкам, более конкурентоспособны, чем отстающие;
3) конкурентоспособность по свойствам товара, зависящую от способности бизнес-единиц
удовлетворять ожидания покупателей в отношении свойств товара;
4) возможность оказывать давление на ключевых поставщиков и потребителей;
5) альянсы и партнерства с поставщиками и/или потребителями;
6) наличие стратегического соответствия с другими подразделениями;
7) технологические и инновационные возможности, способствующие достижению бизнес-единицами
лидерства в своих отраслях;
8) соответствие ресурсов бизнес-единицы ключевым факторам успеха в отрасли&— чем соответствие
больше, тем выше конкурентоспособность;
9) популярность и репутацию марки.
10) относительную прибыльность&— чем выше прибыльность бизнес-единицы относительно
конкурентов, тем выше ее конкурентоспособность.
Необходимо отметить, что анализ конкурентоспособности может проводиться как на основе критериев, общих
для всех отраслей, так и уникальных, свойственных только исследуемой отрасли, что позволяет получить
более достоверные результаты.
Этап 2. Каждому из критериев на основе метода экспертных оценок присваивается вес, отражающий его
относительную значимость. В отношении бизнес-единиц, работающих в разных отраслях, необходимо
использовать разные веса, поскольку значимость критериев в разных отраслях различна. Сумма всех весов
должна составить 1,0.
Этап 3. По каждому из критериев в зависимости от степени проявления на основе метода экспертных оценок
определяется рейтинг по десятибалльной шкале (чем выше рейтинг, тем выше конкурентоспособность).
Этап 4. Рассчитывается итоговый рейтинг конкурентоспособности бизнес-единицы путем суммирования
взвешенных рейтингов по рассматриваемым критериям.
Пример расчета итогового рейтинга конкурентоспособности бизнес-единицы представлен в таблице 21.2.
Таблица 21.2
Определение рейтинга конкурентоспособности бизнес-единицы
Критерии привлекательности Вес Рейтинг Взвешенный
рейтинг
1. Относительная доля рынка 0,15 5 0,75
2. Относительные издержки производства 0,20 8 1,60
3. Конкурентоспособность по свойствам товара 0,05 7 0,35
4. Возможность давления на поставщиков и покупателей 0,10 6 0,60
5. Альянсы и партнерства 0,05 4 0,20
6. Межфирменное стратегическое соответствие 0,15 7 1,05
7. Технические и инновационные возможности 0,05 4 0,20
8. Соответствие ресурсной базы компании ключевым
факторам успеха в отрасли
0,05 7 0,35
9. Репутация и имидж марки 0,10 4 0,40
10. Относительная прибыльность 0,10 5 0,50
Сумма весов 1,00 L L
Итоговый рейтинг конкурентоспособности L L 6,0
Шкала оценок:
1&— низкая конкурентоспособность; 10&— высокая конкурентоспособность.
Бизнес-единицы с показателями конкурентоспособности от 6,7 и выше считаются сильными соперниками в
своей отрасли, от 3,4 до 6,6&— средними, от 3,3 и ниже&— слабыми.
На основании полученных результатов руководством организации принимается решение о распределении
ресурсов. Концентрация ресурсов в бизнес-единицах, способных стать отраслевыми лидерами&— лучший
способ повышения эффективности работы компании.
21.5.
Анализ стратегического положения бизнес-единиц
На основе результатов анализа привлекательности отраслей и конкурентоспособности бизнес-единиц
проводится анализ стратегического положения бизнес-единиц диверсифицированной компании. Для
этого используется матрица Мак-Кинси—General Electric («привлекательность отраслиL—
конкурентоспособность подразделения»), построение которой осуществляется в следующей
последовательности.
1. Откладываются две перпендикулярные оси: вертикальная&— долгосрочная привлекательность
отрасли; горизонтальная&— конкурентоспособность бизнес-единицы.
2. Оси делятся на три равных отрезка, соответствующие высокой, средней и низкой степени
выраженности показателей. В результате получается матрица из 9 ячеек. Высокой
привлекательности отрасли (конкурентоспособности бизнес-единицы ) соответствует рейтинг 6,7 и
выше, средней&— от 3,4 до 6,6; низкой&— от 3,3 и ниже.
3. Каждая бизнес-единица компании наносится на матрицу с учетом рейтинга конкурентоспособности и
привлекательности отрасли (см. этапы 2 и 3) в виде кружков разного диаметра, соответствующего
удельной доле подразделения в общей сумме корпоративных доходов (УДП), определяемой по
формуле:
&&&(21.2).
На основании полученной схемы определяются инвестиционные приоритеты организации.
Высший инвестиционный приоритет получают бизнес-единицы, расположенные в трех клетках левого
верхнего угла матрицы (то есть с высокой конкурентоспособностью и в самых привлекательных отраслях). Их
стратегия должна быть ориентирована на рост и расширение, им передается значительная часть
инвестиционных фондов корпорации.
Средний инвестиционный приоритет получают бизнес-единицы, расположенные по диагонали слева
направо и снизу вверх. Они инвестируются выборочно, в зависимости от масштаба деятельности,
прибыльности, стратегического и ресурсного соответствия с целью удержания имеющихся позиций.
По отношению к бизнес-единицам, расположенным в трех ячейках в правом нижнем углу, проводятся
стратегии реструктуризации или «последнего тайма».
Использование данной матрицы позволяет осуществлять следующие действия:
сконцентрировать ресурсы в подразделениях с самой высокой привлекательностью и
конкурентоспособностью;
избирательно инвестировать подразделения с неопределенными позициями и прекратить
финансирование конкурентно слабых подразделений в непривлекательных отраслях (за
исключением тех из них, эффективность которых можно резко повысить за счет реструктуризации).
Согласно общему правилу необходимо усиленно финансировать отрасли, где у компании прочные
конкурентные позиции и изымать средства из отраслей, где у нее нет шансов выйти в рыночные лидеры.
В главе 22 мы продолжим рассуждения о возможных путях развития диверсифицированной компании.
Выводы по теме
Важнейшей задачей высшего руководства диверсифицированной компании является разработка и
реализация стратегии, направленной на сохранение и улучшение общей привлекательности корпорации и
укрепление конкурентных позиций ее бизнес-единиц .
Ответы на вышеперечисленные вопросы определяются на основе проведения стратегического анализа,
включающего следующие этапы:
1) анализ реализуемой стратегии;
2) анализ привлекательности отраслей ;
3) анализ конкурентоспособности бизнес-единиц;
4) анализ стратегического положения бизнес-единиц.
Анализ реализуемой (действующей) стратегии проводится для получения ясного представления об ее
приоритетах, сильных и слабых сторонах. Включает исследование следующих параметров:
1) масштаба диверсификации ;
2) характера диверсификации;
3) географии операций;
4) наличия в бизнес-портфеле бизнес-единиц, работающих в формирующихся и динамичных
отраслях;
5) наличия в бизнес-портфеле слабых или непривлекательных подразделений;
6) позиций и производительности бизнес-единиц, работающих в ключевых отраслях;
7) процента капитальных вложений в каждое подразделение в предыдущие годы как показателя
приоритетных направлений развития корпорации.
Перспективы прибыльности корпорации напрямую зависят от привлекательности отрасли , оцениваемой
по трем параметрам:
1) привлекательность каждой отдельной отрасли;
2) относительная привлекательность отраслей ;
3) общая привлекательность всех отраслей .
Анализ конкурентоспособности бизнес-единиц нацелен на определение их внутриотраслевого
конкурентного положения и возможности превращения их в сильных конкурентов.
На основе результатов анализа привлекательности отраслей и конкурентоспособности бизнес-единиц
определяется стратегическое положение каждого подразделения диверсифицированной компании. Для
этого используется матрица Мак-Кинси—General Electric («привлекательность отрасли&—
конкурентоспособность подразделения»).
22.
СТРАТЕГИИ БИЗНЕС-ЕДИНИЦ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ
КОМПАНИИ
Тезисы
Что включает в себя процесс выбора стратегий для бизнес-единиц диверсифицированной компании ? Что
такое анализ стратегического соответствия бизнес-единиц организации? Какие методы используются для
анализа ресурсной базы диверсифицированной компании? Каким образом можно определить приоритет
при размещении ресурсов в ту или иную бизнес-единицу? Чем следует руководствоваться при определении
стратегических инициатив с целью повышения общей эффективности диверсифицированной компании?
22.1.
Этапы выбора стратегии диверсифицированной компании
После проведения стратегического анализа внешней среды и конкурентного положения бизнес-единиц
диверсифицированной компании, необходимо определить конкретные стратегии для данных бизнес-единиц
. Для этого нужно провести ряд исследований, а именно, провести следующие виды анализа:
1) анализ стратегического соответствия ;
2) анализ ресурсной базы ;
3) определение приоритетности бизнес-единиц для размещения ресурсов.
После этого можно будет вплотную заняться определением новых стратегических инициатив для повышения
общей эффективности корпорации, другими словами, произвести стратегический выбор для каждой бизнес-
единицы. Рассмотрим эти этапы разработки стратегий бизнес-единиц диверсифицированной компании
подробнее.
22.2.
Анализ стратегического соответствия
Анализ стратегического соответствия представляет собой изучение бизнес-единиц организации на
предмет наличия у них схожих элементов цепочки ценности .
1. В каких бизнес-единицах совпадают звенья цепочек ценности, которые можно было бы объединить
для повышения эффективности и снижения издержек?
Такие совпадения могут быть на этапах:
закупок &— объединение закупочной деятельности нескольких подразделений позволяет
оказывать давление на поставщиков;
производства &— позволяет совместно использовать одни и те же производственные
мощности;
распространения &— позволяет совместно использовать складские помещения, торговый
персонал, дистрибьюторов, дилеров, электронные каналы продаж и т.д.
2. В каких подразделениях совпадение цепочек ценности позволяет обмениваться опытом, навыками,
технологиями и другими формами интеллектуального капитала?
3. Какие подразделения могут совместно использовать популярную марку организации для укрепления
доверия со стороны дистрибьюторов и потребителей?
4. Какие подразделения обладают стратегическим соответствием, позволяющим создавать новые
конкурентно ценные возможности или эффективнее использовать имеющиеся ресурсы?
При наличии соответствий бизнес-единицы считаются стратегически привлекательными за
исключением случаев, если:
их направление деятельности не соответствует долгосрочным стратегическим целям
корпорации;
им не хватает потенциала роста и прибыльности;
требуются значительные капиталовложения в обновление устаревших мощностей и
оборудования.
В таких случаях от бизнес-единиц, даже при наличии стратегического соответствия, лучше
избавиться, так как часто они становятся обузой и только отвлекают внимание руководства.
22.3.
Анализ ресурсной базы
Для усиления конкурентных возможностей диверсифицированной компании , ее бизнес-единицы должны
обладать элементами не только стратегического, но и ресурсного соответствия. В противном случае
корпорация должна обладать достаточными ресурсами для поддержания всех своих подразделений не в
ущерб общей производительности.
Основной показатель, характеризующий достаточность ресурсной базы корпорации&— это соответствие
состава бизнес-единиц корпорации ее финансовым возможностям.
Считается, что в каждый момент времени бизнес-портфель организации должен быть сбалансирован, то
есть должно быть обеспечено правильное сочетание бизнес-единиц, испытывающих потребность в
инвестировании, для обеспечения роста подразделений, располагающих избытком денежной наличности.
Для определения сбалансированности бизнес-портфеля может быть использован метод, предложенный
специалистами Бостонской консалтинговой группы ( матрица BCG ). Он основан на разделении
бизнес-единиц диверсифицированной компании на группы по двум критериям:
1) относительной доли рынка (доли рынка подразделения по отношению к доле крупнейшего
конкурента в отрасли);
2) темпу роста отрасли, определяемому на основе экспертных оценок будущих объемов продаж.
Для анализа бизнес-портфеля используется матрица, построение которой осуществляется в следующей
последовательности.
1. Откладываются:
по горизонтальной оси&— относительная доля рынка;
по вертикальной оси&— темп роста отрасли.
2. Полученная плоскость делится на четыре части. Берется с одной стороны среднее значение роста
отрасли, а с другой&— средняя относительная доля рынка. Полученную матрицу можно представить
в виде следующей схемы (рис. 22.1 ).
3. Каждое подразделение в соответствии с имеющейся (фактической) долей рынка и темпом роста
отрасли, в которой оно работает, отображается в полученных квадрантах с помощью круга, площадь
которого отражает относительную значимость подразделения для компании, оцениваемую по
величине используемых активов или генерируемой прибыли.
Анализ матрицы BCG основан на следующих гипотезах.
1. В рассматриваемых отраслях проявляются эффекты масштаба и обучаемости, предполагающие, что
чем существенней доля рынка, тем больше конкурентное преимущество по издержкам. Из этого
следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность и денежные потоки.
2. Бизнес-единицы, функционирующие в зарождающихся и динамичных отраслях, нуждаются в
повышенном объеме финансовых ресурсов (для обновления и расширения производства,
проведения интенсивной рекламы и т. д.). При невысоких темпах роста (в условиях зрелой или
застойной отраслей) подразделения не нуждаются в значительном финансировании.
В случае, если обе гипотезы выполняются (а это бывает не всегда), можно выделить четыре группы бизнес-
единиц с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями.
1. «Вопросительные знаки» &— бизнес-единицы, имеющие малую долю рынка в формирующейся
отрасли, характеризуемой высокими темпами роста. Они в долгосрочном периоде могут оказаться
очень перспективными, но так как в настоящем не имеют прибыли (из-за слабой конкурентной
позиции), то нуждаются в существенных инвестициях.
2. «Звезды» &— бизнес-единицы, имеющие высокую долю динамично развивающегося рынка
(лидеры) и высокие темпы роста. Для поддержания устойчивого развития (реализации эффектов
масштаба и опыта) им также требуется большой объем денежных средств, который они часто лишь
частично способны генерировать самостоятельно. При переходе отрасли в стадию зрелости
«звезды» перестают нуждаться в помощи и превращаются в «дойных коров».
3. «Дойные коровы» &— бизнес-единицы, имеющие высокую долю рынка при его низких темпах
роста и воспроизводящие значительную прибыль. Для устойчивого функционирования им не
требуется значительных инвестиций, поэтому их прибыль может быть использована для
финансирования других, развивающихся подразделений («знаков вопроса» и «звезд»).
4. «Собаки» &— подразделения, имеющие низкую долю рынка при его низких темпах роста, не
имеющие возможностей для развития.
Рассмотрение бизнес-портфеля как набора центров прибыли («дойных коров») и затратных участков
(«вопросительных знаков» и «звезд») позволяет:
оптимально распределять финансовые средства внутри корпорации;
улучшить производительность всего бизнес-портфеля, создав оптимальные финансовые стратегии
для каждого подразделения;
определить, какие бизнес-единицы следует поддерживать, а от каких лучше избавиться.
Основные стратегии, применяемые в отношении указанных групп бизнес-единиц, представлены в таблице
22.1.
Таблица 22.1
Стратегии бизнес-единиц диверсифицированной компании
Бизнес-единица Прибыль Возможные стратегии
«Вопросительный знак» Низкая, растущая,
нестабильная
Определение перспективности и
принятие решения о финансировании или
ликвидации
«Звезда» Высокая, стабильная,
растущая
Финансирование для достижения
необходимых темпов роста (лидерства)
«Дойная корова» Высокая, стабильная Поддержание прибыльности для
инвестирования в другие подразделения
«Собака» Низкая, нестабильная «Последний тайм» и ликвидация
Нормальный цикл развития бизнес-единиц диверсифицированной компании:
.
В отношении «вопросительных знаков» важным является вопрос о том, кого из них превращать в «звезду».
Неперспективные «вопросительные знаки» необходимо отделять, сохранять их стоит только в двух случаях:
1) если подразделение обладает хорошим стратегическим соответствием с другими бизнес-
единицами;
2) если объем требуемых для «раскрутки» подразделения инвестиций невелик по сравнению с
имеющимися у организации ресурсами и при этом высока вероятность скорого превращения
«вопросительного знака» в «звезду», обеспечивающую хорошие показатели окупаемости
инвестиций.
Следует подчеркнуть, что стратегии, указанные в таблице 22.1, обоснованны лишь в той мере, насколько
реализуются гипотезы, на которых они базируются.
22.4.
Определение приоритетности бизнес-единиц для
размещения ресурсов
По результатам анализа различных аспектов деятельности корпорации менеджмент принимает решение о
размещении ресурсов и выбирает стратегическое направление для каждой бизнес-единицы. Однако прежде
определяется, каким подразделениям требуется финансовая и иная поддержка в первую очередь, а какие
можно финансировать по остаточному принципу. При составлении рейтинга менеджеры должны выбрать
такую схему размещения ресурсов, при которой возрастает конкурентоспособность каждого подразделения.
Особое внимание надо уделить обмену ресурсами, объединению производств и привлечению новых
инвестиций, особенно если они способствуют повышению эффективности данного подразделения.
Рейтинг подразделений в диверсифицированной компании помогает правильно выбрать финансовые
стратегии для каждого из них. В частности, стратегия инвестирования и роста подходит подразделениям,
которые целесообразно активно расширять. Стратегия укрепления и защиты&— подразделениям, чье
положение необходимо укрепить с помощью ресурсной базы материнской компании. Стратегию пересмотра и
репозиционирования уместно проводить подразделениям, курс которых требует кардинального изменения. В
свою очередь стратегия извлечения ресурсов и отделения полезна для подразделений&— кандидатов на
отделение.
Чтобы постоянно повышать общую производительность корпоративного бизнес-портфеля, менеджмент
должен эффективно перераспределять ресурсы из непривлекательных отраслей в перспективные. Хороший
способ высвобождения активов&— отделение неэффективных подразделений. Второй источник
дополнительных ресурсов&— поступления от «дойных коров» и изъятие ресурсов из закрываемых
подразделений.
При этом корпоративные ресурсы направляются на следующие мероприятия:
инвестирование в укрепление или расширение существующих подразделений;
приобретение компаний для освоения новых отраслей;
финансирование долгосрочных НИОКР;
погашение долгосрочной задолженности;
выплата дивидендов;
выкуп собственных свободных акций и т.д.
22.5.
Разработка новых стратегических инициатив
Разработка новых стратегических инициатив осуществляется на основе изучения обобщения
результатов предыдущего анализа и составления заключения по следующим показателям:
количество бизнес-единиц в привлекательных отраслях;
количество бизнес-единиц в зрелых и застойных отраслях, снижение показателей которых может
негативно сказаться на общей производительности организации;
зависимость бизнес-единиц от факторов сезонности и цикличности, от появления новых технологий;
количество бизнес-единиц с неопределенными перспективами;
количество бизнес-единиц со средним или низким уровнем конкурентоспособности;
стратегическое соответствие между бизнес-единицами организации;
ресурсное соответствие между бизнес-единицами;
соотношение «вопросительных знаков» , «звезд» , «дойных коров» и «собак» ;
способность ключевых бизнес-единиц компании сформировать значительную часть прибыли и
денежных поступлений;
способность существующего бизнес-портфеля обеспечить организации прочное положение в
будущем.
Данный анализ показывает, способна ли организация достичь запланированных показателей при текущем
составе и ресурсной базе. Если нет, то необходимо осуществить следующие мероприятия.
1. Разработать и реализовать стратегические планы, направленные на повышение производительности
имеющихся бизнес-единиц.
2. Включить в бизнес-портфель новые подразделения. При этом необходимо определить:
какие предприятия приобретать: родственные или неродственные;
какими должны быть объемы приобретений;
как новые подразделения будут интегрироваться в структуру корпорации;
какими характеристиками должны обладать приобретаемые компании;
можно ли профинансировать новые приобретения, не сокращая финансирование
существующих подразделений.
Включение в бизнес-портфель новых предприятий&— одно из основных средств стабилизации
снижающейся корпоративной производительности.
3. Отделить малоприбыльные и убыточные бизнес-единицы. Полученные от продажи средства
направляются на новые приобретения, погашение текущей задолженности или на укрепление
позиций оставшихся подразделений.
4. Повысить эффективность работы бизнес-единиц за счет создания альянсов с местными или
зарубежными партнерами, поставщиками, потребителями и другими заинтересованными группами.
5. Разработать и внедрить новые технологии.
6. Снизить плановые показатели корпоративной эффективности. Однако их пересмотр&— всегда
крайняя мера и к ней нужно обращаться, только когда все остальные средства исчерпаны.
Вышеизложенные действия, включающие в себя стратегический анализ диверсифицированной компании и
формирование бизнес-портфеля для компании&— это не одноразовое мероприятие, приуроченное к
разработке стратегии. Хотя он проводится планово, тем не менее, важнейшие стратегические решения
вызревают постепенно, так как данные очередного этапа анализа лишь проясняют созревшее решение.
Работа над важным стратегическим вопросом начинается с формирования достаточно общей интуитивной
концепции, которая уточняется, совершенствуется и дорабатывается по мере поступления дополнительной
информации.
Выводы по теме
После проведения стратегического анализа внешней среды и конкурентного положения бизнес-единиц
диверсифицированной компании , необходимо определить конкретные стратегии для данных бизнес-
единиц. Для этого нужно провести следующие виды анализа:
1) анализ стратегического соответствия;
2) анализ ресурсной базы ;
3) определение приоритетности бизнес-единиц для размещения ресурсов.
После этого можно будет вплотную заняться определением новых стратегических инициатив для повышения
общей эффективности корпорации.
Анализ стратегического соответствия представляет собой изучение бизнес-единиц организации на
предмет наличия у них схожих элементов цепочки ценности . При этом определяется:
1) в каких бизнес-единицах совпадают звенья цепочек ценности, которые можно было бы объединить
для повышения эффективности и снижения издержек;