Ланкин В.Е. Менеджмент организаций
Подождите немного. Документ загружается.
методы контроля;
объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные,
автоматические, компьютеризированные);
сроки и продолжительность проверок;
последовательность, методики и допуски проверок.
4. Определение значений действительных и предписанных.
6. Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка).
7. Выработка решения, определение его веса.
8. Документирование решения.
9. Метапроверка (проверка проверки).
10. Сообщение решения (устное, письменный отчет).
11. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление
ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению
недостатков).
Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь
значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и
его границы.
Выделяют три основных вида управленческого контроля:
1) предварительный;
2) текущий (оперативный);
3) заключительный.
Предварительный контроль осуществляется до начала деятельности во время определения
ее целей и планов реализации. Целью такого контроля является определение
оптимальности разработанных планов путем моделирования будущей деятельности.
Текущий контроль производится от начала деятельности до момента получения
результата. Его цель – вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и
нормативов.
Заключительный контроль осуществляется после выполнения какой-либо программы. Его
цель – получение информации о деятельности работников, которых необходимо поощрить
за достигнутые результаты.
В управленческом контроле используются следующие типы нормативов: натуральные,
затратные, капитальные, доходные, программные, нематериальные, целевые.
151
Контроллинг ( от англ. control – руководство, регулирование, контроль) – новая
концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента.
Одной из основных причин возникновения и внедрения концепции конроллинга стала
необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-
процессами в организационной системе (т. е. на предприятии, в торговой фирме, банке,
органе государственного управления и др.). Контроллинг обеспечивает методическую и
инструментальную базу для поддержки (в том числе компьютерной) основных функций
менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для
принятия управленческих решений.
14.DДинамика групп и лидерство в системе менеджмента
Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с
позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди
ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему
делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их
мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному
воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении.
Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное,
но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело.
Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы
пытаться успешно управлять ими.
Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию
работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег,
товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп, что
оказывает на него исключительно большое влияние: либо помогая более полно
раскрываться его потенциалу, либо подавляя способности и желания работать
производительно, с полной отдачей. Организация ожидает от человека, что он будет
выполнять определенную роль. Если член организации успешно выполняет свою роль и
если при этом он сам лично удовлетворен характером, содержанием и результатами своей
деятельности в организации и своего взаимодействия с организационным окружением, то
не возникает конфликтных противоречий, подрывающих взаимодействие человека и
организации. Одним из важнейших условий этого является правильное построение роли и,
в частности, формирование верных предпосылок в отношении содержания, сущности и
роста данной роли в системе организации.
У социальной роли можно выделить 3 стороны:
1. Система социальных ожиданий форм поведения человека в соответствие с его
статусом (положением в обществе).
2. Система ожиданий человека от самого себя.
3. Открытое наблюдаемое поведение.
Петровский А.^В. выделяет следующие этапы развития трудового коллектива:
1. Диффузная группа (группа людей, не имеющих общей цели и деятельности).
2. Группа-ассоциация (есть общая цель, официальная структура, но нет совместной
деятельности).
152
3. Группа-кооперация (формируется общая деятельность).
4. Группа-автономия (развита групповая сплоченность, эффективная общая
деятельность).
5. Трудовой коллектив (организация, характеризующаяся совместной социально
значимой деятельностью).
Эффективное лидерство предполагает всесторонний самоанализ. Настоящие лидеры
постоянно задают себе вопросы типа: Что у меня хорошо получается? В чем мои сильные
стороны? Чего мне как лидеру не хватает? Над чем я еще должен работать, чтобы быть
лучше?
Признается, что лидерским способностям и умениям можно научиться. Известно также,
что лидерами становятся не сразу. Этому обычно предшествует определенный тип
карьеры в организации. Следует отметить, что лидерство – это не набор навыков и
умений, а качества характера, такие как, например, принятие на себя риска. Сила
лидерского влияния прямо пропорциональна степени принятия последователем того, что
лидер предлагает сделать. Власть и влияние являются главными в работе лидера.
Рассмотрим то, как используется власть в рамках эффективного лидерства.
Экспертная власть может помочь лидеру вести последователей за собой, если они
поверили в то, что лидер имеет больше специальных знаний в определенной области, чем
они.
Когда лидер пользуется властью примера, то она является во многих случаях причиной
признания и последующего обожания (харизма) лидера последователями. Данный
источник власти исходит непосредственно от последователей, и для этого лидеру
необходимо «найти» своих обожателей, а не наоборот.
Право на власть приобретается лидером в ходе его карьеры и исходит из его позиции в
организации. Однако реально этим правом лидер может пользоваться только до того
момента, пока это признается его последователями и принимается ими как указание к
действию.
Власть информации в лидерском варианте связана с индивидуальными способностями и
умением лидера соединять на своем уровне несоединяемые внизу концы
информационных потоков.
Принятие решения как источник власти важно для лидера на этапе его «последнего
слова», которого, как правило, ждут от него последователи. Эффективное лидерство
предполагает активное участие последователей на всех остальных этапах принятия
решения и высокий уровень «решительности» у самого лидера.
Вознаграждение и принуждение как источники власти в рамках эффективного лидерства
больше ассоциируются с возможностью быть или не быть в одной «упряжке» с
эффективным лидером, нежели чем с месячной премией или выговором.
Власть над ресурсами используется эффективным лидером для сбалансирования
недостатков и улучшения состояния дел.
153
Все большее значение для достижения эффективного лидерства играет власть связей,
реализуемая, в частности, путем создания так называемых сетевых структур,
способствующих поддержанию эффективного лидерства на должном уровне без
количественного роста организации. Лидер должен стремиться к эффективному
сочетанию всех возможных и имеющихся у него основ и источников власти, так как это
является одним из главных условий эффективного лидерства.
15.DУправление человеком и управление группой
Человек выполняет работу в окружении людей, во взаимодействии с ними. Он не только
исполнитель роли в организации, но и член группы, в рамках которой он действует. При
этом группа оказывает огромное влияние на поведение человека. А поведение человека,
его действия вносят определенный вклад в жизнь группы.
Характерными особенностями группы являются следующие. Во-первых, члены группы
идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и тем самым во внешних
взаимодействиях выступают как бы от имени группы. Во-вторых, взаимодействие между
членами группы носит характер непосредственных контактов, личного разговора,
наблюдения поведения друг друга и т.п. В-третьих, в группе наряду с формальным
распределением ролей, если таковое существует, обязательно складывается неформальное
распределение ролей, обычно признаваемое группой.
Эти и другие роли группового поведения люди выполняют в соответствии с их
способностями и внутренним призванием. Поэтому в хорошо функционирующих группах
обычно создаются возможности для того, чтобы человек мог вести себя в соответствии со
своими способностями к групповым действиям и органично присущей ему определенной
ролью члена группы.
Существует два типа групп: формальные и неформальные. Оба эти типа групп имеют
значение для организации и оказывают большое влияние на членов организации.
Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации.
Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру
ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними
функции и задачи.
Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальными
постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями,
общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т.п.
Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им главным
образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. В современном
русском языке под руководством, с точки зрения собственника, подразумевается либо
индивид (руководитель) или группа (руководящий состав), либо процесс, т.^е.
обладающий индивидуальными особенностями способ управления организацией.
Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером в организации, так
как лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа.
Лидерство – это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и
последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании
154
различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению
общих целей.
Эффективность организации, основанной на этом раннем типе лидерских отношений,
проявляется в ее способности быстро, в короткие сроки выполнять достаточно трудные
задачи, в наименее благоприятных условиях.
16.DРуководство: власть и партнерство
Об успехах менеджеров судят не по тому, что они делают, а по тому, как они побуждают к
работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них
определенным образом или влияя на них.
В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей
называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом.
Власть – это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один
человек зависит от другого, тем больше власти^и у того, и у другого. Обладание властью –
это возможность влияния на удовлетворение потребностей.
Формы власти можно классифицировать так: 1) власть, опирающаяся на принуждение,
обоснована верой в то, что руководитель имеет возможность наказывать подчиненного; 2)
власть, базирующаяся на вознаграждении, основана на вере исполнителя в то, что
влияющий может удовлетворить потребности исполнителя; 3) экспертная власть строится
на вере в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят
удовлетворить потребность; 4) эталонная власть – власть примера основана на
привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать; 5)
законная власть построена на вере исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать
приказания, а долг исполнителя – подчиняться.
Существует много способов управленческого влияния – это и воздействие через
общественные нормы, принципы и мораль данной организации, и прямые приказы,
поручения, и, наконец, негласный контроль, манипулирование, закулисная игра и т. д.
Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а
также от ситуации и способности руководителя. Поэтому реальной абсолютной власти не
существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В
организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти
имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных
полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от
другого лица, тем больше власть данного лица.
Вместе с тем в любой организации подчиненные обладают властью над своими
начальниками. Даже тюремные надзиратели в некоторой степени зависят от заключенных.
Они допускают некоторые нарушения тюремных правил со стороны заключенных в обмен
на более покорное поведение. Руководитель должен сознавать, что, поскольку
подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке
своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных адекватное
противодействие.
Каждый эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти,
достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных
155
чувства протеста и непокорности. Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь
власть его коллеги-руководители, секретари начальников, поскольку они обладают
необходимыми ему информационными ресурсами.
Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства
операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни
делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства
действий).
Достоинства делегирования:
освобождение времени менеджера;
возможность менеджеру заняться более важной работой (например,
стратегическими решениями);
возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных;
мотивация тех, кому осуществляется делегирование;
средство развития искусств и навыков сотрудников;
работа с кадровым резервом.
Недостатки делегирования:
организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий
менеджера;
имеется определенный риск;
в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и
компетенцией.
Список действий при делегировании:
1. Выделить существенное во всем многообразии активностей.
2. Определить активности, подлежащие делегированию.
3. Оценить выгоды делегирования.
4. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования.
5. Обсудить передаваемые активности.
6. Определить временные рамки и обеспечение делегирования.
7. Определить уровни ответственности при делегировании.
8. Обзор и оценка результатов делегирования.
Что надо и чего не надо делать для успешного делегирования.
156
Надо: планировать делегирование; обсуждать планируемое делегирование с
соответствующими личностями; обязательно давать тем, кому делегированы полномочия,
закончить эффективно выполняемую работу.
Не надо: оставлять людей в состоянии сомнения; включаться, диктовать ход работы,
которая уже выполняется в порядке делегирования; делегировать все активности одним и
тем же сотрудникам; применять методы кредитования при делегировании («потом
посмотрим»).
17.DСтиль менеджмента и имидж (образ) менеджера
Стиль управления – типичная манера и способ поведения менеджера. Существует
несколько классификаций стилей менеджмента.
Стили могут классифицироваться по следующим критериям.
1.^Критерий участия исполнителей в управлении:
вторитарный (единолично менеджер решает и приказывает – сотрудники
исполняют);
сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);
втономный (менеджер играет сдерживающую роль – сотрудники решают сами,
обычно большинством).
2.^Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций
управления:
управление через инновацию (разработка инновации – как руководящее задание);
управление с помощью задания цели (на каждом иерархическом уровне задают
цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем);
3.^Критерий преимущественной ориентации.
слабое управление – нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба
забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала;
управление по задачам – с сотрудниками обращаются, как с исполнительными
механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие
отношения;
клубное управление – господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают
решением задач;
управление по среднему пути – достигается компромисс между требованиями по
работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда;
сильное управление - идеальный стиль.
На рис.17 представлена модель Блейка – Мутона, включающая 5 основных стилей
руководства. Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1
до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9.
Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81
157
позицию (9х9), т.е. 81 вариант стиля управления. Блейк и Моутон описали пять крайних и
наиболее характерных позиций матрицы.
Рис.17. Модель Блейка – Мутона
1.1. – нищета управления (примитивное руководство). Со стороны руководителя
требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое
позволит избежать увольнения.
Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно
относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства.
1.9. – клубное управление (социальное руководство). Руководитель сосредоточивается
на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об
эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые
уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя
сказать о процессе производства.
9.1. – авторитет – подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности
выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.
Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о
производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности.
5.5. – организация (производственно-социальное управление). Руководитель достигает
приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего
морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело
сочетает заботу о людях с заботой о производстве.
158
9.9. – команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности,
руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям
организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую
производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который
одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству.
Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства –
оптимальным стилем – было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой
руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое
же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов
деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что
профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем
руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей
работы.
Успех стиля управления можно оценивать по критериям:
воздействия на прибыль и издержки;
реализации задач при разработке продукции;
реализации задач организации;
реализации задач в управлении персоналом (продолжительность отсутствия,
удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного
достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).
Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом
следует учитывать:
личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция,
отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и
творческий потенциал, уровень образования);
зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские
элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли
они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться
индивидуально или в группе, давление сроков);
организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и
децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения,
четкость путей информации и связи, степень контроля);
условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального
обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности
и структуры).
Поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным
признаком качества менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и
создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор
кадров, изменять оргструктуры и организацию труда).
Специфика работы менеджера заключается в постоянном общении с деловыми
партнерами, подчиненными, клиентами. Поэтому одной из важнейших задач менеджера
159
является умение научиться оставлять о себе хорошее впечатление, т. е. научиться
формировать хороший имидж, под которым понимается формируемый в глазах общества
комплекс его внешних и внутренних качеств. Положительный имидж всегда способствует
карьерному продвижению менеджера.
18.DКонфликтность в менеджменте
Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-
разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии
часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает
тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт
определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или
организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. То есть
конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Менеджер,
согласно своей роли, находится обычно в центре любого конфликта в организации и
призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом
является одной из важнейших функций руководителя.
С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый
– это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в
ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много
методов разрешения таких конфликтов. Второй – это конфликт, вызванный тем, что
участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме.
Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов,
связанных с противоречием целей. И, наконец, третий – это чувственный конфликт,
появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в
основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга
раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты
труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с
психикой личности.
Можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности (связанные с
противоречиями между «хочу», «могу» и «надо» в человеке), между личностями (на
профессионально-производственной, социальной и эмоциональной почве), внутри
группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой.
Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида чувствовать себя агрессивно
по отношению к другим и вызвать тем самым личностный конфликт.
Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело,
несбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности и
т.д.
Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество,
компромисс, уход от конфликта, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п.
Существуют следующие стратегии поведения в конфликте:
1) уход от взаимодействия;
2) сглаживание;
3) борьба;
160