Лекции - Организационное поведение

Подождите немного. Документ загружается.

По уровню руководства выделяют:

hhhhh руководителей высшего звена;

hhhhh руководителей среднего звена;

hhhhh руководителей низшего звена.

Руководители высшего звена стоят во главе организации, принимают

решения относительно организации в целом, определяют миссию, цели, задачи,

стандарты, структуру и систему управления.

Руководители среднего звена управляют основными подразделениями

организации, принимают решения на уровне подразделений, назначаются первым лицом

или его заместителем.

Руководители низшего звена являются заместителями руководителей

подразделений или руководят небольшими группами исполнителей (бригадой,

лабораторией и т.п.).

По степени активности руководители делятся на активных и пассивных.

Пассивные Активные

«Специалисты» – заняты только

работой, решением технических

проблем, профессионалы высокого

класса, уважаемы подчиненными,

стремятся к совершенству, дисциплине

и порядку, больше любят подчиняться,

чем руководить.

«Интеграторы» – ценят здоровый

социально-психологический климат в

коллективе, заботятся о порядке,

сглаживают противоречия.

«Мастера» – действуют по схеме,

жестко контролируют исполнителей,

требуют безраздельного подчинения, не

допускают критики в свой адрес,

отказываются от всего, что может

поколебать их авторитет, выявить

некомпетентность.

«Люди компании» – не касаются

реальных процессов, но создают

впечатление бурной деятельности,

любят давать советы общего плана.

«Борцы с джунглями» – не допускают

разделения власти с кем-либо,

подразделяют окружающих на

соратников и врагов, борются и

уничтожают всех. Могут действовать

при помощи интриг, а могут бороться

открыто.

«Игроки» – стремятся к достижению

должности, их привлекает сам процесс

конкуренции, не имеют авторитета,

привлекают на свою сторону и

вовлекают в борьбу людей, любят

раздавать обещания, побеждать каждую

минуту.

«Открытые» – профессионалы с

большим опытом и компетентностью,

рассматривают власть как путь

преобразования ради четко

представляемого будущего, решения

проблем людей и организации,

действуют по четкому плану, умеют

находить выход из трудных ситуаций.

Заочники

Лекция 7. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ.

2 часа.

Тема 10. ПЕРСОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ

10.1 – Социализация личности в организации;

10.2 – Профессиональная карьера;

10.3 – Внутриорганизационная карьера;

10.1. Социализация личности в организации.

Организационная социализация – деятельность, производимая организацией для

объединения организационных и личных целей. Стадии социализации в основном

соответствуют стадиям карьеры.

Стадии социализации личности в организации

NПредварительная

(упреждающая)

Согласование Ролевое управление

Информация о работе

hhhhhhhh реализм

hhhhhhhh конгруэнтность

Знание об организации

и работе

hhhhhh принятие

hhhhhh компетентность

hhhhhh определение роли

hhhhhh соответствие

оценки

Проблема управления

(конфликты)

hhhhhh работа – семья

hhhhhh рабочая группа

индивида – другие

рабочие группы

Предварительная (упреждающая) стадия – связана со стадией карьеры,

предшествующей работе, с деятельностью по сбору информации, включая обучение. Для

гармонии между личностью и организацией необходимо соблюдать два условия –

реализм, который означает реалистическую оценку личности и организации, и

конгруэнтность, когда способности и возможности личности могут быть полностью

использованы организацией.

Согласование – человек принимается на работу и узнает, что реально представляет

организация и работа и согласовывает с этим свои возможности и потребности.

Ролевое управление – включает в себя конфликты между работой и семьей,

рабочей группой индивида и другими рабочими группами в организации.

Процесс социализации продолжается на протяжении всей карьеры индивида.

10.2. Профессиональная карьера

Карьера – субъективно осознанное, поступательное продвижение по служебной

лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и

размеров вознаграждения, связанных с размерами деятельности работника. Различают два

типа карьер: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера – последовательное прохождение работником ряда

профессионального развития.

Стадии профессионального развития по Е.А.NКлимову

Стадия «оптации» (от 11–12 до 14–18 лет) – стадия подготовки к труду, выбора

профессии, профессионального самоопределения, на этой стадии может оказаться и

взрослый человек, например безработный.

Стадия адепта – стадия профессиональной подготовки, получения профессии,

специальности.

Стадия адаптанта – первые шаги в профессии, вхождение в профессиональное

сообщество, без нее человек не может стать представителем профессии. Она длится от 2–3

месяцев до 2–3 лет.

Стадия интервала – работник входит в профессиональное сообщество в качестве

полноправного ее члена, становится равным среди равных. Этой стадии достигают все

профессионалы либо уходят из профессии.

Стадия мастера – работник начинает выделяться на общем профессиональном

фоне, становится лучшим среди равных. До этой стадии, как и до последующих, доходят

не все работники, а только имеющие достаточно сильную мотивацию и достаточно

высокий уровень притязаний.

Стадия авторитета – работник становится лучшим среди мастеров. Этой стадии

достигают немногие работники

Стадия наставника – высший уровень развития любого специалиста. На этой

стадии работник становится не только лучшим среди авторитетов, но и учителем,

передающим свой опыт ученикам.

Кризисы профессионального развития.

В своем профессиональном развитии специалист проходит ряд критических этапов

– кризисов, в эти периоды меняется его поведение, мотивация труда, отношение к работе,

эмоциональное состояние.

Факторы профессиональных кризисов:

hhhh неудовлетворенность своим положением, статусом;

hhhh неудовлетворенность социально-экономическими условиями

жизнедеятельности организации (сокращение рабочих мест, ликвидация, переезд);

hhhh психофизиологические и возрастные изменения (ухудшение здоровья,

снижение трудоспособности, синдром «эмоционального сгорания»);

hhhh чрезмерная поглощенность профессиональной деятельностью, трудоголизм;

hhhh изменение жизненной ситуации (переезд, перерыв в работе, служебный роман).

Фазы профессионального кризиса.

Предкритическая – проблемы не всегда осознаются, но проявляются в

психологическом дискомфорте на работе, раздражительности, недовольстве

организацией, оплатой труда, руководителем.

Критическая – осознанная неудовлетворенность работника. Поиск вариантов

изменения ситуации, рассмотрение альтернатив дальнейшей профессиональной

деятельности. Усиление психической напряженности, усиление противоречий,

увеличение конфликтов. На этой фазе выделяют три типа конфликтов: мотивационный,

обусловленный потерей интереса к работе, потерей профессиональных перспектив,

когнитивно-деятельностный, обусловленный неудовлетворенностью способом

осуществления профессиональной деятельности, поведенческий, обусловленный

неудовлетворенностью в межличностных отношениях, социально-профессиональным

статусом, положением в группе, уровнем заработной платы.

Посткритическая – разрешение кризиса, который имеет три типа последствий:

конструктивные, профессионально-нейтральные и деструктивные.

Психологические особенности профессиональных кризисов

Кризис Факторы возникновения Способы преодоления

Кризис учебно-

профессиональной

ориентации (14–17

лет)

Неудачное формирование

профессиональных намерений и

их реализация,

несформированность Я-

концепции, подверженность

дурным влияниям

Выбор способа

профессиональной

подготовки, помощь

специалиста

Кризис

профессионального

обучения

Неудовлетворенность

профессиональной

подготовкой, изменение

социально-экономических

условий

Коррекция выбора

профессии,

специальности, смена

мотивов ведущей

деятельности, удачный

выбор научного

руководителя, темы

курсовой, диплома

Кризис

профессиональной

адаптации

Трудности взаимоотношений в

разновозрастном коллективе,

превращение

профессиональной

деятельности в основную,

несовпадение

профессиональных ожиданий и

действительности

Активизация

профессиональных

усилий, обозначение в

первые месяцы работы

верхнего предела своих

возможностей, поиск

смысла труда и смысла

работы в данной

организации

Кризис

профессионального

роста

Неудовлетворенность

занимаемой должностью и

возможностями карьеры,

потребность в дальнейшем

повышении квалификации,

создание семьи, ухудшение

финансовых возможностей

Повышение

квалификации и

самообразование,

ориентация на карьеру,

допустима смена работы,

специальности

Кризис

профессиональной

карьеры (30–33 года)

Стабилизация

профессиональной карьеры,

неудовлетворенность собой,

своим статусом,

переориентация ценностей с

молодежных на ценности,

требующие большей

ответственности, появление

нового виденья смыслов

содержания и процесса труда

Переход на новую

должность или работу,

освоение новой

специальности,

повышение квалификации

Кризис социально-

профессиональной

самоактуализации

Неудовлетворенность

возможностью реализовать себя

в сложившейся

Переход на

инновационный уровень

выполнения работы,

профессиональной ситуации,

изменение ценностей,

неудовлетворенность

социально-профессиональным

статусом,

психофизиологические

изменения, ухудшение

состояния здоровья,

профессиональные деформации

творчество,

изобретательство,

инноваторство, переход

на новую должность,

смена профессиональной

позиции

Кризис угасания

профессиональной

деятельности

Ожидание ухода на пенсию и

смены социальной роли,

сужение социально-

профессионального поля,

психофизиологические

изменения, ухудшение здоровья

Постоянное повышение

активности во

внепрофессиональных

видах деятельности,

подготовка к новому виду

жизнедеятельности

Кризис социально-

психологической

адекватности

Появление большого

количества свободного

времени, сужение финансовых

возможностей, социально-

психологическое старение,

ухудшение здоровья,

неудовлетворенность жизнью,

чувство невостребованности

Вовлечение в

общественно-полезную

деятельность, освоение

новых полезных видов

деятельности

Профессиональные деструкции.

Профессиональное развитие – это одновременно и приобретения, и потери; и

самосовершенствование, и деформация личности.

Профессиональная деструкция – постепенно накопившееся негативное

изменение способа деятельности и личности. Деструкции порождаются многолетним

выполнением одной и той же работы и вызывают профессионально нежелательные

качества. Их преодоление порождает психологическое напряжение и кризисы.

Признаки деструкции:

hhhhh Неудачные мотивы выбора – человек осознанно или неосознанно делает

выбор, не имеющий отношения к реальности, или заведомо негативный выбор.

hhhhh Поиск «кардинальных» методов работы – чаще всего бывает на стадии

вхождения в профессию.

hhhhh Усиление стереотипов в профессиональном поведении, отсутствие

творчества, проблемы адекватного реагирования в нестандартной ситуации.

hhhhh Эмоциональная напряженность, часто повторяющиеся отрицательные

эмоциональные состояния.

hhhhh Снижение уровня профессиональной активности, интереса к профессии,

застой в профессиональном развитии.

hhhhh Усиление различных форм психологической защиты (рационализация,

отрицание, проекция, идентификация, отчуждение), мешающих своевременному

адекватному реагированию на ситуацию и снижающих гибкость трудового поведения.

hhhhh Снижение уровня интеллекта с ростом стажа работы, что во многом

обусловлено невостребованностью части интеллектуальных способностей в конкретной

деятельности. Невостребованные способности угасают.

hhhhhhh Усиление неудовлетворенности профессией.

hhhhhhh Профессиональные акцентуации характера – чрезмерное усиление

отдельных черт характера, свойств и качеств личности, обусловленное особенностями

труда (нарушение профессиональных и этических норм, стремление манипулировать,

авторитарность, гиперконтроль, комплекс вседозволенности, комплекс превосходства,

гипертрофированный уровень притязаний, ролевая экспансия, властолюбие,

«должностная интервенция», излишняя доминантность, трудовой фанатизм, навязчивая

педантичность и др.).

hhhh Социально-психологическое старение – перестройка мотивации, рост

потребности в одобрении.

hhhh Нравственно-этическое старение – навязчивое морализирование,

скептическое отношение ко всему новому, преувеличение заслуг своего поколения,

скептическое отношение к молодежи.

hhhh Профессиональное старение – невосприимчивость к нововведениям,

сложности адаптации к меняющимся условиям, снижение темпа работы.

10.3. Внутриорганизационная карьера.

Внутриорганизационная карьера – последовательная смена стадий развития

работника в рамках одной организации.

Виды внутриорганизационной карьеры: вертикальная, горизонтальная,

центростремительная.

Вертикальная карьера – последовательный подъем работника по ступеням

структурной иерархии.

Горизонтальная карьера – перемещение в другую функциональную область,

выполнение дополнительной роли, не имеющей жесткого закрепления в организационной

структуре, расширение или усложнение задач в рамках той же ступени.

Центростремительная карьера – движение к ядру, руководству организации, что

выражается в доверительных отношениях, предоставлении информации, выполнении

отдельных поручений руководства.

Главная задача управления индивидуальным развитием в организации –

обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьеры.

Пути решения этой задачи:

hhh достижение взаимосвязанности целей организации и отдельного работника;

hhh учет специфических потребностей сотрудника и особенностей ситуации при

планировании его карьеры;

hhh обеспечение открытости процесса управления карьерой;

hhh устранение «карьерных тупиков», мешающих индивидуальному развитию

сотрудника в организации;

hhh изучение карьерного потенциала работников, обеспечение его обоснованной

оценки, формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста;

hhh обеспечение открытости процесса управления карьерой.

Заочники

Лекция 8. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ.

2 часа.

Тема 11. УПРАВЛЕНИЕ НОВОВВЕДЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

11.1 – Процесс организационных изменений;

11.2 – Стратегии изменений;

11.3 – Стили проведения изменений в организации;

11.4 – Виды изменений в организации;

11.5 – Сопротивления изменениям в организации.

1. Процесс организационных изменений.

Цели организационных изменений реализуются в двух сферах:

структура организации и культура организации.

Структурные изменения:

-hhh высокая степень автономии и ответственности за результат;

-hhh прямая непосредственная обратная связь и обмен результатами.

Обмен в области культуры:

-hhhh создание неформальной атмосферы;

-hhhh усиление коллективной идентичности;

-hhhh поощрение инициативы, внутреннего предпринимательства.

Принципы организационных изменений:

-hhh осуществляться должны только необходимые и полезные изменения;

-hhh работники должны быть готовы к постоянным изменениям, овладению новыми

навыками;

-hhh необходимы эволюционные преобразования;

-hhh для противодействия каждому источнику сопротивления вырабатываются адекватные

приемы;

-hhh вовлечение в процесс осуществления перемен всех работников позволяет снизить

сопротивление;

-hhh проводимые изменения должны быть выгодны работникам.

-hhh процесс изменений необходимо рассматривать как долгосрочный;

-hhh необходимо выявлять проблемы, которые не удалось установить в прошлом.

Процесс организационных изменений: (см. рисунок)

Различают два типа изменений:

1. - изменения, которые усиливают автономию организационных единиц;

2. - изменения, усиливающие взаимозависимость организационных единиц.

Характеристики, усиливающие автономию организационных единиц:

-hhhhhh ярко выраженная независимость;

-hhhhhh большая заинтересованность в личной выгоде;

-hhhhhh отождествление с собственной организационной единицей;

-hhhhhh определение возможностей в зависимости от собственных предпочтений.

NХарактеристики, усиливающие взаимосвязь организационных единиц:

-hhhhhhh акцент на заинтересованности в деятельности всей организации;

-hhhhhhh интенсивный взаимный обмен опытом;

-hhhhhhh усиление чувства единства;

-hhhhhhh акцент на достижении консенсуса.

hСпособы поддержания баланса между автономией и взаимозависимостью:

-hhhhhhhh систематическая горизонтальная должностная ротация руководителей;

-hhhhhhhh предотвращение вынужденных увольнений;

-hhhhhhhh управление, предусматривающее общий контроль стратегического курса;

-hhhhhhhh систематический обмен результатами, полученными организационными единицами;

-hhhhhhhh установление преимущественных горизонтальных связей;

-hhhhhhhh поручение группам автономных задач;

-hhhhhhhh установление непосредственного управления персоналом.

Существует два уровня проведения изменений:

1. – регулирующий

2. - операционный.

Регулирующий уровень является стратегическим и подразумевает создание условий в

организации для достижения целей.

Операционный уровень – это уровень специфических проблем у нескольких

операционных организационных единиц.

Эти два уровня подразумевают разные подходы к осуществлению изменений.

Регулирующий уровень подразумевает фундаментальные вмешательства, направленные

на структуру данной организации;

Операционный уровень направлен на локальные усовершенствования.

2. Стратегии изменений.

hСтратегия изменения должна:

- hh содержать цели изменения в структуре и культуре;

-hhh обеспечивать способ достижения этих изменений.

Выделяют следующие типы стратегий:

-hhh стратегия силы (принуждения);

-hhh эмпирическая (рациональная) стратегия;

-hhh нормативная (перевоспитательная) стратегия;

-hhh фасилитативная стратегия.

Стратегия силы предусматривает использование руководителями своего служебного

положения с целью принудить служащих принимать изменения. Эта стратегия основана

на использовании зависимости служащих и резком ограничении прав лиц, оказывающих

сопротивление, на самоопределение.

Эмпирическая (рациональная) стратегия предполагает использование разумных

аргументов для убеждения работников в целесообразности и полезности изменений. Эта

стратегия направлена на формирование новых позитивных мнений относительно

изменений.

Нормативная стратегия апеллирует к понятиям о нормах и ценностях, существующих в

организации. При использовании этой стратегии стараются изменить существующие

нормы и ценности, поведенческие тенденции. Она обращена к личности служащего, его

самоуважению.

Фасилитативная стратегия предполагает создание условий для осуществления

изменений посредством материальных и других возможностей. Поддержав изменения,

работник будет извлекать выгоду.

3. Стили проведения изменений в организации.

Выделяют пять стилей изменений:

1.hhhh конкурентный;

2.hhhh стиль самоустранения;

3.hhhh стиль компромисса;

4.hhhh стиль приспособления;

5.hhhh стиль сотрудничества.

Конкурентный стиль – упор на силу, максимальную настойчивость, утверждение своих

прав. Основная предпосылка – конфликт, предполагающий победителей и побежденных.

Стиль самоустранения – руководство не проявляет настойчивости и не стремится к

поиску путей сотрудничества с несогласными работниками.

Стиль компромисса – умеренная настойчивость руководства в реализации его подходов

проведения изменений и умеренное стремление к кооперации с теми, кто сопротивляется.

Стиль приспособления – стремление руководства к установлению сотрудничества с

работниками при слабой настойчивости в выполнении его варианта изменений.

Стиль сотрудничества – руководство стремится реализовать свои подходы к управлению

изменениями, стараясь сотрудничать со всеми членами организации.

4. Виды изменений в организации.

Изменение Основные факторы, задающие необходимость

и степень изменения

Перестройка

организации

Предполагает фундаментальное изменение

организации, затрагивающее ее миссию и

организационную культуру. Данные изменения

необходимы, когда организация меняет отрасль,

продукт, место на рынке.

Радикальное

преобразование

Предполагает радикальные изменения, вызванные

слиянием организаций, слиянием различных культур,

появлением новых продуктов и новых рынков,

требующих значительных внутриорганизационных

изменений, особенно в сфере организационной

культуры.

Умеренное

преобразование

Осуществляется в том случае, когда организация

выходит с новым продуктом на рынок и пытается

привлечь к нему покупателей. Изменения касаются

производственного процесса и маркетинга.

Текущие изменения

Связаны с проведением преобразований

маркетинговой сферы с целью поддержания интереса

к продукту, мало затрагивают деятельность

организации в целом.

Неизменяемое

функционирование

Организация не проводит никаких изменений,

реализует одну стратегию, получает хорошие

результаты, опираясь на накопленный опыт.

5. Сопротивления изменениям в организации.

Сопротивление изменениям – любые поступки работников, направленные на

противодействие проведению перемен в организации, их дискредитацию.

Соотношение времени и сложности различных типов изменений.