Корунов С.М. (сост.). Управление проектом. Учебное пособие

Подождите немного. Документ загружается.

Процедура разработки профилей загрузки ресурсов, удовлетворяющих

ограничениям проекта по наличным ресурсам и срокам –мер, возможность

представления финансовой информации в новом ракурсе позволяет продемон-

стрировать, как реализация одинаковых объемов продукции может формиро-

вать абсолютно разную прибыль в зависимости от размеров поставок, упаков-

ки, отдельных требований и комбинирования инновационных продуктов.

Это достигается за счет следующих функциональных требований:

o возможности консолидировать финансовую информацию в общих табли-

цах для последующего анализа;

o группировки проводок согласно объектам учета;

o возможности количественного учета;

o перераспределения затрат по результатам анализа.

Объектный учет позволяет выявить и сгруппировать прямые и косвенные

затраты по типам номенклатуры, по клиентам и другим категориям. Система

анализа прибыли по объектам учета предлагает возможность относить любые

операции конкретным объектам учета.

Система анализа прибыли по объектам должна обладать функционально-

стью, приведённой в табл. 3.5.

Таблица 3.5

Система анализа прибыли по объектам учета

Работа

с объектами

учета

Обеспечивает возможность прямого отнесения проводок к объектам воз-

никновения. Это и есть причина проводки, например, номенклатура, клиент,

заказ

Средства анали-

за

Позволяют вести управленческий учет параллельно финансовому учету

Компоненты

себестоимости

Позволяют отследить себестоимость на уровне отдельных составляющих при

формировании автоматических журнальных записей. Могут включать разбив-

ку на стоимость материала, трудозатрат и др.

Алгоритмы рас-

четов

Дают возможность рассчитать объемы на основании бухгалтерской ин-

формации. Например, количество строк в заказе по клиенту. Алгоритмы ис-

пользуются для отнесения косвенных затрат к объектам учета

Распределение

и отнесение за-

трат

Производят расчеты по объектам учета на основании сводных данных при

подготовке отчетов для управленческого учета. Тип отнесения определяется

конкретными требованиями пользователя. Система обеспечивает доступ к ал-

горитмам расчета для проверки полученных балансов

Объектный учет Позволяет определить объекты учета, операции и процессы и построить взаи-

мосвязь между ними для комплексного анализа организации бизнеса

Система анализа прибыли по объектам учета для проведения экономическо-

го анализа может быть интегрирована со следующими функциональными бло-

ками (табл. 3.6).

Таблица 3.6

Интегрированная система анализа прибыли

Расчеты с креди-

торами

Позволяет вводить объекты учета вручную или автоматически на

основании настроек в момент регистрации ваучера или платежа

Расчеты с дебито-

рами

Позволяет вводить объекты учета вручную или автоматически на

основании настроек при регистрации оплат, инвойсов или при об-

новлении результатов продаж через систему сбыта

Главная Книга Позволяет вводить объекты учета вручную при регистрации жур-

нальных записей

Основные средст-

ва

Позволяет вводить объекты учета вручную или автоматически на

основании настроек при перемещении основных средств, их амор-

тизации и списании

Управление запа-

сами

Позволяет создавать настройки для регистрации объектов учета ав-

томатически при перемещениях и выдаче материалов Позволяет

вести детализированный учет стоимости номенклатуры по компо-

нентам в том случае, когда для оценки склада используется метод

стандартной себестоимости

Производство. Позволяет создавать настройки для регистрации объектов учета ав-

томатически на основании операций в системе производства

Управление за-

купками

Позволяет вводить объекты учета вручную на заказах на закупку

или автоматически на основании настроек при оприходовании ма-

териала на склад

Управление сбы-

том

Позволяет вводить объекты учета вручную на заказах на продажу

или автоматически на основании настроек при обновлении резуль-

татов продаж. Позволяет вести детализированный учет стоимости

реализуемой номенклатуры по компонентам в том случае, когда

для оценки склада используется метод стандартной себестоимости

Управление

транспортом

Позволяет создавать настройки для регистрации объектов учета ав-

томатически при формировании и работе с отгрузками, а также при

подтверждении поставки

Функциональное управление инновационными проектами использует ре-

зультаты хозяйственной деятельности предприятия для планирования и кон-

троля его работы. Основой управленческого учета являются объекты затрат и

центры возникновения прибыли и убытков. Функциональный учет затрат

(ABC–costing) предоставляет решение для анализа информации от различных

подразделений для оптимизации бизнес–процессов.

Несмотря на значительный прогресс в области организации работы пред-

приятия, подход к формированию стоимости изменился не столь радикально. В

современном бизнесе предприятиям необходим максимально детализирован-

ный анализ компонентов затрат. Эти знания позволяют увеличить прибыль пу-

тем сокращения затрат или увеличения продаж. Очень часто сложная внутрен-

няя структура предприятия является причиной высокого уровня расходов. В

другом примере для повышения рентабельности продаж необходимо выявить

наиболее перспективных клиентов, а для оптимизации производства – сокра-

тить накладные расходы.

Ключ к решению проблем оптимизации конкретного бизнеса лежит в

комплексном анализе всех аспектов и отраслей деятельности предприятия. Не-

смотря на значительные инвестиции в подобный анализ, его результаты позво-

ляют принять эффективные решения по планированию бизнеса и организации

модели предприятия.

Выбор соответствующего метода определения стоимости складских запа-

сов и реализованной продукции для формирования отчета о прибылях и убыт-

ках является важнейшим управленческим решением. Номенклатура в собствен-

ности предприятия и доступная для реализации в течение учетного периода, на

конец периода должна получить статус либо как «в наличии», либо как «реали-

зованная продукция». В том случае, когда номенклатура продана, ее стоимость

должна быть отражена в отчете о прибылях и убытках за данный период. При

наличии нереализованной продукции необходимо определить, какая часть но-

менклатуры попадает на отчет о прибылях и убытках, а какая будет отражена в

балансе предприятия.

Номенклатура покидает склад после ее реализации. Аналогично, значе-

ния стоимости данной номенклатуры должны быть списаны с балансовых сче-

тов и перейти в отчет о прибылях и убытках в тот момент, когда они перестают

быть неиспользованным ресурсом, а переходят в разряд затрат в данном перио-

де.

Система оценки склада предлагает следующие методы оценки, которые

могут быть применены к любой номенклатуре на складе:

o ФИФО;

o ЛИФО;

o средневзвешенный способ;

o специальная/текущая стоимость.

В настоящее время постоянные изменения на мировом рынке приводят к

новому витку конкурентной борьбы наряду с возникновением новых возмож-

ностей. Современные условия ведения бизнеса требуют для компаний при-

кладных программ, отличающихся чрезвычайной гибкостью, Подробнее об

этом в главе 4

Электронный обмен данными представляет собой безбумажный обмен

между компьютерами информацией о хозяйственных операциях, так как заказы

на закупку и счета выставляются в стандартном формате. Электронный обмен

данными (EDI) – важная составляющая стратегии электронной коммерции.

Электронная коммерция объединяет поставщиков, внутренние бизнес–

процессы компании, заказчиков и сотрудников в полностью интегрированные

логистические цепочки. Она позволяет сократить время выполнения заказов,

повысить эффективность управления запасами и информационными потоками,

создать информационную интегрированную среду, отражающую особенности

инновационных логистичеких цепочек. Интегрированное планирование ресур-

сов позволяет использовать систему в следующих областях.

o Бизнес бизнесу (В2В) – планирование, обработка и отслеживание инфор-

мации по всей логистической цепочке.

o Бизнес клиенту (В2С) – взаимодействие вашей компании с вашими кли-

ентами.

o Бизнес сотруднику (В2Е) – автоматизация информационных потоков и

ключевых бизнес–процессов.

При разработке оценок и коммерческих предложений инновационных

проектов всегда возникает проблема определения обоснованной стоимости

проекта: завышенная стоимость проекта может быть неприемлема для заказчи-

ка; заниженная стоимость ведет к уменьшению доходов. Предприятию необхо-

димо составлять предварительные оценки проектов, в которых учитываются

предполагаемые затраты и доходы и поддерживаются различные методики

оценки проектов. При составлении структуры оценки можно использовать как

имеющиеся стандартные структуры, так и создавать свои собственные. Для

удобства сравнения альтернативных вариантов оценок одного проекта исполь-

зуется механизм версий оценок.

Для успеха сложного инновационного проекта большое значение имеет

разработка строгого графика выполнения, определение критериев оценки за-

трат, а также планирование финансовых материальных и производственных ре-

сурсов. Интегрированный инструментарий сетевого планирования, при помощи

которого, в частности, определяется «критический путь» проекта, позволяет за-

ранее определить «узкие места» и предпринять соответствующие меры. Воз-

можно использование различных календарей, oпределение критических мощ-

ностей по работам и прогнозирование влияния внешних факторов. Предостав-

ляется возможность разбить планы на этапы, а также определить признаки кри-

тических событий.

3.6. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ПРОЕКТА

Под бюджетированием понимается определение стоимостных значений

выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирова-

ния бюджета проекта, содержащего установленное (утвержденное) распреде-

ление затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по

центрам затрат или по иной структуре. Структура бюджета определяется пла-

ном счетов стоимостного учета конкретного проекта. Бюджет может быть

сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счетов, так и с

использованием специально разработанного плана счетов управленческого

учета. Практика показывает, что в большинстве случаев бухгалтерского плана

счетов бывает недостаточно. Для каждого конкретного проекта требуется учет

определенной специфики с точки зрения управления стоимостью, поэтому ка-

ждый проект должен иметь свой уникальный план счетов, который, однако, ба-

зируется на установившихся показателях управленческого учета.

В течение жизненного цикла проекта бюджет проекта проходит различ-

ные фазы своего развития, постепенно конкретизируется, уточняется и дораба-

тывается. Различным стадиям жизненного цикла проекта соответствуют разные

типы бюджетов, которые могут быть классифицированы следующим образом:

o Предварительный (оценочный) бюджет.

o Утвержденный (официальный) бюджет.

o Текущий (корректируемый) бюджет.

o Фактический бюджет.

После проведения технико-экономических исследований составляется

предварительный бюджет, который носит в больше степени оценочный, неже-

ли директивный характер. Такой бюджет согласовывается со всеми заинтере-

сованными лицами и в конечном итоге утверждается руководителем проекта

или другим лицом, ответственным за принятие такого решения. После того как

бюджет обрел официальный статус, он становится эталоном с которым сравни-

ваются фактические результаты. В ходе реализации проекта неизбежно возни-

кают отклонения от заранее запланированных показателей, что находит отра-

жение в текущем бюджете. По завершении реализации проекта в качестве ито-

гового документа формируется фактический бюджет, в котором отражаются

реальные показатели, имевшие место на практике.

Возможные погрешности и назначение этих видов бюджета приведены в

табл. 3.7.

Таблица 3.7

Классификация типов бюджетов

Стадии проекта Виды бюджетов Назначение бюджетов Погрешность

Концепция про-

екта

Бюджетные

ожидания

Предварительное планирование

платежей и потребности в фи-

нансах

25–40%

Обоснование ин-

вестиций

Предвари-

тельный бюд-

жет

Обоснование статей затрат,

обоснование и планирование

привлечений и использования

финансовых средств

Технико–

экономическое

обоснование

15–20%

Тендеры, пере-

говоры и кон-

тракты

Уточненный

бюджет

Планирование расчетов с под-

рядчиками и поставщиками

8–10%

Разработка ра-

бочей доку-

ментации

Окончательный

бюджет

Директивное ограничение ис-

пользования ресурсов

5–8%

Реализация про-

екта

Фактический

бюджет

Управление стоимо-

стью (учет и контроль)

0–5%

Сдача в

эксплуатацию

Эксплуатация

Завершение про-

Точность подсчета затрат возрастает по мере перехода от концептуальной

фазы к тому месту проекта, где определяются наборы работ. Когда наборы ра-

бот определены, можно детально подсчитать затраты. Вот типичные статьи за-

трат для проекта:

1. Прямые затраты:

a. труд;

b. материалы;

c. оборудование;

d. иные затраты.

2. Накладные расходы проекта.

3. Общие и административные накладные расходы.

Расходы на проект целиком разбивают на соответствующие статьи, для

того, чтобы сделать процесс контроля более четким и усовершенствовать про-

цесс принятия решений.

Прямые расходы напрямую связаны с пакетом работ. На прямые рас-

ходы могут влиять управляющий проектом, проектная команда, а также от-

дельные работники, выполняющие пакет работ. Эти затраты представляют со-

бой реальные расходы наличности и должны выплачиваться по мере выполне-

ния работ над проектом; следовательно, прямые расходы обычно отделяют от

накладных расходов– «Сворачивание» проекта на нижнем уровне обычно

включает только прямые расходы.

Накладные расходы проекта не могут быть привязаны к какому–либо

промежуточному результату, а относятся ко всему проекту в целом. Например,

это затраты на консультантов, управляющего проектом, обучение, командиров-

ки,

Общие и административные накладные расходы представляют собой

организационные расходы, никак не связанные с каким–либо проектом, поэто-

му их еще называют постоянными расходами. Хотя эти расходы не оплачива-

ются немедленно из кармана, они реальны и в конечном счете должны быть по-

крыты, если фирма хочет существовать и дальше. Эти затраты имеют место на

протяжении всего проекта. Ассигнование общих и административных расходов

различно в разных организациях. Обычно они рассчитываются, как процент от

общих прямых расходов. Например, если общие прямые расходы составляют

4000 000 руб, то будет добавлена общая норма для общих и административных

расходов в 50%, и общая сумма расходов на проект 6000 000 руб.

В крупных организациях применение такого общего тарифа может при-

вести к чрезмерной стоимости проекта, так как в общую сумму будут включены

постоянные финансовые общие и административные расходы, не имеющие ни-

какого непосредственного отношения к проекту. Например, если в проект не

включены материально–производственные запасы или материально–

технические (эксплуатационные) средства, используемые другим подразделе-

нием, то в общие расходы на проект нельзя включать эти затраты. Во избежа-

ние этого крупные фирмы часто разбивают свои постоянные общие и админи-

стративные расходы на так называемые категории прямых накладных расходов,

чтобы более точно определить, какие ресурсы организационной инфраструкту-

ры задействовать в проекте, Прямые расходы можно привязать к промежуточ-

ным результатам проекта или к наборам работ. Избирательное начисление пря-

мых расходов дает более точную цифру общей нормы административных и об-

щих расходов, так как основывается на промежуточных результатах или паке-

тах работ.

При создании комплексного обоснованного бюджета проекта включают

обычно следующие типы затрат: материалы, трудозатраты, оборудование, суб-

подряды и прочие затраты. В ходе выполнения проекта имеется возможность

составлять к нему дополнения для корректировки первоначального бюджета,

например, в случае изменения цен или самого проекта. Интерактивные средства

планирования предоставляют возможность создавать и изменять планы по

мощностям в диалоговом режиме и сразу после изменений оценить результаты.

Анализ проекта облегчается тем, что выбор осуществляется из списка работ по

определенным критериям. Например, отчет по всем работам, в которых исполь-

зуются субподряды. Более того, если после модификации сетевого графика ра-

бот, например, какая–либо работа не укладывается в отведенные для нее сроки,

система выдаст соответствующее предупреждение.

Комплексная картина управления проектами в условиях не-

определенности представлена на рис 3.8

Зная общую цифру прямых и накладных затрат для отдельного про-

межуточного результата, можно обобщить общие расходы на проект в целом.

Если вы являетесь подрядчиком, то можно добавить процент прибыли. Важно

при этом помнить, что только прямые расходы должны быть использованы для

определения графика проекта и стоимости выполнения работ, так как только на

прямые расходы могут влиять управляющий проектом и проектная команда.

На концептуальной фазе проекта с целью получения первоначальных

оценок затрат на проект часто используются методы расчета затрат через коэф-

фициенты. Ими, в частности, пользуются при расчетах сверху–вниз. Есть три

наиболее часто приводимых в этих случаях примера; расчет затрат на строи-

тельство дома по его площади, нового завода – по его производственной мощ-

ности, компьютерной программы – по числу строк исходного кода. Однако эти

три метода расчета затрат через коэффициенты недостаточно точны для кон-

троля или составления сметы, так как они не учитывают разницы между проек-

тами и не определяют конкретные промежуточные результаты.

Если проект походит на предыдущие, то цифры затрат на предыдущие

проекты можно использовать, как исходную точку для нового. Нужно учесть

отличия нового проекта и откорректировать старые цифры соответственно этим

отличиям. Например, фирма по ремонту кораблей в сухих доках имеет набор

стандартных проектов ремонта (например, проекты ремонта паровых котлов),

которые используются, как исходная точка расчета стоимости и сроков выпол-

нения каждого нового проекта. Для стандартных проектов отличиями считают-

ся сроки, затраты и ресурсы, и соответственно им в стандартный проект вно-

сятся изменения. Такой подход позволяет фирме за короткий промежуток вре-

мени разработать потенциальный график работ, рассчитать затраты и составить

смету, К сожалению, такой подход применим к очень незначительному коли-

честву проектов.

Типичным для этого подхода является желание иметь 95% вероятности

совпадения расчетов времени и затрат. Конечно, прошлый опыт – это хорошая

исходная точка для расчетов. Но, чтобы достичь 95%–го уровня вероятности,

в расчетах с использованием прошлого опыта нужно учитывать другие сооб-

ражения. Нужно учесть особенности нового проекта, работников, внешние

факторы и на основе этого повысить качество расчетов времени и затрат на

новый проект.

На точность расчетов также сильно влияет уникальность проекта. На-

пример, время на внедрение новой технологии, как правило, увеличивается не

линейно. Иногда плохо написанные спецификации масштаба для новых техно-

логий приводят к ошибкам в расчетах времени и затрат. Внешние и внутрен-

ние условия тоже могут давать ошибки. Проекты, выполнение которых требу-

ет длительного времени, увеличивают неточность расчетов. Заранее установ-

ленное время реализации может сильно повлиять на расчеты времени и затрат.

Человеческий фактор тоже может быть источником ошибки при расчетах.

То, насколько работники обладают необходимой для выполнения задачи ква-

лификацией, повлияет на производительность и время приобретения ими опы-

та. Оценки того, как люди работают – на ставку или полставки, показывают,

что те, кто работает на полную ставку, работают более производительно. Бли-

зость членов команды к организационной инфраструктуре повлияет на обмен

информацией и, таким образом, на расчеты (то есть, они могут повлиять на то,

сколько времени требуется для принятия решений). Иногда такой фактор, как

текучесть кадров, может повлиять на расчеты.

И, наконец, изменения в расчеты времени и затрат могут внести внешние

по отношению к проекту факторы. Например, простой оборудования может по-

влиять на общее время. Национальные праздники, отпуска, юридические огра-

ничения также могут повлиять на оценку. Вместе расчеты времени и затрат по-

зволяют управляющему составить смету.

Наиболее надежный способ произвести расчеты – обратиться к от-

ветственным за работу. Эти люди по опыту знают, где найти информацию, по-

зволяющую рассчитать затраты на пакеты работ. Когда есть значительная не-

уверенность в цифре затрат, необходимых для выполнения пакета работ, самое

разумное – сделать три типа расчетов затрат: оптимально–низких, средних и

высоких.

В Табл. 3.8 представлен гипотетический пример использования трех ти-

пов расчетов для набора работ. Такой подход дает возможность управляющему

проектом и владельцу оценить риски, связанные с затратами на проект. Такой

подход помогает оценить возможность неприятных сюрпризов по мере работы

над проектом. Также он создает основу для определения фонда непредвиден-

ных обстоятельств

Таблица 3.8

Оценка затрат на пакет работ

по дизайну считывающего/записывающего устройства

Характер прямых расходов Низкие

Расходы,

долл.

Средние

Расходы,

долл.

Высокие

Расходы,

долл.

Инженеры–дизайнеры

Инженеры–техники Мате-

риалы

Сумма арендной платы

за оборудование

130

100

150

280

Итого

260 300 485

Оценки затрат еще не являются сметой. Сметой они становятся тогда, ко-

гда распределены по временным периодам. Необходима процедура, опреде-

ляющая, когда деньги должны быть в наличии. Каждый расчет набора работ

делает необходимым наличие сметы по периодам времени. Продолжительность

этого и других наборов работ используется для разработки ССГ, который опре-

деляет расписание начала и окончания наборов работ. Затем сметы по перио-

дам времени для наборов работ накладывают на периоды работ по графикам

для определения финансовых потребностей для каждого периода в течение су-

ществования всего проекта.

Различные пользователи по–разному понимают затраты и сметы. Управ-

ляющий проектом должен знать об этих различиях при составлении сметы про-

екта, и тогда он информирует об этих различиях других. На рис. 3–8 представ-

лены три различных понимания. Левая линия обозначает фонды, выделенные

до того, как их стали использовать в проекте.

Например, размещение заказа на большой насос для нефтепровода может

произойти за полгода до того, как он понадобится, но заказ размещен, и вы по

закону обязаны заплатить, когда он будет готов к транспортировке и использо-

ванию в проекте. В этом случае связь между выделенными средствами не от-

ражает денежного потока по графику проекта. Эта информация ценна для фи-

нансового управляющего организации при прогнозировании будущих расходов

наличности. Средняя линия, смета по графику, обозначает запланированные

100

прямые расходы так, как их ожидают. Линия фактических расходов обозначает

фактические прямые расходы так, как они происходят по мере выполнения

проекта

Расчеты всех трех типов полезны для прогноза и предвидения будущих

потребностей в финансах (наличности), измерения графика проекта и возмож-

ности проследить за фактическими различиями в затратах.'

36000

5000

4000

3000

2000

1000

Рис. 3.3. Три точки зрения на затраты

3.7. КОНТРОЛЬ ИСПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА

3.7.1. Документирование плана проекта

Результаты проектной деятельности, имевшей место на стадии планиро-

вания проекта, должны быть задокументированы и представлены для утвер-

ждения руководству компании.

Разработка, документирование и согласование плана проекта прежде

всего направлены на достижение следующих основных целей:

• Обеспечить понимание целей проекта и путей их достижения, а также со-

гласие с ними. Без плана члены проектной команды говорят на «разных

языках» и могут работать по многим различным направлениям несогла-

сованно. Одобрение командой краткого, но глубоко проработанного пла-

на проекта является фундаментальным средством контроля за проектом.

Одобрение плана всеми участниками проекта означает понимание целей

проекта, а также согласие с этими целями и путями их достижения.

• Обеспечить наличие формального описания требуемых ресурсов (време-

ни,денег, штата) и вех, которые должны быть достигнуты. План проекта

гарантирует, что руководство, проектная команда и заказчик согласны с

объемами работ, сроками и уровнем ресурсного обеспечения, требуемы-

ми для достижения целей проекта. Кроме того, вехи и процедуры кон-

Фактические

прямые расхо-

ды