Королько В.Г. Основы паблик рилейшнз

Подождите немного. Документ загружается.

власти скрывать информацию. Соответственно возрастает и потребность

собирающих новости в их селекции, создании и планировании. В итоге вся

наша система общественной информации вырабатывает еще больше

"упакованных" новостей, еще больше псевдособытий". (Boorstin Daniel. The

Image. -P. 17).

И хотя Бурстин во всем этом обвиняет преимущественно журналистов, тем

не менее он подчеркивает, что именн о пиэрмены организовывают

большинство псевдособытий, о которых сообщают средства массовой

информации. Однако события, планирующиеся в системе паблик рилейшнз с

целью служения взаимным интересам организаций и общественности, на

самом деле полностью легитимн ы. Этого никто не станет отрицать. Под

огонь критики большей частью ^попадают дутые события, преследующие

сомнительные цели. Драгоценная площадь в печатных органах или эфирное

время, предоставляемое знаменитостям, отданное освещению роскошных

церемоний или конкурсов фотомоделей, отчасти действительно затеняют

разговоры о жалком положении престарелых, задолженности государства

перед работающими людьми, другие наболевшие проблемы общественной

жизни. Только паблик рилейшнз, построенные на высоких этических

принципах, способствуют привлечению внимания к проблемам общества, а

не их извращению или утаиванию. Моральные кодексы профессии паблик

рилейшнз диктуют высокую социальную ответственность пиэрменов перед

широкой общественностью, интересам которой они призваны служить

прежде всего.

Глава IX. ПАБЛИК РИЛЕЙШНЗ В КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЯХ

В жизни любого социального института или отдельного человека возникают

различные критические ситуации. Временами разражаются кризисы общего,

крайне разрушительного, катастрофическо го характера Но, какими бы

острыми и масштабными они ни были, чтобы их преодолеть или хотя бы

уменьшить разрушительные последствия, всегда нужно принимать

соответствующие меры.

Кризисы бывают самыми разными по содержанию и форме, однако

пиэрмены имеют дело преимущественно с социальными последствиями

природных кризисов и с кризисами социального происхождения. Задача

пиэрменов - предотвращать эти кризисы, разрешать или устранять их

наиболее опасные общественные последствия. В отличие от всех остальных

социальные кризисы в большинстве случаев поддаются определенному

предвидению и позволяют управлять их протеканием. Поскольку социальные

кризисы, как правило, вызываются действием человеческого фактора, они

имеют много общих черт. Говорят, что эти кризисы - все равно, что драмы,

только с большим количеством вариаций основных сюжетных линий и

развязок.

ТИПОЛОГИЯ КРИЗИСОВ

В литературе по паблик рилейшнз представлены многочисленные подходы к

классификации кризисов. Авторы книги "Это ПР" - одной из наиболее

популярных в США по данной специальности - Д.Ньюсом, А. Скотт и

Дж.Турк, например, предла гают следующую типологизацию кризисов,

основанную на разделении их в зависимости от происхождения и

последствий (см. табл.).

Приведенная типология, особенно выделение кризисов, выходящих за

пределы природного происхождения, предусматривает разнообразную

стратегию и тактику отношения к ним и применение определенных методов

управления ими. Другими словами, в зависимости от причин возникновения

кризисных ситуаций, факторов, воздействующих на динамику их

развертывания, каждая организация в состоянии предусмотре ть наиболее

вероятные типы кризисов общественного происхождения, в которых она

может оказаться. А это означает, что их упреждение можно некоторым

образом планировать заранее.

Несколько иной подход к типологизации кризисов предлагают С.Катлип,

А.Сентер и Г.Брум. Исходя из длительности развития кризисов, они

выделяют следующие возможные сценарии:

* Неожиданные кризисы. Это наиболее ужасный тип кризисов, которые

происходят настолько внезапно и неожиданно, что остается очень мало или

совсем не бывает времени дл я подготовки и планирования. Сюда можно

отнести авиакатастрофы, порчу продуктов, смерть ведущего руководителя,

землетрясения, панику. Такие кризисы требуют заблаговременного,

согласования между основными руководителями плана действий, который

позволил бы избежать недоразумений, препирательств и неоперативности

реагирования.

Типология кризисов

* Назревающие кризисы. Они дают больше времени для изучения и

планирования, однако могут моментально разразиться после длительного

брожения. К таким кризисам можно отнести неудовлетворение работников и

неблагоприятный моральный климат в коллективе, существенные

злоупотребления и обиды во время работы, чрезмерные надежды на

государственные заказы. В данном случае задача состоит в том, чтобы

убедить высшее руководство предпринять корректирующие шаги прежде,

чем кризис достигнет разрушите льной фазы.

* Непрерывные кризисы. Они могут длиться месяцами или годами, несмотря

на усилия руководства остановить их. Вне пределов контроля паблик

рилейшнз, например, могут находиться сплетни или спекуляции,

сообщаемые средствами массовой информации или передающиеся из уст в

уста. Никакие опровержения или противодействия, кажется, не в состоянии

пресечь слухи или очистить каналы новостей от потока искаженных данных,

поскольку журналисты в погоне за новостями всегда будут наталкиваться на

предыдущие публикации, снова и снова воспроизводить дезинформацию.

(См.: Cutlip S. and others. Effective Public Relations. - P. 366).

Попытка подойти к типологизации кризисов с точки зрения их длительности

предоставляет пиэрменам дополнительные возможности подготовиться к

различным сценариям их развертывания и более целенаправленно и

основательно действовать, чтобы нейтрализовать опасные для организации

последствия. В условиях любого кризиса фактор времени всегда остается

ключевым. Поэтому классификация кризисных ситуаций и менно по этому

признаку переводит кризисное управление из состояния шока от обвального

развития событий в плоскость некоторой возможности разработки плана

последовательных логических действий пиэрменов с учетом различной

длительности кризисов.

Английский специалист по паблик рилейшнз Сэм Блэк предлагает еще один

подход к типологизации кризисов с учетом тех неприятностей, которые они

способны причинить конкретной организации. Он в определенной степени

делает попытку перейти от общей типологизации кризисов по родовому

признаку к такой их классификации, которая непосредственно приближена к

содержанию и сфере деятельности организации. С.Блэк делит кризисы на

"известное неизвестное" и "неизвестное неизвестное".

Говоря о первом типе кризисов, он подчеркивает, что если компания, к

примеру, производит автомобили или техническое оборудование, она в

любой момент может столкнуться с необходимостью отзыва продукции. В

химической промышленности и производстве радиоактивных веществ

постоянно присутствует опасность утечки х имических или радиоактивных

элементов. Морские, железнодорожные и авиационные перевозки имеют

свои специфические и широко известные формы вероятной опасности.

С.Блэк делает вывод: "Во всех этих и множестве подобных им случаях

известно, что авария может про изойти, но неизвестно, произойдет ли она, и

если да, то когда".

Что касается второго типа кризисов, то случаются катастрофы и аварии,

которые никто не способен предусмотреть. Это может быть порча

продукции, нарушение технологии, несущее угрозу отравления и

человеческих жертв. Но в основном "наша работа, - пишет СБлэк, -

предсказуема и поддается планированию. Экстремальные ПР - явление

довольно редкое, и большинство из нас с такими ситуациями вообще никогда

не встретятся, но если вы работаете в потенциально опасной области, вам

необходимо иметь план мероприятий на такой случай". (Блэк Сэм. Паблик

рилейшнз. Что это такое? - М., 1990. - С. 42).

УПРАВЛЕНИЕ ПРОБЛЕМАМИ С ЦЕЛЬЮ ПРЕДОТВРАЩЕНИЯ

КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЙ

Исходя из необходимости постоянно быть готовой к возникновению

критических ситуаций, организация должна проводить соответствующую

упреждающую работу еще на этапе зарождения проблемы. С этой целью

американскими специалистами по паблик рилейшнз в 70 -х годах был

разработан и описан процесс управления проблемами. Сам термин

"управление проблемами" принадлежит Говарду Чейсу, так

сформулировавшему его суть: "Управление проблемами - это способность

понять, мобилизовать, координировать и подчинять все функции

планирования стратегии и тактики, все мастерство паблик рилейшнз

достижению единственной цели - активному участию в разработке политики

по отношению к общественноста, от которой зависит судьба людей и

института". (См.: Issues Management Conference - A Special Report // Corporate

Public Issues. - 1982, December 1. - Vol. 7, № 23. - P. 1-2).

Процесс управления проблемами, по его мнению, охват ывает пять

последовательных шагов, а именно: (1) идентификацию проблем, на которые

организации следует обратить особое внимание; (2) анализ и определение

пределов каждой проблемы с точки зрения ее воздействия на местные

группы общественности; (3) выявление и демонстрацию альтернативных

вариантов стратегии; (4) реализацию программы действий, нацеленной на

распространение позиций организации и влияние на восприятие проблемы;

(5) оценку результатов выполнения программы с точки зрения достижения

цели организаци и.

В развернутом виде процесс управления проблемами содержит следующие

элементы:

* Предвидение проблем. Как правило, процесс управления проблемами

требует их предвидения за 1,5 -3 года до возможного перерастания в кризис.

То есть это еще не планирование мер по преодолению кризиса и не

планирование выхода из кризиса, а предкризисное планирование. Другими

словами, управление проблемами имеет дело с явлением, которое приведет к

обострению ситуации через какое -то время, поэтому его следует отличать от

тех аспектов ПР-планирования, которое обычно осуществляется во время

кризиса

* Селективная идентификация проблем. Организация в состоянии

одновременно заниматься разрешением лишь нескольких проблем. Поэтому,

чтобы эффективно осуществлять управление проблемами, в цен тре внимания

все время нужно держать от 5 до 10 конкретных приоритетных проблем,

особенно тех, которые являются жизненно важными для организации.

* Внимание к сильным и слабым местам. Большинство предполагаемых

заранее проблем, с одной стороны, предоставля ют организации шансы для

своего укрепления, использования резервов, а с другой, - содержат угрозы.

Например, оценивая сокращение государственного бюджета, страховая

организация может наперед предвидеть, что это приведет к сокращению

выплат заработной платы работающим в государственном секторе. В этом

случае меньше людей будут пользоваться собственными транспортными

средствами, а отсюда снизится и количество дорожно -транспортных

происшествий и необходимость соответствующих выплат по страхованию.

То есть это можно было бы расценить как положительный момент для

страховой организации. С другой стороны, такое сокращение означает, что

теперь больше людей не смогут осуществлять страхование собственных

транспортных средств. А это уже содержит элемент угрозы для обор ота

страховой организации, о чем ей следует знать заранее.

* Планирование в направлении "извне вовнутрь". Внешняя среда, а не

внутренняя стратегия обусловливает селекцию приоритетных проблем.

Именно этим управление проблемами отличается от обычного подхода к

стратегическому планированию, которое в значительной мере определяется

внутренними проблемами и задачами организации. То есть управление

проблемами во многом обусловлено внешними факторами.

* Ориентация на получение пользы. Несмотря на то, что многие лю ди

расценивают управление проблемами как ожидание кризиса, однако

настоящей его целью должна быть защита организации от воздействия

внешних факторов и усиление ее деловой активности за счет нейтрализации

факторов, представляющих угрозу тем преимуществам, к оторыми она

располагает.

* Составление графика действий. Общий процесс управления проблемами,

предусматривающий идентификацию и упорядочение возникающих

проблем, точно так же должен предлагать и общую политику, программы и

график разрешения этих проблем. Д ействие - ключ к процессу эффективного

управления проблемами.

* Поддержка со стороны руководства. Поскольку отдел паблик рилейшнз

бессилен что-либо сделать без доверия и уважения со стороны высшего

руководства организации, постольку и процесс управления пр облемами

должен осуществляться при его поддержке. Без санкций основного

руководителя одобрение и осуществление управления проблемами в

пределах организации невозможно. (См.: Seitel F. The Practice of Public

Relations.-P 442 -445).

Подобно управлению процес сом паблик рилейшнз в целом, реализация

управления проблемами также должна начинаться с определения проблемы с

помощью традиционных, как формальных, так и неформальных методов

исследования. Затем должны быть тщательно оценены возможные

последствия обострен ия проблемы, определены приоритеты. Эту работу

лучше поручить специально созданному проблемному комитету, в состав

которого могут входить руководители всех структурных подразделений

организации и юрисконсульты. Далее, после проведения такой

аналитической работы, организации нужно сделать заявление о своей

позиции по отдельным проблемам, довести до ведома общественности

направления своей политики. Наконец, чтобы добиться желаемых

результатов, организация должна составить план действий и реагирования на

проблемы. Тут важна координация всех видов работы - лоббистских усилий

организации, выступлений руководителей, рекламы и связей с целевыми

группами как внутренней, так и внешней общественности - с целью

распространения информации о степени риска и способах его

предотвращения и т.д.

ИНФОРМИРОВАНИЕ О РИСКЕ

Информирование общественности о возможном риске, содержащемся в

возникающих проблемах, приобретает все большее значение в процессе

управления проблемами. По своей сути информирование о риске - это

процесс сбора научно обоснованных данных, связанных с опасностью для

здоровья людей и окружающей среды, а также доведение этих данных до

сведения широкой общественности в доступной и продуманной форме.

В последнее время специалистами разработаны модели информирования о

риске, основанные на общей посылке, что "перцепция (восприятие) - это

реальность", то есть они базируются на концепции, которая давно уже стала

составной частью методологических основ паблик рилейшнз. В самом деле,

информирование о риске (процесс коммуника ции по поводу риска) и паблик

рилейшнз как дисциплина имеют много общего. Процесс коммуникации по

вопросам риска, так же как и паблик рилейшнз, имеет дело с состоянием

высокоэмоционального человеческого восприятия. В частности, когда

затрагиваются экологич еские проблемы, им сопутствуют чувство страха,

тревога, разочарование и раздражительность, пламя которых можно погасить

лишь с помощью авторитетной информации о данных проблемах.

Это особенно заметно для Украины, если принять во внимание

Чернобыльскую траг едию, информация о последствиях которой с самого

начала не выдерживала никакой критики. Становится понятно, до какой

степени официальные круги безнаказанно издевались над чувствами

общественности, годами удерживая ее во мраке неведения о рискованных

для здоровья ситуациях. Но можно привести лучший пример, правда, из

жизни другой страны (США), где лишь одно замалчивание в 1994 году

табачными компаниями новых научных данных о связи курения и

онкозаболеваний вызвало невиданное возмущение всего населения. Следу ет

помнить, что своевременное распространение выверенной информации о

риске, которые несут те или иные проблемы, является важным средством

снятия эмоционального напряжения, управления процессом развития

проблемы.

Однако нередко случается и так, что всплеск эмоций может вызвать не

только отсутствие информации, но и непонимание выводов науки об

определенном существенном риске социального содержания. Постоянное и

настойчивое информирование необходимо и для повышения грамотности

населения, и для снятия эмоциона льного напряжения. Первое и самое

главное правило реагирования на осознанный общественностью риск можно

было бы сформулировать так: "подходи к делу со всей ответственностью".

Американский эксперт по вопросам управления риском Уильям Адаме

рекомендует придерживаться таких шагов при планировании программы

информирования о риске:

1. Следует признать информирование о риске составной частью более

широкой программы управления риском и осознать, что вся эта программа

базируется на политике, возможностях и дискусси онных вопросах.

2. Необходимо подтолкнуть руководство присоединиться к системе

коммуникации, научить его эффективно пользоваться средствами массовой

информации.

3. Важно иметь за пределами организации авторитетных экспертов, которые

служили бы источником н овостей для журналистов.

4. Пиэрмену самому необходимо стать внутренним экспертом по

определенному вопросу риска и пользоваться доверием у журналистов.

5. На средства массовой информации необходимо выходить лично с

солидными фактами и данными, не дожидаяс ь инициативы со стороны

журналистов. При этом нужно проверять достоверность своей информации.

6. Необходимо анализировать восприятие организации средствами

информации и группами общественности для установления уровня доверия к

ней и проверки того, пользуют ся ли доверием ее сообщения.

7. Необходимо понимать целевые аудитории и знать, каким образом средства

информации способны помочь эффективнее общаться с ними.

(См.: Adams William. Strategic Advise in Handling Risk. - Washington, DC,

1992, November 12).

Как и во всякой другой сфере паблик рилейшнз, коммуникация по вопросам

риска зависит в основном от действий организации. Как и везде, тут в

конечном итоге срабатывают дела, а не слова.