Лапин Н.И. Теория и практика инноватики

Подождите немного. Документ загружается.

Раздел II. ОСНОВЫ ИННОВАТИКИ

дятся все акторы инновации, стремясь расширить их круг, – ведь чем

он шире, тем эффективнее деятельность акторов инновации в целом.

Но это тоже субъекты не самой инновации, а ее ближайшей среды,

которую, в свою очередь, необходимо развивать, обновлять, иннови-

ровать. О пользователях речь пойдет в гл. 4, в контексте результатов

эффективности инновации.

Если рассматривать функции деятельности людей в контексте

фирмы как социальной организации, то они поворачиваются своей

социальной стороной, обнаруживают себя как важнейшие элементы

ñîöèàëüíûõ îòíîøåíèé в деловой организации: это уже определенные

статусы в социальной структуре фирмы, а в динамическом аспекте —

социальные роли, включающие совокупность прав и обязанностей по

отношению к другим сотрудникам данной фирмы.

Это не означает, что каждый работник, которому поручена та или

иная функция в инновационном процессе и предписана некоторая

социальная роль, действует в строгом соответствии с этими предписа-

ниями. Такое соответствие обычно наблюдается в рутинной деятель-

ности, которая по определению воспринимается как обычная, обще-

принятая. Хотя и здесь соответствие далеко не полное, что обусловлено

различием интересов людей и другими причинами. По отношению же

к инновационной деятельности, в особенности к реализации конкрет-

ного новшества, наблюдается намного более дифференцированная

картина. К обычным причинам расхождений между предписанным и

фактическим поведением добавляется то, что разные люди, вовлечен-

ные в конкретную инновацию, поGразному относятся к реализуемому

новшеству, занимают разное положение по отношению к нему — от

позитивного до негативного. ПоGразному они относятся и к выполне-

нию своих функций/ролей в инновационном процессе.

При эмпирическом изучении инноваций обнаружились четыре пове-

денческие, или ðîëåâûå, ïîçèöèè участников инновации: инициатива,

содействие, бездействие, противодействие

. Существуют и иные типо-

логии этих позиций, например психологическая типология Роджерса,

о которой пойдет речь в гл. 4. Различие таких позиций влечет за собой

êîíôëèêòû во взаимоотношениях между его участниками вместо ожи-

даемого их ñîòðóäíè÷åñòâà, влияет на эффективность инновации.

На отношение людей к новшеству значительное влияние оказывает

их культура. Под культурой в данном случае понимается не культурный

уровень, а знания и умения, ценности и нормы конкретных людей, уча-

ствующих в данной инновации. Люди с широким диапазоном знаний и

умений более позитивно воспринимают новое, так как оно оказывается

им по плечу, а умеющие «от сих до сих» часто сопротивляются новому.

Глава 3. Люди в инновациях 61

К этому добавляются различия в ценностях и нормах: для одних новое

ценно гораздо больше старого, любознательность служит нормой их

поведения, а для других новое сопряжено прежде всего с опасностью,

их норма состоит в том, чтобы избегать нового, оставаться в пределах

проверенного старого.

Сказанное о внутренней среде инновационного процесса мож-

но наглядно представить в виде матрицы табл. 3.2, клетки которой

можно заполнить на основании эмпирических данных. Подход к

такой конкретизации дается ниже: в этой главе — по отношению к

акторамGлюдям, а в следующей — по отношению к организации (фир-

ме). Стрелка в нижней строке таблицы указывает на то, что исходным,

в этом смысле базовым, актором инновации является автор. После

него, следуя управленческой логике, возникают директор, менеджер,

множество людейGакторов, за которыми стоит иного типа актор —

фирма или иная организация.

Òàáëèöà 3.2

Ìàòðèöà âíóòðåííåé ñðåäû èííîâàöèîííîãî ïðîöåññà

Авторы

Социальные отношения Культура

Ролевые

позиции

Сотрудничество,

конфликты

Знания,

умения

Ценности,

нормы

Фирма/организация

Множество акторов

Менеджер проекта

Директор фирмы

Автор инновации

Àâòîð, äèðåêòîð ôèðìû, ìåíåäæåð ïðîåêòà

Àâòîð èííîâàöèè — первичный ее актор (даже звучат эти слова

очень похоже). Это автор идеи практического новшества и предложе-

ния о ее осуществлении, которое адресовано конкретной организации

(фирме). Термин «автор инновации» — собирательный; автором может

быть не один, а несколько человек, выполняющих разные функции.

Ïåðâàÿ ôóíêöèÿ открытие, изобретение самой идеи прак-

тического новшества. Это, как говорится, божий дар, которым

обладает далеко не каждый. Такие люди представляют собой

интеллектуальноGинновационный капитал нации, страны, общества

и заслуживают самой высокой оценки и поддержки — моральной и

Раздел II. ОСНОВЫ ИННОВАТИКИ

материальной. Без них не может быть никаких инноваций. Их право

интеллектуальной собственности должно быть защищено законом.

Данную задачу отчасти решают официальные патенты и другие серти-

фикаты, но требуются еще и соответствующие нравственные нормы,

укорененные в повседневном поведении населения. Это одновременно

и право самозащиты страны от безвозмездной утраты такого капитала:

утечка мозгов из одной страны в другую должна быть компенсирована

их обладателем, организацией или странойGполучателем, как и меж-

страновое перемещение любого движимого капитала.

Âòîðàÿ ôóíêöèÿ — придание идее новшества такой степени кон-

кретности, которая достаточна для подготовки идеи к реализации. Это

требует практического склада ума, что свойственно не всем изобретате-

лям. Люди такого склада ума — незаменимые соавторы изобретателей.

Поэтому прикладную ориентацию придает идее новшества или сам

изобретатель его или другой человек.

Òðåòüÿ ôóíêöèÿ — воплощение идеи в виде заявки в конкретной

организации (фирме). Конечно, встречается немало случаев, когда идея

реализуется без какойGлибо заявки. Но это лишь подтверждает общее

правило: в современном обществе новшество успешно осуществляется

через ту или иную организацию, которой для начала инновационного

процесса требуется заявка, — это нормальный бюрократический по-

рядок, обеспечивающий не только начало процесса, но и защиту прав

автора инновации. В каждой деловой организации, осуществляющей

нововведения, имеется форма, в которой отражены определенные

требования к содержанию заявки; в этих требованиях аккумулиро-

ван предшествующий опыт инноваций, который помогает избежать

типовых ошибок. В числе таких требований — представление патен-

та или иного сертификата на новшество; авторское обоснование тех

практических качеств новшества, его особенностей, которые вызовут

потребительский спрос, достаточный для получения прибыли, и др.

Обычно фиксируется и право авторского надзора за реализацией нов-

шества. Следовательно, при оформлении идеи в качестве заявки может

участвовать еще один, третий, человек; нередко он также становится

одним из авторов инновации.

Персональный состав авторов фиксируется в заявке. Это необхо-

димо для обеспечения авторских прав на новшество. Но в то же время

означает и ответственность авторов за наличие тех качеств новшества,

которые представлены в заявке.

Äèðåêòîð ôèðìû — лицо, принимающее решения относительно

инноваций, осуществляемых данной фирмой, или так называемое —

ðåøàþùåå ëèöî.

Глава 3. Люди в инновациях 63

В фирмах с опытом инноваций в рыночной экономике такое лицо

встречается с отдельной инновацией не часто, а лишь в решающие мо-

менты ее жизненного цикла: принятие/отклонение заявки, назначение

менеджера проекта, принятие/отклонение проекта, определение срока

старта инновации, поэтапное выделение средств (человеческих, фи-

нансовых и др.) на реализацию проекта, принятие решения о финише

инновации, при ее неудаче — досрочно.

Практически более частые контакты происходят преимуществен-

но с менеджером проекта. Это становится необходимым при возник-

новении значимых конфликтов или недостаточной эффективности

инновационного процесса. Управление проектом может значительно

улучшиться, если решающее лицо принимает на себя функции менед-

жера проекта, но может и ухудшиться, если это лицо и без того имеет

много функций. Поэтому принятие высшим лицом функций менед-

жера обычно полезно на начальных стадиях жизненного цикла самой

фирмы, когда у этого лица еще нет функциональных перегрузок и когда

требуется показать, как руководить инновационными проектами, а на

более поздних этапах это целесообразно в случае особенно значимого

для фирмы проекта.

В настоящее время многие российские предприятия проходят на-

чальную стадию действий в условиях рынка. Часто наблюдается такая

ситуация: опасаясь делиться властью, директора стремятся действовать

одновременно в двух лицах — собственника и менеджера. Авторитар-

ный характер принятия решений проявляется и в возникновении слоя

директоровGинноваторов первой волны, которые осуществляют полное

руководство начальным этапом инновационного процесса

Однако ис-

следования показывают, что инновации, которые инициированы дирек-

тором, менее радикальны, чем те, которые исходят от внешних участни-

ков (собственники, заказчики)

. В то же время в условиях авторитарности

принятия решений менеджеры среднего звена скованы в проявлении ини-

циативы и права корректировать существующие рутины; директора же

недовольны низким уровнем инициативы своих подчиненных. Образуется

порочный круг сковывания инновационного поведения

Действия директора или иного лица, принимающего решение в

отношении проектов, сопряжены с ответственностью перед фирмой и

требуют управленческого искусства. Американские эксперты по вопро-

сам управления проектами отмечают: «От спонсора проекта, который,

как правило, является старшим линейным управляющим, требуется

объективно оценить проект с точки зрения выгод компании и одно-

временно с этим обеспечить ситуацию, при которой общие намере-

ния, коллективное сотрудничество и динамика работы коллектива над

Раздел II. ОСНОВЫ ИННОВАТИКИ

проектом совпадали бы с задачами проекта. Атмосфера, сложившаяся

вокруг проекта, должна способствовать разрешению конфликтов или

противоречий между организациями, нормальному протеканию адми-

нистративных процессов и санкционированию изменений в масштабах,

стоимости и сроках реализации проекта»

Ìåíåäæåð ïðîåêòà — основная персона, обеспечивающая эф-

фективное управление инновационным процессом. Он назначается

решающим лицом после принятия авторской заявки как приемлемой

для подготовки обоснования и плана реализации проекта инновации.

Его сфера компетенции охватывает такие функции, как:

• координация и контроль за качеством подготовки обоснования и

плана реализации проекта;

• поэтапная координация деятельности сторонGучастниц при сохра-

нении прямой ответственности за представителями этих сторон;

• отслеживание потребительского спроса и поведения клиентов;

• учет и регистрация динамики реализации проекта;

• контроль за прохождением рубежей (ключевых событий) проекта;

• предупреждение, обнаружение причин рассогласований и сбоев в

инновационном процессе;

• подготовка предложений о досрочном финише проекта при обна-

ружении признаков его катастрофы;

• организация поэтапной оценки личных результатов действий участ-

ников, их поощрения и санкций;

• организация проверки и приема результатов проекта.

Эта совокупность функций предъявляет высокие требования к про-

фессиональной подготовке менеджера инновационного проекта. Он

должен иметь высшее образование по специальности «Управление ин-

новациями» или по одной из базовых специальностей, относящихся

к сфере деятельности фирмы, иметь солидную подготовку в области

экономики, менеджмента и социологии, представлять собой творческую

личность с четко выраженными организационными способностями

Каждый инновационный проект имеет уникальные характеристи-

ки и требует от менеджера овладения новыми слоями информации.

Многообразие функций и ролевых позиций участников предполагает

способность менеджера своевременно реагировать на конфликтные

ситуации внутри проекта и между проектом и его организационной

средой.

Конкретные функции менеджера и других ключевых акторов про-

екта будут охарактеризованы в гл. 4.

Глава 3. Люди в инновациях 65

Äðóãèå ó÷àñòíèêè ïðîåêòà

Множество авторов проекта образуют все работники, непосред-

ственно участвующие в инновации. Это далеко не однородное мно-

жество, оно дифференцируется по быстроте восприятия инноваций и

по характеру отношения к ним.

Исследования Э. Роджерса показали, что по быстроте восприятия

инноваций работники организаций подразделяются на пять групп

• Èííîâàòîðû (innovators) — находятся в тесном контакте с органи-

зационной средой и готовы с определенным риском разрабатывать,

предлагать и испытывать, проверять идеи. Доминантная черта ха-

рактера — изобретательность и рационализаторство. Их доля среди

всего персонала организаций — около 2,5%.

• Ðàáîòíèêè, î÷åíü áûñòðî âîñïðèíèìàþùèå èííîâàöèè (ранние ре-

ципиенты, earle recipients) — воспринимают новые мысли быстро, но

после определенных рассуждений. Доминантная черта характера —

чуткое прислушивание к другому мнению. Охотно выступают в

роли местных авторитетов. Их доля в организациях — 13%.

• Ðàáîòíèêè ñ áûñòðîé âîñïðèèì÷èâîñòüþ — воспринимают ин-

новации быстрее, чем средние работники, но только иногда ока-

зываются в роли руководителей. Следуют за работниками с очень

быстрой адаптацией. Доминантная черта их характера — рассуди-

тельность. Их доля в организациях — 34%.

• Ðàáîòíèêè, ìåäëåííî âîñïðèíèìàþùèå èííîâàöèè, — принимают

инновации лишь под давлением мнения большинства работников.

Доминантная черта их характера — скептицизм. Их доля в орга-

низациях — 34%.

• Ðàáîòíèêè ñ î÷åíü ìåäëåííîé âîñïðèèì÷èâîñòüþ — не согласны

с реализацией любой инновации. Доминантная черта характера —

традиционализм. Воспринимают инновацию лишь тогда, когда она

становится традицией. Их доля в организациях — 16%.

Если долю этих групп среди всего персонала организаций отобра-

зить графически, то получим кривую Гаусса.

Э. Роджерс проанализировал также характер психологического îò-

íîøåíèÿ ðàáîòíèêîâ îðãàíèçàöèé ê èííîâàöèÿì и выделил следующие

характеристики инноваций, от которых зависит это отношение:

• относительная выгодность нововведения по сравнению с действую-

щим в организации процессом;

• совместимость, согласованность инновации с ценностями, норма-

ми, привычками работников организации;

Раздел II. ОСНОВЫ ИННОВАТИКИ

• сложность инновации, степень трудности понять и использовать ее;

• дифференцированность инновации по этапам, фазам, возможность

ее экспериментальной проверки;

• коммуникабельность инноваций, возможность включения их в сфе-

ру коммуникаций работников.

Различные комбинации этих характеристик, которые обусловлива-

ют, по Роджерсу, градации психологического îòíîøåíèÿ ðàáîòíèêîâ

îðãàíèçàöèé ê èííîâàöèÿì

, представлены на рис. 3.1.

Рис.3.1. Отношение работников к инновациям

В действительности на успешность инновации влияет множество

факторов. Так, последующие исследования показали, что на позитив-

ное или негативное восприятие того или иного инновационного про-

екта существенно влияют

• «свойскость» автора проекта: «наш/не наш», изобретено «не здесь»;

• размер первоначальных затрат;

• риск для фирмы — решающий фактор;

• своевременность: не слишком ли рано/поздно браться за данный

проект;

• психологический синдром страха перед успехом, а также барьер

интеллектуального дискомфорта;

• стадия жизненного цикла фирмы: к зрелости фирма утрачивает

инновативность, а в состоянии кризиса склонна к новациям;

• размер фирмы, степень ее формализованности;

• характер культуры персонала фирмы, и прежде всего ее руково-

дителей.

Глава 3. Люди в инновациях 67

Возможны и иные градации отношения работников к инноваци-

ям. С нашей точки зрения, за основу может быть принято многообра-

зие функций, выполняемых в инновационном процессе работниками

организацийGакторов. Соответственно, можно выделить такие их груп-

пы: эксперты, маркетологи, разработчики, проектировщики, изгото-

вители, распространители. В зависимости от особенностей новшества

и проекта как целого целесообразно выделять и другие функциональ-

ные группы участников. Их персональный состав в некоторых случаях

стабилен, особенно если он совпадает с персоналом подразделения

предприятия (отдел, лаборатория, КБ); в других случаях он неустойчив,

меняется от этапа к этапу.

В советское время ролевые позиции большинства этих групп, кро-

ме маркетологов (вместо маркетинговых служб тогда имелись отделы

сбыта), были изучены А.И. Пригожиным

и другими исследователями

нововведений. Однако на постсоветских предприятиях таких исследо-

ваний проведено очень мало, поэтому информации недостаточно.

Тем не менее очевидно, что в настоящее время слабым местом

многих российских инноваций является крайне недостаточное мар-

кетинговое их обоснование при подготовке проекта. Маркетинговые

службы созданы практически на всех предприятиях, но в их функции

редко входит участие в предпроектных исследованиях и оценке пер-

спективности предлагаемого новшества. Соответственно, работники

этих служб практически исключены из процесса принятия решения об

инновации. Исследователи обращают внимание на две причины такого

положения: воGпервых, ориентация на конкретного заказчика, а не на

свободный рынок; воGвторых, сохраняющееся с советских времен пред-

ставление о незанятости многих рыночных ниш, которое тогда было

реальностью, а теперь стало иллюзией, существующей ныне скорее в

головах директоров, чем в реальности

Вместе с тем уже отмечаются случаи, когда в период выхода новше-

ства на рынок специалисты отдела маркетинга забирают себе слишком

много функций, замыкают на себе все связи и даже технические вопро-

сы, так что в этом отделе сосредоточивается вся стратегия руководства

предприятия. Ориентируясь только на рынок, руководство упускает

из виду работу с персоналом и даже организацию производства, что

неминуемо ведет к конфликтам и снижению эффективности произ-

водства

Это неизбежные издержки развития. Главное состоит в том, что

среди россиян вновь пробудилась инновационная активность. Надо

помочь наполнить ее рациональными основаниями и правилами. Одну

из предпосылок движения в этом направлении составляет свойствен-

Раздел II. ОСНОВЫ ИННОВАТИКИ

ный россиянам êîëëåêòèâèçì. Он получает новый импульс именно на

почве такого общего дела, каким является инновация.

В самом деле, если в инновационном деле участвуют квалифициро-

ванные, творческие люди со сходными ценностными и поведенческими

установками, то в ходе инновационного процесса они начинают все

теснее консолидироваться. Консолидация углубляется при решении

конкретных задач, стержень которых составляет проблема интегра-

ции всех стадий и компонентов инновационного процесса и одновре-

менно — его интенсификации, сжатия во времени. При решении этой

проблемы формируется повышенный спрос на такие традиционные

качества большинства россиян, как доверие, открытость, склонность

к сотрудничеству и товарищескому соревнованию, любознательность

и изобретательность. Создается благоприятная атмосфера для обмена

знаниями, поиска и применения новых знаний. Формируется эффек-

тивная новаторская команда

Стремясь достичь целей, сформулированных в проекте инновации,

такая команда может сформировать собственную миссию — иннова-

ционную — в своей фирме, корпорации и, возможно, в более широкой

среде. Проблема инноватизации целей и миссии деловой организации,

фирмы или корпорации будет специально рассмотрена в гл. 9. Здесь

лишь подчеркнем, что консолидированная новаторская команда пред-

ставляет собой благодатную почву, на которой естественно будут вы-

растать образцы миссий деловых организаций в России.

Òîìàñ Â. Четыре желания и определение ситуации // Общая социология:

Хрестоматия / Сост. А.Г.Здравомыслов, Н.И.Лапин. — М.: Высш. школа,

2006. С. 203–210.

Òîìàñ Â., Çíàíåöêèé Ô. Три типа личности // Там же. С. 182.

Hagen E. On the Theory of Social Change. — Homewood, Dorsey Press, 1962. Цит.

по: Øòîìïêà Ï. Социология социальных изменений. —М.: АспектGПресс,

1996. С. 301–302. У Хагена инновационная личность сопоставлена с авторитарной

как склонной к подчинению авторитарной власти (такой смысл авторитар-

ной личности заложен в работах ряда западных авторов, в первую очередь у

Адорно). Однако в русском языке термин «авторитарный» относится прежде

всего к субъекту власти, а не к ее объекту. Поэтому мы заменили этот термин

в приведенной таблице термином «традиционная личность», что соответствует

качествам этой личности, перечисленным в данной таблице.

McClelland D. The Achieving Society. — N.Y.: Free Press, 1967.

Глава 3. Люди в инновациях 69

Êàðïîâà Þ.À. Введение в социологию инноватики. — СПб.: Питер, 2004.

Гл. 5. С. 79. В данном учебном пособии личностный аспект инноваций по-

лучил продуктивное развитие (см. гл. 5 и др.).

Ïðèãîæèí À.È. Нововведения: стимулы и препятствия. — М.: Политиздат,

1989. С. 125.

Áèçþêîâ Ï., Áèçþêîâà Â. Особенности деятельности работников на различных

этапах инновационного процесса // Инновации в постсоветской промышлен-

ности / Под ред. В.Кабалиной. — М.: ИСИТО, 2001. Ч. 2. С. 288, 296.

Êàáàëèíà Â. Модернизация постсоветской промышленности и проблемы

управления инновационным процессом на предприятиях // Инновации в

постсоветской промышленности. / Под ред. В. Кабалиной. — М.: ИСИТО,

2001. Ч. 2. С. 17–20.

Ãóðêîâ È.Á. Инновационное развитие и конкурентоспособность. —

М.: ТЕИС, 2003. С.72–73.

Äæèìïåë Ð.Ì., Ãðýé Á.Ë. Методы управления проектами // Со-

временное управление: Энциклопедический справочник. / Под ред.

Д.Н. Карпухина, Б.З. Мильнера. — М.: Издатцентр, 1997. Т. 1

Подробнее см.: Àëëèíãòîí Ì.À. Управление проектами // Инновационное

развитие территорий в России и ЕС: опыт, проблемы, перспективы. Кн. 3:

Коммерческое развитие научноGисследовательских организаций России /

Под ред. М.А. Аллингтона и др. — М.: Сканрус, 2001. Êîëîñîâ Â.Ã. Введение

в инноватику — СПб.: ИзGво СПбГПУ, 2002. Гл. 5.

Rogers E.M. Diffusions of Innovations. — N. Y.: The Free Press, 1962. Цит. по:

Ïåðëàêè È. Нововведения в организациях. — М.: Экономика, 1980. С. 97.

Там же. С. 98.

More R.A. Risk factors in accepted and rejected new industrial products // Ind.

Market. Manag. 1981. № 11; Sawer G.C. Innovation in organisations // Long

Rang. Plann, 1978. Vol. 11, № 6; Stumpe W.R. What the reaserch manager shoud

know about new product psychology // Res. Manag. 1979. № 22.

Ïðèãîæèí À.È. Нововведения: стимулы и препятствия. — М.: Политиздат,

1989. Ч. 2. Гл.2.

Âàðøàâñêàÿ Å. Принятие решения об инновациях // Инновации в пост-

советской промышленности / Под ред. В.Кабалиной. — М., ИСИТО, 2001.

Ч. 2. С. 254–259.

Áèçþêîâà Â. Изменения в деятельности разных групп персонала в условиях

инноваций // Инновации в постсоветской промышленности. / Под ред.

В. Кабалиной. — М.: ИСИТО, 2001. Ч. 2. С. 336–337.

Ìèëüíåð Á.Ç. Новаторские коллективы (команды) // Управление знаниями. —

М.: ИНФРАGМ, 2003. С. 127–135.