Курсовая работа - Организация как система управления

Подождите немного. Документ загружается.

Органической составной частью планирования при этом становится

составление прогнозов, показывающих возможные направления будущего

развития организации, рассматриваемой в тесном взаимодействии с окру-

жающей ее средой. Прогнозы на будущее и стратегические планы

составляют основу текущих планов, с помощью которых организуется

работа предприятия.

Организация – вторая функция управления, задачей которой

является формирование структуры организации, а также обеспечение всем

необходимым для ее нормальной работы – персоналом, материалами,

оборудованием, зданиями, денежными средствами и др. В любом плане,

составляемом в организации, всегда имеется стадия организация, т. Е.

создания реальных условий для достижения запланированных целей.

Нередко это требует перестройки структуры производства и управления с

тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям

рыночной экономики. Для многих организаций (прежде всего,

государственных) эта задача является новой, так как в прежних условиях

хозяйствования использовались типовые структуры управления,

разрабатываемые централизованно для различных отраслей. В связи с тем,

что они были жестко связаны со штатным расписанием, предприятия не

стремились к их изменению, которое могло привести к сокращению штата.

В настоящее время организации формируют структуру управления в

соответствии с собственными потребностями. Анализ изменений по-

казывает, что многие организации отходят от функционального принципа

построения структур, сокращают так называемую вертикаль (иерархию)

управления, делегируют полномочия сверху вниз. В структуру вводятся

новые звенья, в том числе связанные с необходимостью изучения рынка и

разработкой стратегии развития организации.

Вторая не менее важная задача функции организация – создание

условий для формирования такой культуры внутри организации, которая

характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техни-

ческому прогрессу, единым для всей организации ценностям. Здесь главное

это работа с персоналом, развитие стратегического и экономического

мышления в сознании руководителей, поддержка работников предпри-

нимательского склада, склонных к творчеству, нововведениям и не

боящихся рисковать и брать на себя ответственность за решение тех или

иных проблем предприятия.

Мотивация – это деятельность, имеющая целью активизировать

людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться

для выполнения целей, поставленных в планах. Для этого осуществляется

их экономическое и моральное стимулирование, обогащается само

содержание труда и создаются условия для проявления творческого

потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию,

менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной

работы членов трудового коллектива. К ним в первую очередь относятся:

разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной

квалификации работающих, удовлетворение от полученных результатов,

повышение ответственности, возможности проявления инициативы и

осуществления самоконтроля и т.д.

Контроль – это управленческая деятельность, задачей которой

является количественная и качественная оценка и учет результатов работы

организации. Поэтому главные инструменты выполнения этой функции –

это наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем

процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так

как по его данным производится корректировка ранее принятых решений,

планов и даже норм и нормативов. Эффективно поставленный контроль

обязательно должен иметь стратегическую направленность,

ориентироваться на результаты, быть своевременным и достаточно

простым. Последнее требование особенно важно в современных условиях,

когда организации стремятся строить свою работу на принципе доверия к

людям, а это приводит к необходимости и возможности существенного

сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно ме-

неджерами. В этих условиях контроль становится менее жестким и более

экономичным.

Координация – это центральная функция процесса управления,

обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача

координации – достижение согласованности в работе всех звеньев

организации путем установления рациональных связей (коммуникаций)

между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как

зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются

отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио- и теле-

вещания, документы. С помощью этих и других форм связи

устанавливается взаимодействие между подсистемами организации,

осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и

согласование всех стадий процесса управления (планирования,

организация, мотивации и контроля), а также действий руководителей.

5. Эффективность менеджмента организации

Анализ категории эффективности, факторов, ее определяющих,

содержания и результатов управленческого труда позволяет сделать вывод,

что адекватными содержанию и формам проявления эффективности

являются группы показателей, которые могут выступать в качестве

измерителя, критерия эффективности в зависимости от назначения

организации и условий ее функционирования. Каждому варианту системы

управления соответствует определенное значение критерия эффективности,

и задача управления состоит в том, чтобы найти такой вариант

управления, при котором соответствующий критерий принимает

наивыгоднейшее значение.

В качестве критерия эффективности производства и управления

используются обобщающие показатели, характеризующие конечные

результаты (объем производства, прибыль, рентабельность, время и др.), и

частные показатели использования отдельных видов ресурсов — труда,

основных фондов, инвестиций.

Показатели прибыли и рентабельности наиболее полно ха-

рактеризуют конечные результаты деятельности, соответственно и

эффективность управления. При этом следует исключить влияние на

прибыль факторов, не связанных с деятельностью данного хозяйственного

звена. Обобщающие показатели отражают результат хозяйственной

деятельности и управления в целом, но не в полной мере характеризуют

эффективность и качество управления трудовыми процессами,

производственными фондами, материальными ресурсами. Для этого

используются частные показатели. Так, для оценки повышения эф-

фективности использования трудовых ресурсов применяется показатель

темпа роста производительности труда, повышение эффективности

использования материальных ресурсов характеризуется показателями

материалоемкости продукции, а эффективность использования основных

фондов — показателем фондоотдачи.

При оценке эффективности управления необходимо комплексное

применение всей системы обобщающих и частных показателей.

Эффективность управленческой деятельности применительно к

субъекту управления может характеризоваться количественными

(экономический эффект) и качественными показателями (социальная

эффективность).

Количественные показатели деятельности системы управления

включают: комплекс трудовых показателей — экономия живого труда в

сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов

управления) и др.; финансовые показатели деятельности системы

управления (сокращение расходов на управление и т.п.); показатели

экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в

результате внедрения информационных технологий, организационных

процедур).

Особо важное значение имеют показатели социальной эффективности

управления (качественные): повышение научно-технического уровня

управления; уровень интеграции процессов управления; повышение

квалификации менеджеров; повышение уровня обоснованности

принимаемых решений; формирование организационной культуры;

управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание

общественного доверия; усиление социальной ответственности

организации; экологические последствия.

Если в результате рационализации управления удается достичь

высокого уровня указанных выше показателей, то происходит

положительный сдвиг в организации системы управления и достигается

экономический эффект.

6. Основные направления совершенствования управления

Принципы новой управленческой парадигмы должны составлять

основу всей системы совершенствования управления организацией.

Стратегия представляет собой набор правил, которыми

руководствуется организация при принятии управленческих решений.

Вместе с тем стратегию можно рассматривать как общий комплексный

план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии

и достижение хозяйственных целей организации.

Суть стратегического управления заключается в том, что в

организации, с одной стороны, существует четко организованное

комплексное стратегическое планирование, с другой, структура

управления фирмой адекватна «формальному» стратегическому

планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной

стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих

механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Возникновение и практическое использование методологии

стратегического управления вызвано объективными причинами,

вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде

организации. В развитии этой методологии выделяются несколько этапов.

Управление на основе контроля за исполнением, при котором реакция

организации на изменения появляется после совершения событий. Это

реактивная адаптация, которая наиболее естественна для организации, но

требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку

новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания

темпов изменений это неприемлемо.

Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений

ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции

прошлых тенденций (долгосрочное планирование).

Управление на основе предвидения изменений, когда начали

возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не

настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции

и определить реакцию на них путем выработки соответствующей

стратегии (стратегическое планирование).

Управление на основе гибких экстренных решений, которое

складывается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи

возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя

предусмотреть (стратегическое управление).

Приростный стиль поведения организации, как показывает само

название, характеризуется постановкой целей «от достигнутого»,

направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как

внутри организации, так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой.

Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся

избежать изменений, ограничить их и минимизировать. При приростном

поведении действия предпринимаются в том случае, если необходимость

изменений стала настоятельной. Поиск альтернативных решений

ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное

решение. Такое поведение исповедует большинство успешно работающих

длительное время коммерческих организаций и фактически все

некоммерческие организации в области образования, здравоохранения,

религии и т.п. Многие коммерческие организации, придерживающиеся

приростного стиля, одновременно стремятся к эффективности своей

деятельности, к обеспечению рационального использования ресурсов, в то

время как некоммерческие организации склонны к бюрократизации, к

сохранению определенного статус-кво.

Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением

к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых

возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда

разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается

оптимальная. Предпринимательская организация стремится к

непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую

эффективность и успех.

Анализ менеджмента на примере конкретной организации

В качестве примера возьмем организацию

1. На данном предприятии линейно-фунциональная организационная

структура, которая имеет следующий вид:

2. Миссия организации – обеспечение потребителей качественной и

уникальной продукцией.

3. В систему мотивации входят как материальные средства, так и

моральные. К материальным относятся: поощрительные премии, полный

Главный

технолог

Экономист

Начальник

лаборатории

Начальник отдела

финансов

Начальник

отдела

маркетинга

Маркетолог

Началь

ник

отдела

кадров

Старший

мастер

Лабо

рант

БухгалтерМикро-

биолог

Директор

социальный пакет, путевки в санаторно-курортные и дошкольно-

образовательные учреждения. К моральным способам стимулирования

относится, прежде всего, личное и публичное признание. Суть личного

признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются

в специальных докладах высшему руководству. Суть публичного

признания состоит в широком распространении информации о

достижениях сотрудника на специальных стендах, на собраниях и

награждение грамотами. Публичное признание в большинстве случаев

сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

Применяется также еще одна форма мотивации – продвижение в

должности, которое дает и более высокую заработную плату

(экономический мотив) и интересную и содержательную работу

(организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета

личности (моральный мотив).

4. Организация пользуются разнообразными средствами для

коммуникаций: телефон, факс, электронная почта, вербальное общение. С

имеющимися потенциальными потребителями они сообщаются с помощью

рекламы и других программ продвижения товаров на рынок

Основную роль в организации играют коммуникации между

уровнями и подразделениями. Информация перемещается с уровня на

уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться

по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем,

подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах,

рекомендуемых процедурах и т.д.

Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в

коммуникациях по восходящей. Передача информации с низшего уровня на

высший может существенно влиять на производительность.

В дополнение к обмену информацией по нисходящей и восходящей

организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация

состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между

ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация –

это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться,

чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая

организацию в нужном направлении.

5. Стиль руководства – демократический. Сотрудники активно участвуют в

принятии решений. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а

наказание используется лишь в исключительных случаях. Распределение

ответственности в соответствии с полномочиями. Инициатива

подчиненных поощряется и используется. При подборе кадров,

руководитель ориентируется на деловых, знающих сотрудников и помогает

им в карьере.

6. Культура организации. Квалификация сотрудников полностью

соответствует текущим задачам. Все работники предприятия периодически

повышают свой профессиональный уровень на курсах повышения