Кравченко А.И. История менеджмента
Подождите немного. Документ загружается.
должны были отсеиваться до того, как им дадут задание, а не после плохих
результатов их работы. И это вполне гуманно: «отсортировать слабых» у ворот
проходной. Предприятие, любил выражаться Тейлор, не филантропическое
заведение, не место, где можно отдохнуть или расслабиться. Он сам никогда не
расслаблялся, не позволяя этого делать и другим.
Наша задача — взглянуть на Тейлора глазами современника, оценить его
нововведения с позиций сегодняшнего дня. Можно ли сегодня считать
тейлоризм моделью эффективного управления, или он безнадежно устарел?
Роберт Уотермен сказал: «Большинство хороших компаний стараются
подобрать наилучших работников, чтобы установить высокие стандарты
производительности, а затем окружают их мощной защитной сеткой. Они
гарантируют защиту занятости, а не должности» [57, с. 25]. Эти слова написаны
через 100 лет после Тейлора. Но как точно они отражают суть его подхода:
отобрать лучших, поднять норму выработки и защитить их от слабых.
Видимо, на подходе Тейлора к менеджменту сказались спортивная
выучка и тренированность атлета. Он не скрывал, что наряду со школьным
классом образцом для него служила спортивная команда. Именно
профессиональный спорт служил ориентиром для человека, который, вопреки
расхожему мнению, задумал и человеческий труд сделать профессиональным.
Каковы черты профессионализма в современном мире, все мы хорошо
знаем. Как знаем и то, что без высокого профессионализма ни американский,
ни японский, ни западногерманский рабочий не сумели бы вывести свою
страну в число мировых лидеров. И первым, кто всерьез задумался не о
совершенстве технологии, а о профессионализме в труде, был Тейлор.
Работа должна бросать вызов
Откуда родился новый подход к управлению персоналом? Тейлор
предложил, во-первых, разбить всех работников по типам или «классам», т. е.
подойти к подчиненным дифференцированно. Во-вторых, каждому типу
работников дать задание по силам, но не настолько слабое, чтобы его
выполняли, не перенапрягаясь. Задание должно даваться, что называется, на
вырост, а работа должна «бросать вызов», вынуждать каждый раз прыгать
выше своей головы, чтобы была возможность расти и повышать мастерство. В-
третьих, отобранным в каждом «классе» передовикам показать самые
экономные и рациональные методы работы. Квалифицированные руки надо
ценить, а не растрачивать на черновой работе. Ведь черновая работа —
вдумаемся в это слово — это работа зряшная, бесцельная, рутинная,
нетворческая. А что ее делает такой? Ответ прост: перегруженность лишними
трудозатратными движениями. Тейлор предложил все лишние движения
сократить, оставить только самые необходимые, по кратчайшему пути ведущие
к максимальному успеху. Можно ли назвать его подход только упрощением
труда?
101
Мотивация, оценка и продвижение
Хотя Тейлор не считал экономическое вознаграждение единственно
возможной и универсальной формой мотивации, но придавал ему
первостепенное значение. По его замыслу, такая система оплаты призвана
обеспечить рабочим «то, чего они больше всего хотели»: во-первых, средства к
существованию и материальный достаток семьи рабочего; во-вторых,
справедливое распределение зарплаты и справедливую оценку труда,
поскольку передовик получал гораздо больше, чем отстающий; в-третьих,
чувство полного удовлетворения, которое возникало при соблюдении первых
двух условий.
Вполне естественно, что самой важной проблемой для Тейлора было
установление соотношения между трудовым вкладом и полученным
вознаграждением. Здесь переплетались вопросы мотивации и нормирования
труда. Денежное вознаграждение, стимулирующее проявление инициативы и
заинтересованности в труде, должно назначаться, по Тейлору, в строгом
соответствии с выполняемой работой. На основании эмпирических
исследований, в ходе которых изучалось поведение и образ жизни рабочих до и
после вознаграждения, Тейлор пришел к выводу, что одинаково вредно как
переплачивать, так и недоплачивать. Если премия мала, то она вызывает
неудовлетворенность заниженной оценкой личного вклада. В случае же
переплаты у человека может возникнуть иллюзия возможности заработать
деньги без труда. Деньги, по глубокому убеждению Тейлора, должны быть
заработаны, а не получены; только в этом случае они имеют реальную ценность
в глазах человека. Вся тонкость нормирования труда и состоит в нахождении
этой меры затраченного и оплаченного труда.
Среди мотивирующих факторов Тейлора следует отметить специальное
повышение по службе, которое было, пожалуй, самым действенным типом
индивидуальной мотивации. Рабочий вознаграждался продвижением в другую
категорию рабочих с лучшим заработным тарифом. В отдельных случаях
отличившийся рабочих менял не только профессиональную категорию, но и
социальный статус, когда его назначали десятником или мастером. Причем
более мотивирующим оказывалось продвижение по вертикали, нежели
различия внутри группы.
Тейлор видел основной критерий для продвижения в индивидуальных
способностях исполнителя, но по мере развития массового производства
возникли реальные трудности в оценке индивидуальных различий в условиях
поточных линий и основным различием стала конформность к требованиям
компании. С другой стороны, в бюрократической организации ее члены
воспринимают как справедливое такое вознаграждение, которое дается
единообразно в зависимости от срока пребывания на службе. Этот принцип
старшинства противоречит тейлоровской методологии индивидуализма,
требующей вознаграждения не за членство, а за индивидуально различающиеся
вклады.
102
Кроме того, выяснилось, что групповые нормы и ценности являются
мощным стимулом увеличения индивидуальной активности, а не ее
уменьшения, как думал Тейлор.
Программа «достигающего руководителя»
Программа «достигающего рабочего» дополняется у Тейлора программой
«достигающего руководителя». Она охватывает широкий круг вопросов
подготовки персонала, личных и деловых качеств, методов и стиля работы
руководителя. В те времена спрос на квалифицированных рабочих и
компетентных руководителей значительно превосходил реальное предложение
на рынке труда. Подбор и обучение кадров, как уже было отмечено выше,
сводилось к переманиванию работников с других предприятий. Подобный
метод широко практикуется и сегодня, когда есть отлаженная система
профотбора. Во времена Тейлора ее еще только предстояло создать. Вот почему
он говорил, что главное не личность, а система. Это означает, что средние по
своим способностям, но хорошо организованные работники могут добиться с
помощью кооперации таких результатов, которые превзойдут результаты
«выдающейся личности». Принцип «система вместо личности» не
препятствует, а способствует «выработке первоклассных деятелей», причем в
более сжатые сроки [53, с. 2 — 3].
Тейлоровский подход к подготовке руководящего персонала был
новаторским для своего времени и оказался не менее плодотворным для
развития менеджмента, чем его принципы научной организации труда.
Подчеркнем эту мысль, ибо в учебниках тейлоризм относят только к области
НОТ.
Старая система линейного управления требовала от руководителя
выполнения столь разнообразных функций, что справиться с ними в равной
степени успешно одному человеку было не по силам. Отсюда брала начало
практика перекладывания менеджерами (не путать с делегированием) своих
обязанностей на подчиненных, что вело к перегрузкам исполнителей и
смешению функций.
По Тейлору, легче подобрать и обучить несколько человек, каждый из
которых, обладая одной-двумя способностями, выполнял бы одну-две функции,
чем найти и обучить одного человека, обладающего всеми качествами и
выполняющего широкие обязанности. С этой целью и вводилось
функциональное администрирование (восемь мастеров-инспекторов вместо
одного). Восемь пар глаз стали следить за каждым рабочим. Но одновременно
восемь пар рук и голов помогали ему лучше справляться с работой, избегать
брака, напоминали ему то, о чем он в суете мог забыть.
Принципы Тейлора вскоре получили права гражданства в
индустриальной инженерии 20 — 30-х годов, но превратились здесь в
безжизненную схему. Инженеры устранили принцип индивидуальных
различий, принятый в психологии труда. Они полагали: если один человек
имеет десять способностей, другой —девять и так до одной, то нужно
103
ограничить и структурировать рабочее задание так, чтобы в принципе для его
выполнения понадобилась только одна способность.
По мнению Ф. Херцберга, таким способом минимизируется возможность
ошибки, но максимизируется потеря человеческих способностей. Так какую
цену предприятие готово заплатить за технический прогресс ? Сведение до
минимума разнообразия операций означает видимость экономии. Конечно,
стоимость обучения уменьшается, ведь если работа упрощена, то любого
человека можно заставить выполнить ее либо уволить и найти другого. Так мы
сокращаем потери от текучести кадров [94, с. 36]. Но одновременно снижается
мотивация и заинтересованность в труде, а вслед за этим падает
производительность труда и растет брак.
Функциональное администрирование
Внедрение функциональной администрации Тейлора привело к замене
старого аппарата (мастер на все руки) новым руководящим персоналом
(компетентный специалист). Нововведение имело психологическое
преимущество. Над всеми десятниками, выполняющими одну функцию,
поставлен особый начальник, задачи которого были двоякого рода. Во-первых,
он отвечает за обучение каждого десятника «точной природе его
обязанностей», учит правильному применению социальных санкций,
дисциплинарных мер и мотивации подчиненных. В свою очередь, и на
десятника возлагаются новые обязанности, имеющие социально-
психологический характер: обучение рабочих, изменение стиля
межличностных отношений в системе «руководитель— подчиненный»,
перемена укоренившихся привычек работать по старинке. Во-вторых, десятник
становится (так же, как и его начальник) арбитром в межличностных
конфликтах.
В функциональной администрации Тейлор особое место выделил для
«отделения личного состава», т. е. отдела кадров, или управления персоналом.
Его основная функция — подбор людей для заполнения вакансий и вновь
учреждаемых должностей. Выполнение подобных функций следует поручить
компетентному человеку, который должен «интересоваться опытом,
специальными способностями и характером кандидатов, а также вести
постоянно пересматриваемые списки людей, пригодных для различных
должностей на заводе» [53, с. 202]. В плановом отделе находится особый
чиновник — «дисциплинарный инспектор». В его обязанности входит
установление соответствия качеств кандидата характеру и специфике работы.
Свои знания о работниках он пополняет в процессе надзора за трудовой
дисциплиной и экспертного опроса, в ходе которого должен «непрестанно
опрашивать различных начальников и десятников как для дисциплинарных
функций, так и для назначений» [53, с. 203].
Таким образом, Тейлор ввел в организацию управления два новых
отдела:
1) плановое бюро занимается планированием — координацией заданий,
104
снабжением рабочих документацией, инструментами, сырьем;
2) отдел кадров (секция планового бюро) проделывает то же самое, но
только не с железками, а с людьми. К созданию функциональной
администрации Тейлор пришел в конце своей научной карьеры. Она
представляла собой венец его системы, совершенно новый и своеобразный тип
организации управления. На смену старой системе управления, в которой вся
власть концентрировалась в руках одного мастера, пришла новая система —
функциональная администрация, включая восемь мастеров-инспекторов
(супервайзеров). Новая система была введена для того, чтобы покончить с
практикой перекладывания администрацией своих обязанностей на плечи
рабочих.
Введение Тейлором распределительного (планового) бюро -— первый
значительный шаг, приведший к увеличению административного аппарата, что
в свою очередь диктовалось объективным процессом расширения и усложнения
функций управления. У Тейлора он выразился, во-первых, в прибавлении
новых обязанностей, во-вторых, в выполнении администрацией тех работ,
которые до того выполнялись мастером или рабочими: контроль
технологического процесса и качества работы, маршрутизация потоков и
функциональных связей, составление чертежей, графиков и планов. Новые
функции администрации — это, как считают специалисты, не что иное как
работы, которые раньше менее квалифицированно выполнялись рабочими.
Соответственно расширению круга обязанностей повысилась и степень
ответственности администрации. Беря ответственность за результаты работы
каждого рабочего, принимая на себя необходимость знать ошибки и давать им
разъяснения, администрация выполняла функцию учителя. Не случайно
некоторые специалисты полагали, что самое важное в системе Тейлора —
отделение обучения работе от ее выполнения. Оно являлось следствием более
кардинального отделения — планирования работы от ее исполнения. Все
вместе означало такое увеличение объема работы администрации, которого,
пожалуй, не было ни при одной другой системе управления того времени.
Социальный мониторинг
Вторым моментом кадровой политики Тейлора являлось то, что сейчас
известно как сбор социальной информации. В «отделе личного состава»,
являющемся секцией планового бюро, собираются данные о каждом служащем,
показывающие его «аккуратность, неоправданное отсутствие, нарушение
заводских правил, порчу работы, машин или инструментов, равно как и
умелость в разного рода работах; кроме того, его средний заработок, а также
все его хорошие качества [52, с. 202]. Таким образом, в управление персоналом
помимо всего прочего в него входят проблемы служебного продвижения и
подбора кандидатов, профессиональное обучение, изучение качеств и
способностей кандидатов, оценка деятельности руководителя и соответствия
его занимаемой должности.
105
Один из важных принципов современной кадровой политики —
руководитель должен идти на повышение сам лишь после того, как подготовит
себе замену, — можно найти и у Тейлора [53, с. 220]. То же самое можно
сказать перспективности способностей, который у него интерпретируется как
более широкое требование изучить все «лучшие качества» с целью их развития.
Поэтому программа «достигающего руководителя», или, как принято ее
называть в современном менеджменте, концепция успешного руководства
имеет системный и личностный аспекты. Первый заключается в создании
организационных условий для развития второго.
Процесс межличностной коммуникации
Основные правила успешного руководства требуют от менеджера того,
чтобы он знал: 1) образ мыслей рабочих, способ рассуждения, их манеру
выражаться и даже предрассудки, а также 2) «манеру относиться к
предлагаемым задачам», стиль исполнения. В соответствии с ними строится
общение между руководителем и подчиненными как целенаправленная и
регулируемая форма межличностных отношений. К такого же рода правилам
относится и требование, чтобы «разговоры начальников с рабочими велись в
тоне, сообразном их уровню» [53, с. 256].
Отсюда вытекает еще одно правило: говорить и иметь дело одновременно
только с одним рабочим. Беседа должна быть четкой, короткой и
целенаправленной. Она может быть посвящена выяснению отношения рабочего
к тому или иному организационному нововведению.
Общение, по Тейлору, должно выливаться в обсуждение наиболее острых
проблем. «Возможность для каждого рабочего свободно высказать свое мнение
и обсудить его с хозяевами» — не установка абстрактного гуманизма,
разделяющего концепцию человеческих ценностей и демократических прав, а
постулат утилитарной философии, который можно найти в любом современном
учебнике по руководству персоналом в США. «Никакую благотворительность...
рабочий не ценит так, — говорит Тейлор, — как мелкие проявления личного
доброжелательства и симпатии, устанавливающие дружелюбное чувство между
ним и начальником» [53, с. 256]. Возможность высказаться здесь
рассматривается как «лучший предохранительный клапан». Если начальник —
благоразумный человек, он со вниманием выслушает то, что рабочие хотят ему
высказать и отпадет всякий повод для забастовки или организации профсоюза.
Стиль руководства
Если стиль руководства рассматривать как слагаемое конкретных
методов, используемых во взаимоотношениях с подчиненными, то у Тейлора к
ним относятся:
1) приемы, с помощью которых достигается мотивация поведения;
2)определенные социальные санкции и дисциплинарные меры.
106
Для стиля супервайзера (десятника, мастера) характерна установка на
обучение посредством «наглядных уроков». Старый метод руководства
заключался в том, что рабочему самому предоставлялась возможность
выполнить задание, и если он с ним не справлялся, то его увольняли. Тейлор,
напротив, предлагал сначала разобраться в допущенных рабочим ошибках, а
затем показать рациональный и быстрый способ их устранения. Такой подход
он называл «доброжелательностью и помощью вместо подхлестывания» [53, с.
61 ]. Он считал: если руководитель, имеющий высшее инженерное образование,
не может встать к станку и показать рабочему, как правильно что-либо делать,
то его надо признать некомпетентным.
Дисциплинарная система
Дисциплинарные приемы составляли определенную систему, применение
которой требовало тщательно проверенного плана [53, с. 263]. Исходный
принцип звучал так: разнообразие мер наказания должно соответствовать
разнообразию характеров (или типов) людей. Он продолжал другой
тейлоровский принцип — соответствие типов людей видам работы. Например,
первый тип людей — «сознательные, добросовестные и готовые все сделать,
как следует», — требуют слабого намека или объяснительных слов [53, с. 264]
и т. д.
Отсюда вытекает правило межличностных отношений, которого следует
придерживаться при адаптации молодых рабочих: с новичком начинать
разговор в самом дружелюбном тоне.
Уже здесь видны контуры нового принципа, который затем получит
полное развитие: применять сильные меры только после того, как слабые
перестали действовать.
Таким образом строится шкала нарастающих санкций: вначале
применяются уговоры, увещевания, затем выговор, который сменяется
экономическим наказанием — штрафом. И лишь в самом крайнем случае
администрация прибегает к наисерьезнейшему средству — увольнению,
выбрасывая человека на улицу и оставляя его без средств к существованию.
Дисциплинарная система — лишь один из элементов грандиозного
здания тейлоризма. Различных систем, приемов, принципов и методов в этом
здании десятки. По масштабам система Тейлора до сих пор не имеет аналогов.
Вопросы к главе
1. Что полезного найдет для себя современный менеджер в тейлоровской
концепции управления персоналом? Представьте себя на месте такого
менеджера и найдите у Тейлора 4 — 5 полезных принципов.
2. Помните вопросы, которые были заданы в тексте главы? Вотони:
можно ли назвать подход Тейлора упрощением (т. е. обеднением) труда? Не
скрыты ли в нем элементы самого настоящего обогащения труда? Не спешите
ответить, прочитайте дополнительную литературу и устройте групповую
дискуссию.
107
3. Еще одна тема для дискуссии. В последние годы американские
педагоги говорят о необходимости индивидуального подхода к каждому
ученику. Считается, что дети по-разному развиваются, проходят различные
фазы развития. Среднеуспевающие ученики — это не интеллектуально
отсталые дети, просто у них фаза расцвета творческих способностей наступает
позже, чем у отличников, — после окончания школы. Исследования
показывают, что одни ученики любят заниматься в полной тишине, другие —
при включенном на всю мощь магнитофоне, одни активизируются при
минимальном температурном режиме, другие — при максимальном и т. д.
Проведите параллели между тейлоровской дифференциальной системой труда
и индивидуальным подходом в педагогике. В чем сходство и различие?
4. Критика Ф.Херцбергом воззрений индустриальных инженеров и
Тейлора, описанная в главе, имела, несомненно, веские основания. Но прав ли
был Херцберг, смешивая два подхода, и не выхолостил ли он содержание
тейлоризма? Ответ аргументируйте.
Конкретный пример
ВНЕДРЕНИЕ ТЕЙЛОРИЗМА В ВЕНГРИИ
В 70-е годы Венгрия вступила в полосу экономических реформ. Отказ от
административной системы потребовал рыночных преобразований, повышения
качества продукции и открытой торговли с зарубежными странами. Венгры
понимали, что повысить качество продукции невозможно без повышения
культуры исполнительского труда. С нее все начинается. Но как этого
добиться? Обратились к западным экспертам.
Иностранные консультанты, хорошо знавшие НОТ, применив методы
хронометража и дифференциальную оплату труда, добились значительного
успеха в текстильной промышленности. Газеты публиковали отзывы простых
людей о том, что им стало лучше жить: заработки резко возросли, а трудиться
на хорошо организованном производстве стало намного приятнее. По существу
это были те самые методы тейлоризма, которые однажды, в начале века, уже
использовались в Венгрии, но затем, с приходом советской власти, о них
забыли. И вот теперь венгерские предприниматели, вспомнили о них; но за 40
лет тейлоризм на Западе сильно изменился. Он стал фирменным знаком
инженеров-рационализаторов, товаром мирового уровня.
Венгерские специалисты М.Ладо, А.Симони и Ф.Тотт, изучавшие
положение дел в 1982— 1983 гг., пришли к выводу, что на реорганизованных
заводах производительность труда выросла от 20% до 74%. Разделение труда,
высокая специализация буквально преобразили производство. Там, где раньше
царили неразбериха и произвол, появился четкий ритм труда, слаженность всех
звеньев управления, заинтересованность рабочих. Несомненно, трудиться
приходилось больше, интенсивность возросла. Но это была уже не
бессмысленная работа, напоминающая труд по видимости. Дифференциальная
система оплаты ориентировала людей на конечные результаты — количество и
108
качество труда. Вместе с тем, специалисты пришли к выводу, что внедрение
тейлоровских методов в масштабах всей страны потребует кардинальных
изменений всей социалистической системы, так как должны быть соблюдены
минимум три условия: нормальные условия труда, стандартизация массового
производства, дифференциальная система оплаты, и все это в масштабах всей
страны.
Источник: New forms of work organization in Europe. — New Brunswick:
Transaction Publ., 1989. — P. 28.
Вопросы к примеру
1. Эксперимент с тейлоризмом в Венгрии не удался. Он не дал
ожидаемых результатов потому, что другие, не экспериментальные
предприятия, работали по старинке, кое-как. Ниже приведен перечень
конкретных причин неудачи, вам следует его дополнить, мысленно представляя
себе подробности функционирования планового производства при социализме.
Итак:
а) смежники, не применявшие тейлоризма, не научились работать четко и
организованно;
б) они срывали поставки и производство комплектующих деталей;
в) заказчики не выбирали продукцию.
2. Почему плановая экономика и административная система в Венгрии,
основанные на жестких принципах, оказались несовместимыми с тейлоризмом,
который также предполагает жесткий ритм труда?
3. Как показал венгерский опыт, отличительная черта тейлоровской
организации — стремление к тесному сотрудничеству рабочих и менеджеров,
каждый из которых четко знает круг своих обязанностей. Скажите, достижимо
ли это в централизованной экономике? Что должно быть установлено вначале
— сотрудничество и кооперация или четкое разделение обязанностей? Что
выступает причиной, а что — следствием?
4. Еще раз обратите внимание на три условия, гарантирующие успех
внедрения. Достаточны ли они для того, чтобы привести в действие
тейлоровские принципы управления персоналом, или нужны дополнительные
условия?
109
Глава 9
РЕСТРИКЦИОНИЗМ И «РАБОТА С
ПРОХЛАДЦЕЙ»
Одной из самых важных проблем, возникающей перед социологией
менеджмента, социологией труда, экономической социологией и
индустриальной психологией, является рестрикционизм — сознательное
ограничение нормы выработки. Вовсе не случайно при решении данной
проблемы объединились усилия представителей разных наук. Это решение
позволит ответить на один из центральных вопросов организации
производства и управления: почему люди могут (по своей квалификации,
умственным и физическим способностям), но не хотят (низкая
заинтересованность, отсутствие мотивации) эффективно трудиться. Над
решением задачи работали не только зарубежные (М.Вебер, Ф. Тейлор), но и
отечественные (А.Гастев, А.Журавский) ученые.
«Работа с прохладцей»
Ухудшение условий труда, неэффективность системы стимулирования
труда, произвол мастеров, авторитарный стиль руководства и физическое
давление на рабочих, фаворитизм и злоупотребления ухудшают обстановку и
обостряют социальные противоречия на производстве.
Наряду с открытыми формами выражения недовольства рабочих
(забастовки, нарушения трудовой дисциплины, абсентеизм, несоблюдение
технологических требований) в США в конце XIX века были распространены
еще и скрытые его виды (неповиновение приказам, отказ от сотрудничества,
бойкот и саботаж).
Наиболее попурярным было искусственное сдерживание
производительности труда — результат неформального сговора рабочих.
Тейлор называл его «работой с прохладцей» (РСП), а современные социологи
— рестрикционизмом. Феномен РСП тесно связан с групповым поведением и
состоит в том, что рабочие могут, но по тем или иным причинам не выполняют
официальные нормы. В присутствии мастера они делают вид, что усиленно
трудятся, а стоит ему удалиться, как они прекращают работать. Дневная норма,
по наблюдениям Тейлора, выполнялась на две трети, а иногда — что случалось
крайне редко, — на треть.
По своим последствиям РСП превращалась в социальную болезнь
промышленного общества. Сознательное замедление работы ведет к
недоиспользованию оборудования, снижению зарплаты, дезорганизует
трудовой процесс, разрушает нормальные связи между участниками
110