Лекции - Организационное поведение

Подождите немного. Документ загружается.

Слишком энергичное использование рекламы и продаж может вести к

манипулятивному, или дикому, маркетингу, пытающемуся скорее свести спрос к

требованиям предложения, чем адаптировать предложение к ожиданиям спроса.

Излишества дикого маркетинга обусловили рождение противостоящей силы в

виде организаций потребителей и в виде законодательства, обеспечивающего защиту

юридических прав потребителей.

4.3 Излишества дикого маркетинга:

- Продажи дефектных или опасных товаров.

- Преувеличенное акцентирование содержания товара за счет использования яркой

упаковки.

- Скатывание к обману в отношении политики цен и доставки.

- Переход к таким приемам продвижения, которые эксплуатируют импульсивное

поведение покупателя.

- Реклама, преувеличивающая свойства товара и ожидания, сопряженные с этими

свойствами.

- Реклама, эксплуатирующая боль и обеспокоенность людей.

- Побуждение людей к избыточному потреблению путем использования мощных методов

продаж.

h «Дикий маркетинг» разрушителен для компании или товарной марки в

долгосрочной перспективе и оказывает действие, противоречащее ее интересам.

Заочники

Лекция 10. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ.

2 часа.

Тема 13. Организационное поведение в сфере

международного бизнеса.

13.1 – Интеграция в систему международного бизнеса – проблемы

организационного поведения.

Тема 14. Организационная культура и этика

бизнеса.

14.1 – Имидж организации;

14.2 – Принципы создания имиджа;

14.3 – Организационная культура и ее функции;

14.4 – Этика бизнеса;

13.1. Интеграция в систему международного бизнеса – проблемы

организационного поведения.

Основополагающим элементом организационной системы – системы

разделяемых в организации ценностей – является культура общества, к которому она

принадлежит.

В условиях усиливающейся тенденции к расширению международных

экономических связей и развитию сотрудничества между странами в областях экономики

и общественной жизни,

с одной стороны, происходит определенное сближение стран, усиливается сходство

стратегии развития организаций, технологии производства, развитии инновационных

процессов;

с другой стороны, сохраняются культурные ценности различных стран, а

следовательно, и присущие им отличия в системе управления.

Охарактеризовать российскую национальную культуру достаточно сложно,

поскольку культурные ценности в различных регионах, социальных группах и поколениях

существенно различаются.

Существует целый ряд подходов, позволяющих определить отличия различных

стран друг от друга.

Один из наиболее известных подходов к анализу отличий между странами

предложен Герт Хофштеде (Хофстед). Современный голландский социальный психолог,

профессор социальной антропологии и международного менеджмента. Он сформулировал

четыре важнейшие критерия различия представителей этих стран:

· Индивидуализм – коллективизм;

· Отношение к власти;

· Отношение к риску;

· Отношение к роли женщины в обществе.

На основании этой классификации можно определить особенности

поведения в России (в ПМР):

· Преобладание коллективистских наклонностей;

· Степень авторитаризма во власти значительно выше среднего;

· Сильно выраженное стремление свести риск в обществе к минимуму;

· В отношении женщин – только формальное равноправие.

Применяя эти обобщенные критерии в разных сочетаниях, Хофштед пришел к выводу,

что большинство стран можно распределить на восемь групп:

1. Английская группа (Австралия, Великобритания, Ирландия, США, Южная Африка).

2. Арабская группа (Абу-Даби, Бахрейн, Гонконг, Кувейт, Малайзия).

3. Ближневосточная группа (Греция, Иран, Турция).

4. Германская группа (Австрия, Германия, Канада, Новая Зеландия, Швейцария).

5. Дальневосточная группа (Индонезия, Тайвань, Таиланд, Вьетнам).

6. Латиноамериканская группа (Аргентина, Венесуэла, Колумбия, Мексика, Перу, Чили).

7. Скандинавская группа (Дания, Норвегия, Финляндия, Швеция).

8. Южно-европейские страны (Бельгия, Испания, Италия, Португалия, Франция).

Страны, вошедшие в ту или иную группу сходны с точки зрения ценностей,

потребностей, отношения к работе, манер поведения.

Существуют и другие критерии, одним из которых является способ такого

объективного измерения реальности, как время. По этому критерию несколько сотен

национальных и региональных культур мира могут быть поделены на три группы:

1. Моноактивные – культуры, в которых принято планировать всю жизнь, составлять

расписания, организовывать деятельность в определенной последовательности,

заниматься только одним делом в данный момент.

2. Полиактивные – подвижные, общительные народы, привыкшие делать много дел

сразу, планирующие очередность дел не по расписанию, а по степени относительной

привлекательности, значимости того или иного мероприятия в данный момент.

3. Реактивные – культуры, придающие наибольшее значение вежливости и уважению,

предпочитающие молча и спокойно слушать собеседника, осторожно реагируя на

предложения другой стороны.

Типичными представителями моноактивных культур являются: американцы,

немцы, северные европейцы, которые методично, последовательно и пунктуально

организуют свое время, разбивают свою деятельность на следующие друг за другом

этапы, решая проблемы в жесткой последовательности, концентрируясь на каждом

отдельном отрезке и таким образом добиваясь почти совершенного результата.

К полиактивной культуре относятся: латиноамериканцы, южные

европейцы, россияне, здесь принято делать одновременно несколько дел, нередко не

доводя их до конца. Персонал полиактивных культур легко перестраивается с решения

одной задачи на другую.

В реактивной культуре (Япония, Китай, Тайвань, Финляндия, Корея, Турция)

деятельность также организуется не по строгому неизменному плану, а в зависимости от

меняющейся ситуации, как реакция на эти изменения. Представители этих культур

предпочитают сначала выслушать и выяснить позицию другой стороны, затем

формулировать свою собственную.

Знание приведенных особенностей позволяет координировать действия отдельных

индивидов или групп с совершенно разным мировоззрением.

Интересно, что, несмотря на то, что российская деловая культура тяготеет к

полиактивной, т.е. ориентирована скорее на сохранение хороших отношений с партнером

как гарантий успешного бизнеса, нежели на конечный результат и эффективность,

предпочитает иметь дело с моноактивными партнерами.

В настоящее время в России отмечается значительный интерес к зарубежному

опыту, в том числе и в области управления. Однако его применение будет успешным

только в случае его модификации к условиям российской действительности и

особенностям российского менталитета.

Знание культурных ценностей, преобладающих в российском обществе, будет

весьма полезным и для иностранных специалистов, которые работают в России. Так, по

оценке специалистов стремление контролировать ситуацию и свести риск к минимуму в

экономической и социальной жизни общества составляет существенную особенность

российского менталитета. Знание особенностей поведения и системы управления в

различных

14.1. Имидж организации

Имидж организации представляет собой складывающееся у потребителей,

партнеров, конкурентов и общественности представление об организации, ее учредителях

и руководителях, деловых и профессиональных качествах сотрудников,

законопослушности, качестве производимых товаров и услуг и т.д.

Имидж формируется под влиянием как объективных, так и субъективных

обстоятельств. Характеристика имиджа носит сжатую форму, которая складывается в

результате совокупности представлений организации о себе и зафиксированных в умах

общественности и СМИ.

Информация, которая заключена в имидже, не претендует на реальность. Во

многом эта информация существует в воображении людей.

Основными факторами формирования имиджа являются:

· сохранение чувства меры и самоуверенности;

· учет менталитета и культуры потребителей, партнеров и конкурентов;

· соответствие социальным ожиданиям и требованиям рынка;

· ориентация на простоту и доступность.

Поддержка желаемого имиджа требует постоянного контакта с представителями

СМИ и общественности, широкого использования рекламной продукции, наглядной

агитации и т.п.

Факторами негативного влияния на имидж являются:

- несоблюдение или неуважение национальных традиций и местного многообразия;

- использование лозунгов и названий, которые могут имитировать или легко

переделываются простой перестановкой букв в ругательства или иметь

уничижительный смысл, проявление профессиональной некомпетентности

(допущение брака, нежелание устранять брак);

- создание медицинских или экологических угроз;

- моральное и технологическое устаревание производимых товаров и т.д.

Слово «имидж» прочно вошло в организационное поведение. Это английское слово,

обозначающее «образ», «ореол».

Для организации понятие имиджа складывается из разных слагаемых:

1. Профессионализм и компетентность. Это требование предъявляется и к

личности руководителя. Так, от менеджера требуется динамизм, быстрая реакция,

профессионализм и компетентность.

К этим характеристикам следует относить:

- умение четко формулировать цель;

- умение разрабатывать управленческое решение;

- умение предпринимать конкретные шаги по эффективной реализации

управленческого решения;

- умение применять технику делегирования полномочий и ответственности,

выстраивать систему мотивационного воздействия на персонал;

- профессиональное лидерство, контроль.

2. Нравственная надежность. Менеджер это наемный работник, которому

доверено дело, ресурсы и авторитет компании, его образно можно назвать «лицом»

компании. Профессионалу важно вызвать к себе не симпатию и любовь, а доверие и

уважение.

3. Гуманитарная образованность и культура позволяет поглощать любую

информацию, подвергая ее чувственной и одновременно рациональной обработке.

4. Менеджер обязан быть психотехнологом.

Имидж компании является составной частью корпоративной культуры, а имидж

сотрудников компании, особенно тех, кто общается с клиентами, - составная часть

корпоративного имиджа.

Корпоративный имидж должен соответствовать специфике бизнеса,

идеологии фирмы и тому, что мы хотим сказать о себе окружающему миру. Например,

банковское дело и финансовая деятельность – традиционно один из самых серьезных

видов бизнеса, где важно демонстрировать процветание, солидность, надежность и

приверженность традициям.

14.2. Принципы создания имиджа.

В основу формирования имиджа могут быть положены следующие

принципы:

1. · Принцип повторения;

2. · Принцип непрерывного усиления воздействия;

3. · Принцип «двойного воздействия».

Принцип повторения опирается на свойство человеческой памяти:

хорошо запоминается та информация, которая повторяется. Многократное повторение

адаптирует психику человека.

Принцип непрерывного усиления воздействия обосновывает

наращивание аргументированного и эмоционального обращения. Постепенное

наращивание усилий воспринимается более положительно, т.к. сенсорный аппарат

человека противится всплескам информации.

Принцип «двойного воздействия» или двойного вызова означает, что

информация воспринимается не только разумом и не столько разумом. Важнейшую роль

играют подсознательные психические процессы, эмоциональная сфера психики человека.

Согласно З. Фрейду, разум в психической жизни людей играет довольно

скромную роль. Над человеком властвуют глубинные структуры психики, т.е. чтобы

побудить человека к действию надо сделать ему «двойной вызов» - обратиться к сознанию

и подсознанию.

Наряду с имиджем следует сказать и о репутации компании, менеджера,

работника.

Управление репутацией - одно из наиболее модных направлений современного

менеджмента. Ведь ни одно даже самое благополучное предприятие не застраховано от

скандала. А любая негативная информация, будь то претензии потребителей, происки

конкурентов, ошибки контролирующих структур или последствия природных

катаклизмов, способны нанести существенный вред компании. Защитить бизнес можно

лишь одним способом - сформировав положительную репутацию фирмы.

Репутацию невозможно потрогать руками, ее нельзя измерить так чтобы не

сомневаться в подлинности проведенных расчетов. Тем не менее компании по всему миру

вкладывают миллионы долларов в то, чтобы создать себе доброе имя.

Принято считать, что истинная цена репутации выясняется только тогда, когда речь

идет о продаже компании. Чем лучше у нее в этот момент репутация, тем дороже ее

можно продать.

Однако на самом деле преимущества положительной репутации компании ощущают

на себе ежедневно. Во-первых, предприятие с хорошей репутацией может продавать свой

продукт дороже, чем остальные. Потребитель готов переплачивать за товар или услугу,

если он знает, что за этим стоит уважаемый производитель, гарантирующий качество

предлагаемого продукта. Во-вторых, такое предприятие может дешевле, чем прочие

участники рынка, "покупать" кадры: многие люди предпочитают работать в известных и

уважаемых компаниях.

Исследование финансовой отдачи корпоративной репутации, проведенное

австралийским профессором, автором книги "Репутация фирмы: создание, управление и

оценка эффективности" Грэмом Даулингом и его коллегой Питером Робертсом, выявило

еще два преимущества благоприятного имиджа компании.

Сравнив данные рейтинга 500 лучших и наиболее уважаемых компаний США, ежегодно у

составляемого американским журналом Fortune, за 1984 - 1995 годы с финансовыми

показателями компаний за этот же период, ученые выявили взаимосвязь между

репутацией фирмы и ее финансовыми возможностями.

Выяснилось, что чем лучше репутация у компании, тем дольше период, на

протяжении которого она получает максимальный доход от своей деятельности. И тем

меньше времени такой компании нужно для того, чтобы достичь средних по отрасли

финансовых показателей, например при запуске новых товаров или услуг.

14.3. Организационная культура и ее функции.

Так же, как человек имеет свои отличительные особенности, личностные

качества, так и организация имеет свой облик, который называется их организационной

культурой.

Организационная культура оказывает существенное влияние на эффективность

работы организации.

Существуют различные определения и характеристики организационной

культуры. В первую очередь следует назвать труды Э. Штейна, посвященные проблеме

управления организационной культурой. С точки зрения анализа и прогнозирования

поведения людей в организации наиболее удачным является следующее определение

этого понятия:

Организационная культура – это восприятие данной организации ее членами,

система всеобщего мнения и ценностей, которые отличают данную организацию от

других.

Функции организационной культуры:

1. Обеспечение стабильности организации в условиях постоянно изменяющихся условий

производства и хозяйствования;

2. Обеспечение единства и общности всех членов организации.

3. Обеспечение вовлеченности всех членов организации в ее общее дело и достижение

стратегических целей.

Организационная культура определяет имидж организации, ее узнаваемость, она

непосредственно связана с национальной культурой.

Организационная культура характеризуется следующими

факторами:

· Инновации и отношение к риску (степень поддержки инновационной деятельности и

поощрения риска);

· Внимание к деталям (ожидаемая от работника степень концентрации на точных деталях,

способность проводить глубокий и точный анализ фактов и явлений);

· Ориентация на результаты (высокая степень концентрации на конечных результатах

работы или основное внимание уделяется средствам достижения результата).

· Ориентация на людей (концентрация на людях, их удовлетворенности и развитии).

· Ориентация на командные методы работы;

· Агрессивность (до какой степени поощряется стремление людей соперничать и

конкурировать как внутри организации, так и за ее пределами).

· Стабильность (что превыше всего ценится в организации – стабильность, надежность

или постоянные изменения, стремление к развитию).

Итак, основные критерии:

· Открытость к внешней среде;

· Инициатива;

· Риск;

· Результативность;

· Зависимость;

· Поддержка;

· Степень контроля;

· Идентичность с организацией;

· Вознаграждения;

· Конфликтность.

Оценивая организацию на основе этих характеристик, можно создать достаточно

целостное представление о ее культуре.

Обычно крупные организации имеют доминирующую культуру и множество

субкультур. Доминирующая культура характеризует основные ценности и ориентиры,

которые понимаются и разделяются большинством членов организации. Наряду с

доминирующей культурой существуют специфические культуры внутри организации,

отражающие особенности ее структурных подразделений.

Типология организационной культуры. Основу предлагаемой типологии составляют

личность руководителя, сфера бизнеса, и этап развития организации.

1. Культура личности (в центре внимания – профессионализм личности: адвокатские

конторы, консультационные фирмы); такая культура встречается редко. В организациях с

таким типом культуры сотрудники это высокопрофессиональные люди, работающие

относительно независимо. Они вообще могут работать самостоятельно, без руководителя.

Такая культура рассчитана на удовлетворение личностных амбиций и интересов. Данный

тип культуры особенно характерен для ранних стадий развития организации.

2. Центристская (силовая) культура формируется в том случае, если глава

организации является не только ее руководителем, но и хозяином. Главные источники

влияния – персональная власть и контроль руководителя над ресурсами. Чаще всего у

такого руководителя есть некоторое количество особо приближенных сотрудников.

Основу такой культуры, как правило, составляют власть и жесткий контроль. Компания

очень мобильна и легко приспосабливается к любым изменениям на рынке. Правда,

мобильность компании прямо пропорциональна мобильности лидера центристской

организации. Проблема данного типа культуры состоит в том, что она может

препятствовать росту организации, т.к. руководитель зачастую не желает делегировать

полномочия. В этих условиях тяжело контролировать работу сотрудников. В таких

организациях наблюдается высокий уровень текучести кадров среди менеджеров среднего

звена.

3. Формализованная культура (административная) – бюрократическая культура,

характеризующаяся высоким уровнем формализации и регламентации, нормами,

правилами, процедурами. Организации с таким типом культуры – это банки, страховые

компании, промышленные предприятия. При данной культуре, все права и обязанности

сотрудников формализованы, при подборе работников учитывается степень их

соответствия конкретным должностным инструкциям, способность добросовестно

выполнять возложенные на них обязанности. Такая структура гарантирует постепенный

карьерный рост, но амбиции и инициатива здесь неуместны.

Данный тип культуры успешно действует в стабильной и предсказуемой внешней

среде. Это позволяет планировать деятельность организации и систематически

контролировать и оценивать результаты деятельности. Этот тип культуры основывается

на разуме, логике, расчете. Общая эффективность будет зависеть от способности

менеджмента высшего звена планировать, координировать и направлять ее деятельность.

Достоинством является ориентация на обеспечение личной защищенности, стабильность,

уважение к иерархии и опыту. Потенциально слабые стороны – замедленное восприятие

изменений внешней среды и реагирование на них.

4. Инновационная (целевая) корпоративная культура характерна для

инновационных фирм, маркетинговых служб, консультационных контор, рекламных

агентств, школ бизнеса, различных новаторских организаций. Как и в центристской

культуре, здесь больше заинтересованы в результатах деятельности, но при этом

отсутствует центр власти. Достоинство данной культуры – способность адекватно

реагировать на условия внешней среды. Группы (команды) формируются для выполнения

конкретных задач. Подобный тип культуры используется там, где требуются гибкость,

чуткое реагирование на рыночную конъюнктуру, имеется сильная конкуренция, при

которой жизненный цикл продукции короток, а скорость реагирования имеет критическое

значение. Структура таких организаций чаще всего размыта, основное внимание

уделяется профессионализму. Целевая культура требует командной работы. Выбор

методики каждодневной работы предоставляется самой группе. Развитие фирмы

обеспечивает дух новаторства и творчества.

Формирование организационной культуры. Существенная роль в формировании

организационной культуры принадлежит основателям компании, руководителям высшего

звена. Важное место занимают ритуалы, разные символы, номинации лучших работников,

корпоративные праздники. Все это формирует имидж организации, ее неповторимость.

14.4. Этика бизнеса

Это тот раздел корпоративного этического кодекса, который легче других

поддается контролю и регламентации. Иногда от всей административной деловой этики

остается только этикет.

Этикет не относится к собственно моральным способам регуляции поведения,

поэтому в философских этических словарях нет даже статей о нем. Строго регламентируя

формы внешнего поведения, этикет не оставляет человеку свободы выбора. Кроме того,

выполнение норм этикета касается только внешнего поведения и не затрагивает сферы

морального сознания.

«Чем более цивилизованны люди, тем больше они актеры», - говорил И. Кант.

Слово «этикет» означает установленный порядок поведения в определенной

социальной сфере: придворный, дипломатический, военный, этикет высшего общества,

церковный, спортивный, научных сообществ; в сфере предпринимательства и управления

- деловой этикет.

Этикет представляет собой систему детально разработанных правил учтивости,

включающих формы знакомства, приветствия и прощания, выражения благодарности и

сочувствия, культуру речи и умение вести беседу, правила поведения за столом,

поздравления, подарки и т.д. Все эти ситуации в деловом этикете дополняются правилами

поведения при устройстве на работу и перемене места работы, правилами обращения

начальника с подчиненными, правилами разговора по служебному телефону, деловой

переписки, оформления интерьера офиса, отношения мужчин и женщин в процессе

делового общения.

Правила делового этикета являются общепринятыми в международном деловом

общении, хотя имеют и некоторые национальные и корпоративные особенности.

В организации деловой этикет зависит от того, какой стиль делового общения и

руководства (авторитарный, демократический, либеральный или попустительский)

характерен для делового общения в организации в целом, а также от деятельности

организации, от вкусов ее руководства и от традиций.

Для предпринимательской организационной культуры этическая доктрина должна

быть построена на принципах эгоизма, который преследует извлечение максимальной

прибыли для каждого члена организации.

Этические принципы органической организационной культуры, построенной на

основах коллективизма, предполагают максимальное достижение равенства каждого из

членов коллектива, равные права и равные обязанности.

Бюрократическая организационная культура по своей природе двойственна,

поскольку имеет иерархическую организацию, а «мораль верхов» и «мораль низов», как

известно, всегда отличаются одна от другой. Их объединяет максимальное делегирование

ответственности вверх, т. е. безответственное поведение всех членов организации и

максимальное сосредоточение властных функций и ответственности у тех людей, которые

находятся на верху этой «пирамиды власти». Поэтому принцип «верхов» - «делай все, что

хочешь», а «низов» - «делай то, что велит начальник».

Для бюрократической культуры именно это состояние раздвоенного, отчужденного,

«несчастного сознания» является наиболее характерным.

Взаимоотношения начальника и подчиненного могут быть описаны тремя

моделями:

1. Подчиненный рассматривает себя как жертву обстоятельств в той среде или в

тех условиях, которые создает и полностью навязывает ему начальник, поэтому начальник

несет полную моральную ответственность за все, что происходит с подчиненными;

2. Подчиненный - это «пустой сосуд», действующий в соответствии с той ролью,

которую предписывает организация, и отвечающий только за то, насколько он

соответствует ожиданиям или предписаниям, навязываемым в данной организации этой

роли;

3. Подчиненный - смекалистый исполнитель, который может не только начальнику

угодить, но и себя не обидит. Это верхушка двойной морали, когда, как говорили в

«застойные» времена, «начальники делают вид, что платят, а подчиненные делают вид,

что работают».

Особую роль в формировании морального климата организации играет

нравственная позиция руководителя организации и его личные моральные качества.

Моральные обязанности руководителя:

> Анализ ценностных аспектов любой проблемы, встающей перед организацией.

> Контроль аффектов и эмоций - как своих собственных, так и окружающих людей.

Анализ предпочтений в организации в категориях «осознание», «вовлеченность»,

«приверженность», являющихся неопределенными понятиями. Реализация этического

выбора - «делать не то, что хочется, а то, что следует».

Шесть этических моделей лидерства:

> лидер-защитник (опекун);

> лидер - «конфуцианский мудрец»;

> выразитель идеи социального равенства;

> лидер — «неостоик» — преобладает чувство долга и приверженность к классическим

этическим нормам;

> лидер-суперпрофессионал;

> харизматический лидер.

В условиях российской действительности, однако, принято чрезмерно лояльно

относиться к любым поступкам шефа, личные симпатии которого расцениваются как

решающий фактор благополучия членов компании. Так считают многие западные

предприниматели, открывшие свои фирмы в нашей стране. Нельзя отрицать и то, что

такие случаи нередки и в процветающих, цивилизованных странах.

Деловая этика базируется на уважении интересов не только своей фирмы, но и

партнеров, клиентов и общества в целом. Данное правило распространяется также на

конкурентов - запрещается наносить им ущерб приемами, выходящими за рамки

конкурентной борьбы. Этика выступает за получение благ максимальным числом

участников рынка и равные возможности доступа к ним.

Нарушение прав собственности, присвоение закрытой информации, недостоверная

реклама, ущемление свободы потребительского выбора, коммерческий шпионаж

вызывают деформацию рыночных отношений, повышают риски и трансакционные

издержки.

Нечестная информация отталкивает покупателей, дискриминация по

непрофессиональным признакам и «переманивание мозгов» искажают отношения на

рынке труда. Получение выгодных заказов не на конкурсной основе, а по блату, за взятку

или посредством шантажа и угроз также разрушает рынок.

Не секрет, что менеджеры, привыкшие к количественным критериям эффективности

и испытывающие нехватку времени, нередко стремятся пренебречь этическими

решениями, представляющими для них известные трудности. Очень непросто также

оперировать разными уровнями этических норм.

Гипернормы могут противоречить микроуровневым нормам и другим конкретным

задачам бизнеса. Помочь здесь (хотя и в ограниченной степени) могут стандартные

приемы и некоторые новые рекомендации специалистов по введению этических решений

в практику управления.

Деловая этика в широком смысле - это совокупность этических принципов

и норм, которыми должна руководствоваться деятельность организаций и их членов в

сфере управления и предпринимательства. Она включает явления различных порядков:

- этическую оценку как внутренней, так и внешней политики организации в целом;

- моральные принципы членов организации, т. е. профессиональную мораль;

- моральный климат в организации;

- нормы делового этикета — ритуализированые внешние нормы поведения.

Предметом особенно пристального внимания этические проблемы деловой жизни

стали в США. Обязательные курсы этики читаются не только на философских и

теологических факультетах, но и в различных школах бизнеса. Крупные компании

организуют курсы этики для своих сотрудников. Многие фирмы создают корпоративные

этические кодексы, формулируя в письменном виде этические принципы корпорации,

правила поведения, ответственность администрации по отношению к своим работникам.

Однако издание этического кодекса нередко служит простой уступкой

общественному мнению и является как первым, так и последним шагом в решении

этических проблем. Моральный уровень управляющих ниже, чем представителей других

профессий.

И все-таки внимание общественности к этическим проблемам вынуждает руководителей

организаций производить этический анализ своей деятельности. От сетований на

неуловимый и не поддающийся контролю характер морали, что является общим местом

исследований по этике, делаются попытки перейти к превращению этических аспектов

деятельности организации в планируемый и контролируемый порядок,

институционализировать мораль.

Идеальных управленческих решений, абсолютно приемлемых для всех

заинтересованных сторон, практически не существует. Овладение же стандартными

приемами позволяет менеджеру объяснить свое решение заинтересованным сторонам, а

последним - оценить качество моральных аргументов.