Курсовая работа - Процессный подход к управлению организацией

Подождите немного. Документ загружается.

Ключевыми моментами для внедрения процессного подхода к

управлению являются:

1) определение и описание существующих бизнес-процессов и порядка

их взаимодействия в общей сети процессов организации;

2) четкое распределение ответственности руководителей за каждый

сегмент всей сети бизнес-процессов организации;

3) определение показателей эффективности и методик их измерения

(например, статистических);

4) разработка и утверждение регламентов, формализующих работу

системы;

5) управление ресурсами и регламентами при обнаружении

отклонений, несоответствий в процессе или продукте или изменений во

внешней среде (в том числе изменение требований заказчика).

С внедрением процессного подхода к управлению организации

имеются следующие возможности:

- Возможность 1. Процессный подход позволяет оптимизировать

систему корпоративного управления, сделать ее прозрачной для руководства

и способной гибко реагировать на изменения внешней среды. При внедрении

процессного подхода регламентируются:

 порядок планирования целей и деятельности;

 взаимодействие между процессами и подразделениями

организации;

 ответственность и полномочия владельцев процессов и других

должностных лиц;

 порядок действий сотрудников в нештатных ситуациях;

 порядок и формы отчетности перед высшим руководством;

 система показателей, характеризующих результативность и

эффективность деятельности организации в целом и его процессов;

 порядок рассмотрения результатов деятельности и принятие

управленческих решений по устранению отклонений и достижению

плановых показателей.

Внедрение в организации процессного подхода в первую очередь

подразумевает работу по описанию и регламентации бизнес-процессов, в

рамках которой:

1) проводится распределение ответственности за результаты работ,

входящих в состав процессов;

2) определяется система взаимодействия процессов между собой, а

также с внешними поставщиками и потребителями;

3) определяется перечень документации, необходимой для

функционирования процессов (инструкции, регламенты, положения,

методики, должностные инструкции и т.д.);

4) составляется график разработки и внедрения этой документации;

5) устанавливаются показатели деятельности процессов, способы и

формы сбора информации и порядок отчетности перед руководителями;

6) определяются границы показателей, характеризующие нормальное

течение процессов;

7) устанавливаются критерии, по которым начинается работа по

устранению причин отклонения.

- Возможность 2. Процессный подход позволяет получить и

использовать систему показателей и критериев оценки эффективности

управления на каждом этапе производственной/управленческой цепочки.

Система показателей, построенная в рамках процессного управления,

структурируется по четырем направлениям:

 показатели результата деятельности отдельных процессов и

организации в целом (достижение запланированных результатов по

объему, качеству, номенклатуре и срокам);

 показатели эффективности деятельности отдельных процессов и

организации в целом (отношение полученных результатов к затратам

времени, финансовых и других ресурсов);

 показатели продуктов, производимых процессами организации;

 показатели удовлетворенности клиентов результатами

деятельности организации.

При внедрении процессного подхода разрабатывается двухступенчатая

система показателей:

а) показатели, по которым владелец процесса оценивает

результативность и эффективность своего процесса и работ, входящих в его

состав;

б) показатели, по которым владелец процесса отчитывается перед

высшим руководством о результатах деятельности процесса.

В число процессов, которые существуют в организации, входит также

процесс управления организацией. Владельцем этого процесса является

генеральный директор. Управление деятельностью организации

производится на основе отчетных показателей, которые владельцы процессов

передают высшему руководству.

- Возможность 3. Процессный подход обеспечивает уверенность

соучредителей организации в том, что существующая система управления

нацелена на постоянное повышение эффективности и максимальный учет

интересов заинтересованных сторон, поскольку:

1) система основана на измерении показателей деятельности

организации, планировании и достижении непрерывного улучшения

результатов деятельности;

2) система направлена на удовлетворение потребностей пяти групп

лиц, заинтересованных в деятельности организации:

 соучредители (инвесторы);

 потребители на рынке;

 персонал организации;

 поставщики;

 общество.

- Возможность 4. Разработанная и внедренная система управления

бизнес-процессами (СУБП) обеспечивает реализацию в организации

процессного подхода в соответствии с требованиями МС ИСО 9000:2000 и

получение соответствующего сертификата.

Наличие сертификата соответствия системы менеджмента качества

требованиям МС ИСО 9001:2000 гарантирует потребителям, что организация

не только выполнит заявленные требования потребителя, но и постарается

установить и выполнить его предполагаемые требования, а также что

вопросам качества работы уделяется большое внимание. Подобная

организация получает конкурентные преимущества на рынке услуг.

- Возможность 5. Внедрение процессного подхода к управлению и

построению системы менеджмента качества гарантирует четко

определенный порядок и ответственность за разработку, согласование,

утверждение и ведение документации.

- Возможность 6. Основой процессного подхода к управлению является

принятие решений, основанное на фактах, поэтому большое значение имеет

наличие в организации информационной системы. Внедряемая в организации

информационная система позволяет получать владельцам процессов

объективную информацию. Для ведения управления в том случае, если она

строится в рамках единой системы управления организацией на основе

процессного подхода. В том случае, если система автоматизации внедряется

без учета потребностей реального управления организацией, то очень велика

вероятность неудачного завершения такого проекта.

Внедрение процессного подхода к управлению в организации

рассматривается как проект. Основным заказчиком результатов этого

проекта является высшее руководство организации и владельцы процессов

[16, стр. 39-42].

1.5. Функции процессного подхода

Обзор современной литературы позволяет собирательно представить

управление как процесс планирования, организации, распорядительства,

мотивации, руководства, координации, контроля, коммуникации,

исследования, оценки, принятия решений, подбора персонала,

представительства и ведения переговоров или заключения сделок.

Обычно при рассмотрении процессного подхода выделяют четыре

основные функции, применимые ко всем организациям: планирование,

организация, мотивация и контроль.

Функции управления в процессном подходе имеют две общие

характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима

коммуникация. Принятие решений и коммуникация играют роль связующих

процессов при осуществлении планирования, организации, мотивации, и

контроля.

Рассмотрим кратко четыре существенные функции управления с точки

зрения процессного подхода:

1. Планирование. При планировании руководитель вначале должен

сформулировать цели организации. Затем, поставив общие задачи, он должен

определить, какие конкретные работы (задания) необходимо выполнить

сотрудникам организации в определенный отрезок времени. Для того чтобы

планы были реальными, а не иллюзорными, руководителю следует учесть

наличие всех ресурсов как организации в целом, так и каждого

подразделения в отдельности.

При планировании руководитель обязан всякий раз четко ответить на

три основных вопроса:

1) Где мы находимся в настоящее время?

2) Куда хотим двигаться?

3) Как мы собираемся это делать?

Другими словами, планирование – это способ, с помощью которого

руководитель пытается задать единое направление вектору усилий всех

членов организации на достижение ее общих целей в определенный отрезок

времени. При этом необходимо учитывать две существенные

характеристики, присущие организационным структурам, а именно:

горизонтальное и вертикальное разделение труда.

2. Организация. По окончании процесса планирования руководитель

должен организовать выполнение запланированных работ (заданий),

поскольку без осуществления организационных мероприятий сами по себе

планы, разумеется, в жизнь не воплотятся.

Руководитель должен распределить между структурными

подразделениями работы (задания), а также в соответствии с планом довести

до исполнителей порядок их выполнения и порядок взаимодействия

подразделений (горизонтальное разделение труда).

Важным средством, с помощью которого руководитель осуществляет

функцию организации в процессе управления, является выдача заданий

подчиненным ему линейным руководителям и делегирование им

необходимых полномочий (вертикальное разделение труда).

Линейные руководители организуют выполнение поставленных задач в

подразделениях.

Рядовые исполнители получают инструкции и необходимые орудия

труда для выполнения конкретной работы (задания) в соответствии с

принятым руководителем планом.

3. Контроль. Контроль – это каждодневный текущий процесс,

призванный обеспечить выполнение планов организации.

Существуют три аспекта управленческого контроля:

1) Установление стандартов – точное определение конкретных

промежуточных целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный

при планировании отрезок времени.

2) Измерение того, что было в действительности достигнуто, и

сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами.

3) Определение отклонений от первоначального плана и выявление

причин отклонений в целях его корректировки.

Каждая из названных функций управления должна осуществляться

либо самим руководителем предприятия или подразделения либо при

помощи плановой службы, но под тщательным и постоянным контролем со

стороны руководителя. Фактически детальное планирование и постоянный

контроль – неотъемлемые составляющие полноценного труда любого

руководителя.

4. Мотивация. С точки зрения процессного подхода мотивация – это

процесс побуждения других к деятельности для достижения целей

организации. Руководителю следует определить круг потребностей своих

работников и обеспечить для них способ удовлетворить эти потребности

через хорошую работу. Иными словами, руководитель должен опять же

самостоятельно изыскивать методы и средства мотивации подчиненных

работников к производительному труду. В противном случае «даже

прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации

не имеют никакого смысла».

При процессном подходе акцентируется внимание на том, что

управление представляет собой непрерывную серию взаимосвязанных

функций.

Сами по себе такие важные управленческие процедуры, как

планирование, организация и контроль, не представляют особой трудности.

В данных областях наработан конкретный практический опыт, существуют

рекомендации и пособия по выполнению названных процедур. Заслуга в этом

принадлежит школе научного управления, а также административному и

количественному подходам.

Тем не менее процесс управления в целом остается по-прежнему

сложным и, как следствие, по мнению автора, крайне неэффективен.

Концепция процессного подхода по-прежнему остается нереализованной в

полной мере. Она не дает руководителю четкого и ясного алгоритма

эффективного управления. Число основных функций, входящих в процесс

управления, строго не определено. Отсюда нет единого мнения о том, какие

из них следует считать существенными в процессе управления, а какие нет.

Очевидно, причиной этому является все та же непредсказуемость

человеческого поведения. Не случайно в современном процессном подходе

появилась функция мотивации, которую в ряду остальных управленческих

функций А. Файоль не рассматривал. Ее появление свидетельствует лишь о

том, что на современном этапе осознана важность человеческого фактора при

управлении. Однако ввиду отсутствия действенных научно обоснованных

методов решения этой проблемы непосильный поиск путей ее решения

возложен на менеджеров.

Таким образом, проблема мотивации, как таковая, должна быть

начисто снята с повестки дня любого руководителя, что только и позволит

упростить весь процесс управления, сделав его эффективным прежде всего за

счет всестороннего содействия со стороны каждого работника реализации

планов предприятия.

Как писал К. Девис: «Различные виды управленческой деятельности,

как, например, планирование, организация, принятие решений, остаются

нераскрывшимися канонами до тех пор, пока лидер не приводит в действие

рычаги мотивации в людях и не направляет их к поставленным целям».

Следует сделать вывод, что путь к упрощению процесса управления, а

значит, к наивысшей его эффективности лежит только через решение

проблемы эффективной мотивации труда, которая является не просто одной

из функций управления, но, без преувеличения можно сказать, эквивалентна

по своей значимости всем прочим управленческим функциям [3, стр. 64-69].

2. Процессный подход к управлению деревообрабатывающим заводом

2.1. Общая характеристика предприятия

ЗАО «АВА Компани» завершило 15 ноября 2007 года постройку

крупнейшего в Сибири деревообрабатывающего завода. Инвестором

выступила группа компаний «Тройка Диалог». Строительные работы были

начаты в промышленной зоне г. Омска, на территории строительного двора

законсервированной ТЭЦ-6, а также в поселке Атак Тарского района Омской

области, где создан филиал компании «Атакский леспромхоз». Ко дню пуска

завода также было приурочено открытие второго филиала –

«Седельниковского» в селе Кайзесс, Седельниковского района Омской

области. Создана вся инфраструктура для функционирования нижнего склада

именно как филиала, включая энергообеспечение, телефонную, радио- и

спутниковую связь, интернет. Расположение филиалов и нижних складов

логически распределено непосредственно на основных автомагистралях

области с асфальтовым покрытием на расстоянии от 30 до 60 километров до

верхних складов. Общая мощность лесозаготовки предприятия составляет

более 250 тысяч куб. метров в год. Сейчас этот деревообрабатывающий

комплекс обеспечивает северным районам области загрузку заказами по

заготовке, транспортировке и переработке леса.

Деревообрабатывающий завод в Омске рассчитан на выпуск

исключительно высококачественной мебельной заготовки – полированных

щитов из натурального цельного дерева, преимущественно из берёзы.

Основным рынком сбыта этой продукции стала Европа, которая готова

покупать мебельные щиты в неограниченном объёме для изготовления

мебели и изделий интерьера. Цены на березу на мировом рынке находятся на

уровне ценных пород. Мебельные щиты из нее износоустойчивы, хорошо

обрабатываются, а главное – это экологически чистые изделия, не

выделяющие продуктов распада химических соединений. На данный момент

географию продаж составляют Польша, Чехия, Австрия, Италия,

Великобритания, США, Канада, Китай, Ю. Корея, Москва, Новосибирск,

Качканар, Екатеринбург, Казахстан.

В настоящее время наличие в Омской области спелой и перезрелой

древесины оценивается в объёме более 205 млн. кубических метров.

Естественный ежегодный прирост деревьев разных пород составляет от 6 до

7 млн. кубометров. Для содержания лесного хозяйства региона в здоровом

состоянии необходимо осваивать расчетную лесосеку в объеме не менее 6

млн. кубометров древесины в год. В 2008 году было выдано разрешений на

вырубку всего 2 млн. кубометров. Так что регион заинтересован в

реализации крупных проектов в сфере лесопереработки, подобных

открывшемуся в 2007 году производству. «АВА Компани» взяла в Омской

области в аренду на 49 лет более 200 гектаров лесных угодий. Причем она

обязана проводить лесовосстановительные работы, чтобы лесопользование

стало неистощимым.

Качество продукции обеспечивается использованием современного

лесопильного, сушильного и оптимизированного оборудования от ведущих

немецких производителей (EWD, Muhlbock, Weinig, Paul), с одной стороны, и

американскими технологиями пиления, сортировки и обработки – с другой.

Эти преимущества предопределяют исключительность продукции, под

торговой маркой «Русская береза».

Рассмотрим основные должностные обязанности в рамках системы

управления предприятия:

Отдел материально-технического снабжения производит оформление

документов на реализацию готовой продукции, следит за соблюдением

договорной дисциплины и выполнением плана отгрузки продукции.

Начальник отдела снабжения отвечает за управление процессами

снабжения и сбыта. В его подчинении находятся следующие отделы: отдел

комплектации, отвечающий за комплектацию изделий покупными

полуфабрикатами, транспортное управление, занимающееся организацией и