Курсовая работа - Процессный подход к управлению организацией

Подождите немного. Документ загружается.

осуществлением перевозок, отдел снабжения производит поставки

материалов необходимых для производства, ему подчиняются базы и склады

предприятия.

Финансово-экономический отдел руководит плановой работой на

предприятии, разрабатывает план и контролирует его выполнение,

организует внутрихозяйственный расчет, ведет статистический учет,

определяет экономическую эффективность организационных и технических

мероприятий, выдвигает перед руководством предприятия задачи по

совершенствованию производства.

Главный экономист занимается регулированием отношений,

обусловленных экономической средой. Ему подчиняются планово-

экономический отдел, занимающийся текущим и перспективным

планированием себестоимости изделий и определением цен на них, главный

бухгалтер и подчиняющаяся ему бухгалтерия, проводящие учетную

политику на предприятии, финансовый отдел, осуществляющий управление

денежными потоками на предприятии.

Производственно технический отдел разрабатывает и внедряет

прогрессивные технологические процессы, передовые формы организации

производства и труда, оформляет необходимую техническую документацию.

Главный инженер управляет технической политикой на предприятии, у

него имеется заместитель технического директора, занимающийся вопросами

разработки, внедрения новой техники.

Начальник отдела кадров отвечает за кадровую и производственную

политику на предприятии. Ему подчиняются отдел кадров, который отвечает

за работу с кадрами предприятия, охрана предприятия, а также начальник

управления производством, имеющий в подчинении начальников цехов.

Начальник отдела маркетинга управляет маркетинговой деятельностью

на предприятии и развитием внешнеэкономических связей предприятия. Он

руководит центром маркетинга, которому подчиняется отдел сбыта,

занимающийся процессом отгрузки изделий.

Бухгалтерия ведет бухгалтерский учет, осуществляет контроль за

расходованием средств, составляет отчеты и бухгалтерские балансы,

производит расчеты с рабочими и служащими, анализирует

производственно-хозяйственную деятельность.

На предприятии созданы следующие подразделения:

- Лесопильный цех,

- Сушильный цех,

- Деревообрабатывающий цех,

- Производственно-технический отдел,

- Отдел главного механика,

- Отдел главного энергетика,

- Отдел охраны труда,

- Отдел сбыта и маркетинга,

- Отдел леса,

- Цех реализации,

- Планово-экономический отдел,

- Финансовый отдел,

- Отдел труда и заработной платы,

- Бухгалтерия.

В таблице 1 представлены технико-экономические показатели ЗАО

«АВА Компани». Предприятие оснащено новейшим оборудованием и

выгодно отличается от других деревообрабатывающих заводов в России. Это

подтверждается следующими фактами:

- к осени 2006 года была запущена в эксплуатацию первая очередь

завода – лесопильная рама немецкой фирмы EWD, способная перерабатывать

до 60 тыс. кубометров березового пиловочника в год;

- в мае 2007 года сдана в эксплуатацию собственная железнодорожная

ветка, примыкающая к крытому складу. Компания получила возможность

единовременно отгружать до 6 вагонов;

- в августе 2007 года запущен участок строгания, оснащенный

четырехсторонними строгальными станками немецкой фирмы Weinig

суммарной производительностью более 25 тысяч кубометров строганного

пиломатериала в год;

Таблица 1

Технико-экономические показатели ЗАО «АВА Компани» и его

филиалов в динамике за 2007-2008 гг.

№

п/

Показатели

2007 2008

Темп

прироста

План Факт %

выполн.

плана

План Факт %

выполн.

плана

1 Объем реализуемой

продукции, млн.руб.

279 273 97,8 385 382 99 +39,9

Производственная

мощность, тыс.

кубометров

-по лесозаготовке

-по лесопилению

-по деревообработке

143

125

140

120

97,9

184

149

180

140

97,8

93,9

90,9

+28,6

+16,7

+20,7

Численность

персонала

предприятия, чел.

- 278 - - 625 - +124

4 Годовой фонд

оплаты труда, тыс.

руб.

- 11563 - - 26485 - +129

5 Среднемесячная

заработная плата,

руб.

- 41593 - - 42376 - +1,9

Себестоимость

реализуемой

продукции, тыс.

руб.

479975 481816 100,4 451548 453781 100,5 -5,8

Чистая прибыль,

тыс. руб.

29453 26050 88,4 32967 30535 92,6 +17,2

- в сентябре 2007 года мощности лесопильного производства в филиале

ЗАО «АВА Компани» «Атакский леспромхоз» рассчитаны на переработку

более 40 тыс. кубометров березового пиловочника в год;

- в ноябре 2007 года запущен в эксплуатацию новейший лесопильный

комплекс немецкой фирмы EWD на базе ленточнопильного оборудования,

мощностью 50 тыс. кубометров березового пиловочника по входу и

сушильные камеры, общим объемом 1200 кубометров единовременной

загрузки;

- в марте 2008 года компания стала полноправным членом

Национальной Ассоциации Деревообработчиков Лиственных Пород (NHLA)

Северной Америки;

- в мае 2008 года начались первые отгрузки высокосортных

пиломатериалов на рынок США;

- в августе 2008 года начались массовые отгрузки чистовой мебельной

заготовки на экспорт. Покупателями выступили законодатели мебельной

моды – мебельные предприятия Италии;

- в октябре 2008 года осуществлены первые отгрузки чистовых

мебельных заготовок в Чехию, производителю мебели для всемирного

концерна IKEA;

- в ноябре 2008 года приступило к работе механизированное

лесозаготовительное звено, оснащенное новой лесозаготовительной техникой

международного концерна John Deer.

- в декабре 2008 года завод полностью перешел на круглосуточный

режим работы.

Таким образом, менее чем за год (с момента пуска первой очереди) в

Омске был построен и начал свою работу не имеющий аналогов в России и

Европе лесопильно-перерабатывающий завод со всей необходимой

инфраструктурой и собственной сырьевой базой, объединивший в себе:

- лесозаготовку;

- лесопиление и сушку;

- первичную обработку сухого березового пиломатериала;

- глубокую обработку древесины: производство чистовой мебельной

заготовки из березы и березового мебельного щита.

По состоянию на февраль 2009 года сумма инвестиций в предприятие

составила 65 млн. долларов США. Производственные мощности по

лесозаготовке достигли уровня 180 тысяч кубометров в год, мощности по

лесопилению – 140 тысяч кубометров в год, мощности по деревообработке –

70 тысяч кубометров в год.

Общий объем лесных ресурсов предприятия составляет около 9,5 млн.

куб. метров леса на корню. Преобладающей породой лесов является береза.

Резкий континентальный климат области предопределяет высокую

прочность, низкую дефектность и особую тональность сырья. Общая

мощность собственной лесозаготовки предприятия составляет более 250

тысяч куб. метров в год. На головном заводе и филиалах компании работают

625 человек.

2.2. Характеристика управления организацией с позиции процессного

подхода

На каждом предприятии существует возможность внедрения

процессного подхода. Рассмотрим систему управления организацией при

процессном подходе, а именно требования к внедрению и преимущества

процессно-ориентированного управления.

Как правило, основных бизнес-процессов на предприятии немного,

обычно не более десяти. Процессный подход подводит к необходимости

перехода на так называемое «тощее производство» или «тощую»

ресурсосберегающую организационную структуру (Lean production).

Основными чертами такой реорганизации являются:

- широкое делегирование полномочий и ответственности;

- сокращение числа уровней принятия решений;

- сочетание принципа целевого управления с групповой организацией труда;

- повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции и

услуг, а также работы предприятия в целом;

- автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов.

Процессный подход к управлению бизнес-процессами и последующей

разработке требований к информационным системам позволяет оперативно

сопровождать (изменять и дорабатывать) описанные рациональные

технологии работ, безболезненно (параллельно с эксплуатацией) для

пользователей модернизировать информационную систему предприятия,

наращивать мощность базы данных и поддерживать ее в актуальном

состоянии.

Другим важнейшим преимуществом применения процессного подхода

является возможность формализации технологии выполнения работ по

реорганизации деятельности предприятий и проектированию

информационных систем поддержки рациональных бизнес-процессов.

Основными целями проектирования интегрированной системы

предприятия, как правило, являются:

- проведение системного анализа бизнес-процессов и моделирование

рациональных технологий работы предприятия;

- разработка перспективной организационной структуры предприятия и

варианты распределения между структурными подразделениями элементов

рациональных технологий работ;

- разработка положения по организации управления предприятия;

- разработка системного проекта интегрированной информационной

системы предприятия.

Изучение существующей организационной структуры и финансово-

хозяйственной деятельности деревообрабатывающего завода позволил

выделить два вида бизнес-процессов технологии работ завода:

1. Основные бизнес-процессы, которые представляют

определенную коммерческую ценность для клиентов и в результате

выполнения которых покрываются затраты и формируется прибыль завода;

2. Обеспечивающие бизнес-процессы завода.

В состав основных бизнес-процессов завода входят следующие:

- производство фанеры;

- производство товаров народного потребления (ТНП) и изделий из

отходов производства;

- торговля балансом;

- реализация бартерных сделок.

К обеспечивающим бизнес-процессам завода относятся:

- финансовое обеспечение;

- оперативное планирование;

- информационное обеспечение;

- юридическое обеспечение;

- обеспечение транспортом;

- охрана окружающей среды;

- управление персоналом;

- обеспечение качества;

- хозяйственное обеспечение;

- бухгалтерский учет и отчетность;

- строительство;

- медицинское обеспечение;

- делопроизводство и др.

Как уже отмечалось, число основных бизнес процессов на предприятии

составляет не более десяти (в нашем случае их четыре), а вот число

обеспечивающих достигает нескольких десятков. В рассматриваемом

примере число обеспечивающих процессов составило 34.

Рис. 3. Границы бизнес-процессов [10]

Каждый бизнес-процесс имеет свом границы (рис. 3) и определенные

роли (владелец, лидер, член команды, внешний консультант, координатор,

коммуникатор).

Внешний

Первичный

поставщик

Бизнес-

процесс

Вторичный

клиент

Вторичный

поставщик

Первичный

клиент

Косвенный

клиент

Потребитель

Внешний

клиент

Внутренний

На заводе генеральный директор и его заместители являются

владельцами бизнес-процессов и отвечают за эффективность их выполнения.

Для всех бизнес-процессов должны быть разработаны

соответствующие функционально-информационные модели, назначение

которых заключается в следующем:

 Определение трудоемкости бизнес-процессов и трудозатрат

участников бизнес-процессов, а также разработка обоснованных

рекомендаций по реорганизации бизнес процессов;

 Разработка системы учета затрат для проведения анализа

эффективности выполнения бизнес-процессов на основе выполняемых

функций (действий) (функционально-стоимостной анализ / Activity Based

Costing) участниками бизнес-процессов – структурными подразделениями и

должностными лицами завода;

 Оценка себестоимости бизнес-процессов завода;

 Разработка системы планирования (бюджетирования) по

структурным подразделениям завода;

 Текущий фактический контроль за процессом выполнения

бюджетов (планов) и определения отклонений;

 Разработка Положения по документообороту завода, в котором

представлены схемы и модели процедур документооборота по каждому

бизнес-процессу завода;

 Разработка системного проекта корпоративной информационной

системы завода, состоящего из структуры и состава автоматизированных

рабочих мест, их функциональных и информационных спецификаций, а

также состава технических средств для каждого бизнес-процесса завода;

 Внедрение корпоративной информационной системы завода

путем перестройки программных средств на модели бизнес-процесса [10].

2.3. Рекомендации по внедрению элементов процессного подхода в

деятельность деревообрабатывающего завода

Исходя из технико-экономических показателей и общей

характеристики предприятия можно сделать вывод, что на предприятии до

сегодняшнего момента не внедрен процессный подход, а так как предприятие

новое, то владельцам необходимо окупать затраты на строительство завода,

поэтому каждая бракованная заготовка отдаляет их от этой возможности еще

на некоторое время. Таким образом, внедрение процессного подхода повысит

эффективность деятельности предприятия.

Рассмотрим далее пошаговую стратегию внедрения процессного

подхода в ЗАО «АВА Компани».

Следует разработать план по внедрению элементов процессного

подхода на предприятии:

1) Ознакомление руководства и персонала завода с международными

стандартами качества семейства ИСО 9001:2008, которые регулируют

внедрение процессного подхода;

2) Адаптация основных положений стандартов семейства ИСО

9001:2008 под специфику деятельности завода;

3) Создание политики предприятия, ориентированной на

реорганизацию деятельности в области качества;

4) Создание системы целей, согласно новой политике.

В качестве конкретного шага в рамках данной работы будет

представлен «План по корректирующим и предупреждающим действиям»,

разработанный на основе стандартов семейства ИСО 9001:2008.

В рамках данной работы рассмотрим возможное осуществление одного

из пунктов Плана.

Таблица 2

План по корректирующим и предупреждающим действиям для

деревообрабатывающего предприятия ЗАО «АВА Компани»

№ п/п

Возможное несоответствие

Причины несоответствия

Содержание мероприятия

Срок исполнения

Ответственныйисполнитель

Чем заканчивается работа

1 Начальник цеха отвечает

только за один этап

обработки сырья и не

заботится о конечном виде

изделия

Не разработана

политика

организации по

осуществлению

процессного

подхода в

соответствии со

стандартами

семейства ИСО

9001:2008

Ознакомление руководства и

персонала завода с

международными стандартами

качества семейства ИСО

9001:2008, которые регулируют

внедрение процессного подхода

Разработка

плана

мероприятий

2 На заводе отсутствует

база, созданная на основе

расчетов трудоемкости

бизнес-процессов и

трудозатрат участников

бизнес-процессов

Использование

организационной

системы

управления

организацией,

которая не

подразумевает

выделение

бизнес-процессов

Составление информационной

базы данных, в которой должны

отражаться все затраты на

проведение бизнес-процессов

Создана база

данных

3 На заводе не существует

документации, которая бы

определяла и описывала

все бизнес-процессы

предприятия, их

эффективность и

себестоимость

Существующая

документация не

в состоянии

охватывать весь

перечень

необходимых для

процессно-

ориентированного

управления

организацией

данных

Проведение работ по описанию

каждого бизнес-процесса

предприятия, его этапов и

технологического процесса, а

также создание новых видов

документов, удобных для

фиксирования всех действий

внутри бизнес-процессов,

ответственных за бизнес-

процессы, полной

себестоимости каждого

процесса, и оценки

эффективности его проведения

Внедрение

документации

основанной на

описании

бизнес-

процессов.

Одновременное

вытеснение

некоторых

видов

документации

или их

объединение

4 Отсутствие необходимого

программного

обеспечения для ведения

документации по

описанию бизнес-

процессов, действий

работников и их

обязанностей

На предприятии

имеется

программное

обеспечение,

которое не имеет

возможности

управления

организацией с

точки зрения

процессного

подхода

Покупка необходимого

программного обеспечения,

специализирующегося на

проектировании и управлении

предприятием; моделировании,

анализе и оценке бизнес-

процессов; документировании

бизнес-процессов в соответствии

с требованиями международных

стандартов; разработке,

внедрении и сопровождении

корпоративной информационной

системы

Внедрено

программное

обеспечение,

которое

обслуживается

специалистом и

на основе

которого

ведется

управление

организацией