Капферер Жан-Ноэль. Бренд навсегда

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 10. Адаптация к рынку: отличительные особенности и изменения

211

няющимся условиям рынка необходимо оценивать

на регулярной основе.

Проверка ценности отличительных

особенностей

С течением времени бренды должны регулярно

спрашивать себя, остаются ли их ценности акту-

альными. И даже являются ли они вообще ценно-

стями? Иначе говоря, по-прежнему ли их ценят

сегодняшние покупатели, или они превратились

в обыденность, которую просто принимают как

должное, атрибут товарной категории, а не как

бренд? Некоторые бренды стали иконами и непре-

менными составляющими жизни людей, потому

что на определенном этапе своей жизни они проде-

монстрировали настолько сильную поддержку тем

ценностям, приобретающим все большее значение в

обществе, что фактически превратились в предста-

вителей этих ценностей. Например, хорошо всем из-

вестные бренды, ставшие символами: Levi's как знак

юношеского бунта; Benetton как символ культурного

слияния; Moulinex, чей слоган громко заявляет об

освобождении женщин; Gap, который прославляют

как символ антимоды, и т. д.

Для этих брендов было бы сильным разочарова-

нием узнать, что их миссия больше не актуальна:

женщины освобождены, молодые люди стремятся

купить джинсы Armani, Benetton опередила ком-

пания Zara, a Gap обошла Abercrombie & Fitch. Так

как ценности представляют собой источник общей

энергии бренда, крайне важно вовремя заметить, что

эти ценности и их способность дифференцировать

бренд ослабевают.

Долгосрочное выживание зависит от повторного

открытия ценностей бренда. И речь идет не о преда-

тельстве по отношению к нему, а о его обновлении.

Следует задать себе вопрос: что должно стать цен-

ностью сегодняшнего дня? Moulinex всегда ассо-

циировался с освобождением женщин. Этот бренд

бытовых приборов, который признают и продают в

более чем 100 странах, утверждал, что он дает жен-

щинам время заняться чем-то иным, кроме работы

по дому, он был другом женщины, убеждающим ее

приятно провести время, а не оставаться в четырех

стенах. Сегодня это сообщение звучит устаревшим

для современных молодых женщин, и сам бренд дей-

ствительно устарел. Так что же имеет значение в

наши дни? Это по-прежнему освобождение женщин

в смысле движения в защиту их прав и доминиру-

ющего положения? А может то, о чем сейчас говорит

каждая супружеская пара, — равенство полов, или

общая ответственность мужчин и женщин за выпол-

нение ежедневной работы по дому? Именно в этом

направлении должен развиваться культурный аспект

отличительных особенностей бренда Moulinex.

Второй путь выживания с течением времени в по-

нимании, что если какая-либо ценность остается

прежней, изменяется значение слов, которыми она

выражается; их значимость уже не та, какой она была

двадцать лет назад; изменилось их понимание со сто-

роны покупателей. Так, к примеру, основная ценность

Peugeot, знаменитого автомобильного бренда, — ди-

намизм. В 1983 году ранее неактивный бренд был

повторно выведен на рынок в виде небольшой мо-

дели 205, произведя тем самым настоящий взрыв,

что в большей степени относится к версии, опреде-

лившей эру этой модели, 205 GTi. Несмотря на то

что версия не отличалась очень хорошим сбытом,

она наложила отпечаток своей индивидуальности на

весь бренд 205.205 GTi обеспечила тысячам молодых

людей в Европе доступ к тем сильным впечатлениям,

которые можно получить, сидя за рулем автомобиля.

Как и в случае Golf GTi, расширение GTi вызывает

ассоциации с 1980-ми годами.

В 2004 году возникает вопрос: как следует выра-

жать динамизм автомобиля применительно к совре-

менной жизни. Исходная мощность двигателя уже

не главное, теперь на первый план выходят другие

атрибуты, такие как больший объем салона, лучший

дизайн и т. д.

Перестройка бренда: Salomon

При управлении брендом на протяжении длитель-

ного времени главная проблема состоит в решении

вопроса изменений. Меняется все: покупатели,

ценности общества и конкуренты. Вряд ли можно

найти лучшую иллюстрацию для описания проблем,

связанных с изменениями, чем история компании

Salomon, мирового лидера по производству снаря-

жения для зимних видов спорта, у которого 30 % от

объема продаж приходится на Японию, 30 % — на

Европу и 30 % — на Северную Америку.

В 1995 году состоялось заседание исполнитель-

ного комитета компании по вопросам долгосроч-

ного планирования, на котором была высказана

гипотеза, определившая сценарий ее деятельности

на будущее. Согласно этой гипотезе существовала

вероятность, что подростки, переставшие кататься

на лыжах, чтобы заняться сноубордингом, никогда

больше не вернутся к лыжам и другим традици-

онным зимним видам спорта, создавшим репу-

тацию не только Salomon, но и таким фирмам, как

Rossignol, Kneissl, Dynamic и др. На основе этого

предположения было принято решение представить

на предстоящей всемирной профессиональной вы-

ставке зимних видов спорта полный ассортимент

сноубордов. Однако на протяжении всего времени

работы выставки стенд компании оставался без вни-

мания: посетители (все без исключения розничные

торговцы) проходили мимо, даже не останавливаясь.

Для компании, которая строит свою деятельность

на технических инновациях (например, безопасные

лыжные крепления Salomon лидируют во всем мире),

это было серьезным ударом. Тем временем общий

объем продаж Salomon снизился с 442 млн евро в

1993-1994 годах до 437 млн евро в 1994-1995,396 млн

в 1995-1996, а затем до 365 млн в 1996-1997, — и эта

цифра была ниже той, которая была у компании в

1992-1993 годах. При этом следует отметить, что в

период между 1994-1995 и 1995-1996 годами ми-

ровой объем продаж сноубордов удвоился, в то

время как продажи лыж сократились на 16 %.

Оценка причин такого падения продаж также стала

для компании потрясением. По всему миру новые по-

коления антиконформистов, бунтующих «снежных

серферов», которые протестовали против ценностей,

превалирующих в горных лыжах и в спортивной сис-

теме в целом, воспринимали Salomon как антиэталон.

В конце концов любой бренд всегда нечто большее,

чем просто имя. Это точка зрения на категорию, ви-

дение, набор ценностей. Будучи опорой олимпийских

идеалов и любимой фирмой лучших в мире лыжных

команд, Salomon превращался в символ мира, от

которого сноубордистское сообщество хотело ди-

станцироваться, демонстрируя полное неприятие

его ценностей. Действительно, каковы же типичные

ценности традиционных зимних видов спорта, в

которых участники команд двигаются на лыжах по

широким дорогам из хорошо утрамбованного снега?

Что такое олимпийские ценности, как не индиви-

дуальность, конкуренция, проигрыш соперников,

потеря сотых долей секунды, порядок и иерархия?

Сноубординг, прямой потомок серфинга, напротив,

связан с объединением в группы, выходом за пре-

делы лыжни, получением уникальных ощущений от

катания по снегу и ориентируется на такие ценности,

как веселье, дружба, анархия, свобода, удовольствие

и пренебрежение к соперничеству.

Часть третья. Создание и поддержание капитала бренда

Порывая с традиционными ценностями, сноубор-

дисты создают кланы с четко определенными дресс-

кодами, резко контрастирующими с традиционной

одеждой лыжников. Они, как правило, избегают

красных, белых и синих цветов, характерных для

традиционных лыжных костюмов, и отдают пред-

почтение флуоресцентным цветам, взятым прямо

из психоделического движения Тимоти Лири. Кроме

того, сноубординг — сочетание спорта и музыки: на

склоне молодые люди всегда надевают на себя сте-

реофонические плееры. Все это выводит сноубор-

динг за рамки просто спорта, это своего рода секта.

На карту было поставлено будущее Salomon. Стало

понятно, что не может быть и речи о создании но-

вого бренда, предназначенного для сноубордистов.

Подобный ход, вне всяких сомнений, мог стать смер-

тельным приговором для Salomon и похоронил бы

его под практиками вчерашнего дня. Бренду было

необходимо хирургическое вмешательство, которое

позволило бы осуществить серьезные изменения

в его отличительных особенностях. Зимние виды

спорта — не просто сегмент или вид деятельности;

они отражают фундаментальный сдвиг, произо-

шедший в западном обществе. Следовательно ни

один бренд в области этих видов спорта не может

остаться в стороне. Поэтому компания приступила

к пересмотру отличительных особенностей бренда.

Проведенный анализ показал, что Salomon должен

сохранить свое присутствие на рынках лыж и сно-

убордов. Первый был источником текущей прибыли

компании; второй должен был принести доходы в

будущем. Так что у бренда не оставалось выбора: ему

был необходим двойной маркетинговый подход. Од-

нако в рамках бренда нет места шизофрении. Здесь

есть место только для одной системы ценностей,

которая может быть применена к любому задан-

ному имени. Когда речь идет о ценностях, бренд не

может служить двум хозяевам одновременно. Таким

образом, решение заключалось в уменьшении раз-

рыва между лыжным катанием и сноубордингом за

счет постепенного приближения первого к ценно-

стям серфинга: веселью, эмоциям и удовольствию.

Так на свет появились новая концепция и товарные

инновации. Компания Salomon изобрела парабо-

лические лыжи, лыжи для свободной езды, лыжи

X-screams и усовершенствовала технологию мини-

лыж. Все эти инновационные товары предлагали

новые ощущения и позволяли испытать эмоции,

вызываемые катанием на сноуборде, без него самого.

С их помощью Salomon добилась значительного

212

Глава 10. Адаптация к рынку: отличительные особенности и изменения

213

уменьшения дистанции между катанием на лыжах

и сноубордингом. Таким образом, Salomon вывела

лыжи за рамки их традиционной формы, — пример

изменения лидера категории вместе с самой катего-

рией в качестве способа его выживания.

Но самая тяжелая работа была еще впереди. Что

должна была сделать фирма, чтобы восстановить

свое утраченное положение на целевом рынке подро-

стков, относящихся к категории лидеров мнений, для

которых она осталась антиэталоном и воплощением

традиций? Конечно, компания могла рассчитывать

на демократизацию сноубординга. При условии, что

этот процесс будет продолжаться, приводя к увели-

чению числа менее радикально настроенных людей

среди сноубордистов, капиталы бренда Salomon

могли бы предложить им поддержку. Однако в мире

спорта доминируют мода и лидеры мнений, которые

в качестве настоящих звезд рассматривают такие

бренды, как Quiksilver.

Для того чтобы приблизить бренд к сдержанной

(или даже враждебной) целевой аудитории, было

принято три радикальных решения: слушать покупа-

телей, создать Salomon Stations и провести стратеги-

ческое расширение в сторону катания на роликовых

коньках.

Выслушивание покупателей стало для Salomon

основным методом проведения маркетинговых ис-

следований. Компания посылала молодых людей на

Восточное побережье США, чтобы они проводили

время вместе с серферами и подростками и учились

понимать истинных лидеров мнений. Используя

такой этнографический метод совместного наблю-

дения, компания могла постоянно получать инфор-

мацию о будущих тенденциях, ожиданиях, ключевых

словах и т. п.

Следующим шагом было создание Salomon Sta-

tions, удобных мест прямо в центре городов, где

распространены зимние виды спорта, можно было

пообщаться и провести время в дружелюбной обста-

новке прямо рядом с лыжней. Цель создания таких

мест не продажа товаров, от которой отказались во

избежание конкуренции с местными розничными

торговцами, а поощрение диалога в расслабляющей

обстановке, что способствовало продвижению цен-

ностей и практики спорта. Однако учитывая значи-

тельные затраты и время, которое требовалось для

организации работы таких Salomon Stations, нужно

было использовать еще какой-либо способ исправ-

ления ситуации. Им стало расширение бренда на

рынок роликовых коньков.

Такое стратегическое решение возникло в резуль-

тате простого наблюдения: молодые люди занима-

ются зимними видами спорта только один месяц в

году. Если Salomon предстояло стать их брендом,

то следовало пытаться установить с ними контакт

в течение остальных 11 месяцев, а сноубордисты

представляют собой группу, очень схожую с теми

фанатичными любителями роликов, которых можно

встретить на городских улицах по всему миру. Кроме

того, если говорить о существующих роликовых

коньках, то компания Salomon, обладающая большой

технической компетенцией, могла предложить зна-

чительное улучшение эксплуатационных качеств

таких коньков в двух основных областях: удобство

и безопасность. Только Salomon, будучи лидером

в производстве горнолыжных ботинок и лыжных

креплений, обладала средствами, необходимыми

для серьезного шага вперед на основе инноваций.

Это привело к тому, что в 1999 году на рынок был

запущен новый ассортимент роликовых коньков,

чьи рабочие характеристики получили широкое

признание.

Третье стратегическое решение было основано

на следующем наблюдении: в сноубординге «про-

граммное обеспечение» не менее важно, чем обору-

дование. Недостаточно быть просто производителем

товаров, какими бы великолепными они ни были с тех-

нической точки зрения. Компании необходимо вве-

дение дизайна, цветовых и сверхсовременных кодов,

способных привлечь молодых людей, воспитанных

на культуре граффити и комиксов. Но самое главное,

Salomon нужен был план для продажи «программного

обеспечения» — линий сверхсовременной одежды,

которые должны были отражать изменения внутри

самого бренда. С этой целью компания приобрела

бренд текстильных изделий Bonfire, пользующийся

большим успехом у серферов, и, что еще более важно,

в 1997 году заручилась поддержкой бренда Adidas, ко-

торый должен был помочь ей в осуществлении изме-

нений. В конце концов кто лучше Adidas умеет управ-

лять равновесием между передовыми технологиями,

текстильными изделиями и спортивной одеждой,

которую носят как молодые, так и не очень мо-

лодые люди, увлекая их в горнило поклонения спорту

(и, соответственно, человеческому телу)? Кроме того,

продажа текстильных изделий, спортивных произ-

водных, приносит высокий доход. Salomon, которая

до того момента была семейной компанией, осно-

ванной Джорджем Саломоном, нашла в Adidas фи-

нансовые источники и компетентность, необходимые

для трансформации отличительных особенностей ее

бренда и бизнес-модели.

Компания продолжает придерживаться этой стра-

тегии и сегодня. Совершив неожиданный поворот

в сторону моря, Salomon в настоящее время пред-

принимает попытки выйти на рынок, связанный

с серфингом. Это стало возможным благодаря

переопределению отличительных особенностей

и коммерческой деятельности: компания перешла

от определения, основывающегося на товаре (гор-

нолыжные ботинки и безопасные крепления для

лыж), к отличительным особенностям, основанным

на самой деятельности (зимние виды спорта), и иных

ценностях (впечатления и удовольствие). Она смогла

пройти путь развития от циклической коммерческой

деятельности, постоянно находящейся под угрозой

со стороны капризов погоды («Будет ли в этом году

снег?»), к постоянному бизнесу, уходящему своими

корнями в бетонированные площадки Нью-Йорка

и Осло. Завтра бренд можно будет встретить

и на волнах у берегов Австралии, Калифорнии, юга

Франции. Подобное товарное расширение также хо-

рошо соответствует целям доходности. Оно позволит

в дальнейшем выпустить на рынок дополнительный

ассортимент текстильных изделий. В конце концов

ассортимент текстильных изделий в этом секторе

требует законности, право на которую дает произ-

водство оборудования. У расширения в область сер-

финга нет никакой другой цели, кроме обеспечения

этой законности.

Наконец, в области коммуникации Salomon

разработала систему маркетинга, ориентирован-

ного на отношения, и основала сообщества. Она

стала инициатором проведения лыжных походов

Salomon Х-Adventure в Европе, Соединенных Штатах

и Японии, создала арены для свободного катания,

предложила массу испытаний для любителей роли-

ковых коньков и тех, кто катается по снежным от-

валам. Компания положила конец пустой трате денег

на спонсирование. Теперь чемпионы и одновременно

лидеры мнений для подростков стали не просто по-

средниками бренда, а со-создателями Salomon.

Какие уроки мы можем извлечь из всего вышеска-

занного? Бренд может пережить изменения только

при условии, что он постоянно подтверждает свою

релевантность среди целевых групп, которые, воз-

можно, он понимает недостаточно хорошо. Как ни

парадоксально, и это продемонстрировал нам Кри-

стенсен (Christensen, 1997), но в своем стремлении

к «хорошему» менеджменту компании часто про-

Часть третья. Создание и поддержание капитала бренда

являют рабскую преданность изучению своей уже

существующей клиентской базы. Работая над тем,

чтобы все лучше и лучше удовлетворять своих собст-

венных покупателей, компании становятся их залож-

никами и не обращают внимания на слабые сигналы,

указывающие на социальные или технологические

изменения. Учитывая, что подобные изменения, как

правило, принимают форму разрыва с существу-

ющими привычками и товарами, имеющаяся у ком-

пании покупательская база бренда отвергает их.

В этом случае бренд работает все больше и больше

на то, чтобы доставить удовольствие своим покупа-

телям, которые не представляют собой будущее, и,

таким образом, становятся антиэталоном для нова-

торов и завтрашних потребителей.

Обязательный процесс повторного завоевания

покупателей занимает много времени и требует

систематической, скоординированной и сфокуси-

рованной работы, охватывающей все сферы дея-

тельности компании. Этот процесс предполагает

внутреннюю революцию на уровнях управления,

организации и отличительных особенностей.

Он начинается с переопределения отличительных

особенностей. Какие части старых отличительных

особенностей вы сохраните? Что вы должны пре-

образовать, чтобы помочь компании справиться

с изменениями в обществе и появлением тех новых

видов спорта, которые еще 10 лет назад были никому

не известны?

На сегодняшний день слоган компании Salomon,

определяющий ее коммерческую деятельность

и сферу компетенции, звучит как «виды спорта со

свободой действий», что вполне можно применить

к горам и городу, а в будущем и к морю. История

компании показывает путь, который со временем

прошел бренд Salomon.

а В 1950 году отличительные особенности бренда

были основаны на товаре, ее важным компо-

нентом было безопасное защелкивание лыжных

креплений.

* В 1980 году отличительные особенности, способ-

ности и ценности бренда можно было определить

одним словом — лыжи.

* В 1990 году отличительные особенности бренда

были сориентированы на горы, что сопровож-

далось выпуском туристических ботинок и по-

добных товаров.

* В 2000 году бренд расширил свои целевую на-

правленность и область компетенции на опреде-

ленную сферу — концептуализированный спорт,

214

Глава 11. Рост через расширение бренда

виды спорта со свободой действий. Он стал спе-

циализированным многоспортивным брендом,

который служит данной концепции и ее осново-

полагающим ценностям. Каковы эти ценности?

Свобода означает неограниченные впечатления

и собственный стиль. Действие предполагает

энергию, опасность и внешнюю среду, такую как

спортивная площадка. Словосочетание «виды

спорта» говорит о скольжении, приключениях,

катании и т. д.

Для того чтобы обезопасить себя от конкурентов,

изменений среди потребителей, каналов распреде-

ления и конкурентной среды, бренд продолжает из-

влекать выгоду из своих исторических навыков —

уникального ноу-хау по работе с профессионалами

при разработке простых и уникальных инноваци-

онных товаров.

Тем не менее компании пришлось приобрести

новые навыки для того, чтобы общаться, устанавли-

вать искренние взаимоотношения с новым поколе-

нием молодых энтузиастов спорта по всему миру.

Таким образом, бренд Salomon расширил свою

целевую аудиторию, включив в нее молодых людей

и подростков, лидеров мнений завтрашнего дня. Ак-

тивизация таких отличительных особенностей пред-

полагает долговременную преданность выбранному

курсу и наличие значительных человеческих и финан-

совых ресурсов, предназначенных для следующего.

1. Товарной инновации (здесь стратегическую роль

играют расширения бренда). Для этой цели Salomon

выделяет 7 % своего товарооборота на проведение

исследований и регистрирует 80 патентов в год. Ком-

пания также сократила сроки выхода инноваций на

рынок до одного года для технологичных товаров и до

двух лет для механических товаров (лыжные креп-

ления). Кроме того, бренд привлекает лидеров мнений

к работе на ранней стадии творческого процесса, а сер-

феры могут связываться с компанией через Интернет,

чтобы помочь в исследовании новых товаров.

2. К тому же при сегментировании товарного ас-

сортимента Salomon больше не использует только

три старые категории — возраст, пол и спортивные

навыки. Теперь появилась четвертая категория — тип

ощущений, который стремится найти покупатель.

3. Выполнения брендом роли двигателя, помо-

гающего приблизить старомодные, но все еще попу-

лярные у большинства виды деятельности (катание

на лыжах) к чему-то более современному с помощью

новых товаров, ориентированных на ощущения. Это

позволяет сократить разрыв, существующий как

внутри самого бренда, так и в спорте в целом. Кроме

того, сноубординг был включен в число дисциплин

зимних Олимпийских игр, и Salomon смог устано-

вить связь с Эдгаром Гроспироном, культовой фи-

гурой среди спортсменов, занимающихся зимними

видами спорта.

4. Предложения полного спектра впечатлений от

общения с брендом через проведение испытаний, ор-

ганизацию соревнований, лыжных походов и т. д.,

а также с помощью широкого выбора спортивной

одежды.

5. Коммуникация, которая, наконец, стала более

интерактивной, напоминающей по стилю уличную

партизанскую войну.

6. Близость к потребителю; в данном случае воз-

можны даже прямые взаимоотношения в местах про-

дажи бренда, во время проведения мероприятий.

Коммерческие и финансовые результаты стали

свидетельством того, какие радикальные усилия

были предприняты для адаптации бренда к изме-

нениям: объемы продаж возросли с 390 млн евро в

1997 году до 435 млн евро в 1998 году, и до 500 млн

в 1999-м. Компания аннулировала свой дефицит

1997 года и вернулась к уровню доходов 1998 года.

После приобретения компании брендом Adidas за

1,2 млрд долларов, что в 40 раз превышает ее доход,

и это происходит в секторе, где средний показатель

превышения был всего лишь 20, группа Salomon про-

должала выполнять данные обещания.

ГЛАВА 11. Рост через

расширение бренда

Число расширений брендов постоянно растет.

Когда компании хотят выйти на еще не охваченный

рынок, то многие из них делают это, используя имя

одного из своих существующих брендов, а не новое,

специально созданное для этой цели название.

Однако возникновение такого явления, как расши-

рение бренда, произошло уже давно (Gamble, 1967).

Оно свойственно сектору товаров класса «люкс»:

названия брендов этой категории, существующей в

области высокой моды, распространяются на аксес-

суары, коллекционные товары из кожи, драгоцен-

ности, часы, даже на столовую посуду и косметику.

Первые бренды дистрибьюторов (Migros в Швей-

царии, St Michael в Великобритании) по похожей

схеме охватывали несколько различных категорий

215

216

товаров. Промышленные бренды расширялись за

пределы типа своего первоначального товара, чтобы

охватить ряд разнообразных видов деятельности

под одним и тем же именем: Siemens, Philips и Mit-

subishi используют расширения бренда уже давно.

Подобные расширения систематически проводятся

даже японскими конгломератами, так, бренд с тремя

алмазами (визуальный символ Mitsubishi) объеди-

няет судостроительные заводы, атомные станции,

автомобили, высокоточные системы, банки и даже

продукты питания.

Расширение бренда получило широкое распро-

странение. То, что ранее было прерогативой товаров

класса «люкс», становится общепринятой проце-

дурой менеджмента. Mars перестал быть только

известным шоколадным батончиком, теперь это

мороженое, шоколадный напиток и плитка шо-

колада; Virgin охватывает практически все — от

авиалиний до безалкогольных напитков; название

McCain можно встретить на картофеле фри, пицце,

сдобных булочках и охлажденном чае; Evian теперь

представляет косметику. Руководителей всех этих

компаний, воспитанных на священной догме о со-

ответствии бренда одному и только одному товару,

сложившаяся ситуация заставляет внимательно пе-

реосмыслить свои методы работы. Даже Mars, слу-

живший длительное время типичным примером

товарного бренда, стал зонтичным брендом, охва-

тывающим самые разные сегменты и товары. По-

добная эволюция — прямое следствие признания

того, что бренды представляют собой истинный

капитал компании и источник ее конкурентного

преимущества.

Расширения бренда относятся к числу наиболее

актуальных тем в бренд-менеджменте. Они стали

предметом многочисленных и активных исследо-

ваний. Некоторые эксперты продолжают утверждать,

что расширений бренда следует избегать (Trout and

Ries, 1981, 2000). Однако сегодня большинство ком-

паний, к числу которых относятся даже те, которые

были менее всего склонны к подобным действиям

под влиянием своей культуры, осуществляют рас-

ширения своих торговых марок. На самом деле (и

мы продемонстрируем это далее), на определенном

этапе жизни бренда его расширение — необходимый

стратегический шаг. Такой способ имеет решающее

значение для поддержания роста бренда в том случае,

если все другие подходы уже были использованы.

Хотим напомнить читателю, что рост бренда должен

происходить:

Часть третья. Создание и поддержание напитала бренда

- за счет повышения показателя покупки суще-

ствующего товара на каждого имеющегося на

данный момент покупателя (глава 8);

- за счет разработки нового товара и расширения

товарной линии в целях повышения актуальности

бренда и обращения к требованиям более специ-

фических целей или ситуаций; так, расширения

линий очень широко распространены в совре-

менных супермаркетах;

- благодаря глобализации деятельности компании

в странах с широкими возможностями роста

(глава 16);

•я за счет инноваций, ориентированных на моди-

фицирование конкурентной ситуации, создание

новых конкурентных преимуществ или открытие

новых рынков, что позволяет получить выгоду от

роли «первопроходца»; в такой момент возрастает

актуальность вопроса о присвоении имени такой

инновации (следует ли компании расширить свой

портфель брендов, добавив к нему новую тор-

говую марку, как сделала Coca-Cola, включив в

свой портфель бренд Tab, или назвать инновацию

именем уже существующего бренда, например,

как было с Diet Cola?).

Когда инновация не принадлежит к основному

рынку бренда, то значит, что он должен выйти за

рамки этого «ядра», такой процесс носит название

растяжения бренда. Именно это делает тему расши-

рения торговой марки столь важной: данный про-

цесс связан с переопределением значения бренда.

Неограниченный рост компании невозможен без из-

менения некоторых аспектов бренда. Отсюда возни-

кает вопрос о целостности его сущности. Сохраняет

ли расширение бренда его ядро? Кроме того, что, по-

мимо экономического роста компании, расширение

дает капиталу бренда, его имиджу? Все эти вопросы,

несомненно, носят стратегический характер.

Расширения не только решают вопросы брен-

динга, но часто представляют собой диверсифи-

кации, выходы на неизвестные рынки с товаром,

отличающимся от того, что было на них раньше

(табл. 11.1). В этом случае они относятся к категории

стратегических действий.

Таблица 11.1. Связь расширений и стратегии

Рынки

Текущие

Новые

Товары

Настоящие

Интенсивный рост

Рыночные расширения

Новые

Рыночное развитие

Диверсификация

216

Глава 11. Рост через расширение бренда

Что нового можно сказать

о расширении бренда?

Почему расширение бренда стало столь важной

темой? На самом деле большинство компаний от-

крыли для себя достоинства таких расширений со-

всем недавно. Несомненно, некоторые бренды класса

«люкс» добились успеха благодаря расширениям, то

же можно сказать о японских брендах и, конечно

же, о Nestle. Однако большинство маркетологов в

Северной Америке и Европе были воспитаны на

проктерианском видении маркетинга. Для ком-

пании Procter & Gamble с самого момента ее осно-

вания бренд представлял собой единственный товар,

приносящий выгоду. В результате этого возникло

правило, что появление новых товаров должно

приводить к формированию новых брендов. Тор-

говая марка Ariel компании Procter & Gamble (из-

вестна в США как Tide) представляет специальный

стиральный порошок с низким пенообразованием.

Другие стиральные порошки выпускаются под име-

нами других брендов, таких как Dash и Vizir. Данный

подход полностью ориентирован на товар.

Использование расширения бренда приводит

к двум радикальным изменениям. Во-первых, оно

предполагает, что бренд представляет собой един-

ственное и долгосрочное обещание, однако это

обещание может и должно быть выражено или ото-

бражено в различных товарах, а со временем и в

разных категориях. Palmolive представляет мягкость,

и именно поэтому покупателям следует приобретать

мыло для рук, жидкое средство для мытья посуды,

крем для бритья, шампуни и т. д., на которых стоит

знак этого бренда.

Во-вторых, подобное расширение требует, чтобы

мы со временем заново определили историческую

выгоду бренда, включив его в более высокую кате-

горию ценности. Расширение бренда служит при-

мером перехода от материальных к нематериальным

ценностям, от ориентированной только на один

продукт выгоды к более значительной, что позво-

ляет бренду охватить более широкий ряд товаров.

Считается ли Gillette всего лишь лучшим товаром

для бритья, или согласно рекламному слогану ком-

пании это то, что «Лучше для мужчины нет» (The best

a man can get)? Подобное определение бренда с легко-

стью подходит для такого товара, как Gillette Sensor,

или Mach 3, нацеленного на постоянное повышение

качества бритья для мужчин. Оно также позволяет

бренду расти за счет использования его репутации

и доверия к нему при представлении линии туа-

летных принадлежностей для мужчин, которые от-

носятся к прибыльному растущему рынку.

Вопрос расширения бренда носит эмоциональный

характер, так как часто при его осуществлении

впервые происходит переопределение отличи-

тельных особенностей бренда, когда под сомнение

могут быть поставлены все неписанные представ-

ления, существовавшие в компании на протяжении

десятилетий. Кроме того, в отличие от простых рас-

ширений товарных линий, расширения бренда свя-

заны с диверсификацией, что оказывает немалое

влияние на всю компанию в целом. Изучение такого

явления, как расширение бренда, настолько сильно

определялось самим брендом, что в маркетинговых

кругах это привело к формированию ограниченного

видения ситуации. Единственным вопросом этих

исследований было определение отношения поку-

пателей к различным возможным расширениям

определенного бренда (Aaker and Keller, 1990). По этой

причине многие компании прошли через этап, на

котором они проводили расширение своих брендов

во всех направлениях, ориентируясь только на по-

купателей, говоривших, что они могут это сделать.

Этот этап закончился; ведь в первых исследованиях

не учитывалась сама компания. Ориентация исклю-

чительно на бренд — это форма ограниченного ви-

дения. Диверсификация представляет собой стра-

тегическое понятие, имеющее свои последствия для

всей компании. Сможет ли она освоить все новые

компетенции, необходимые для конкуренции на

новом рынке? Какова будет цена? Какие могут про-

изойти задержки? К каким издержкам это приведет?

Стоит ли проводить расширение при таких усло-

виях? Достаточно ли оно обосновано? Предлагаемая

в этой книге точка зрения на бренд и ведение бизнеса

предусматривает включение вопросов расширения

бренда в контекст корпоративной стратегии.

Наконец, значимость этой темы определяется тем,

что обычно расширение бренда связано с запуском

нового продукта, требующего время, силы, разме-

щения ресурсов и создающего ситуацию, связанную

с риском для компании. Этот риск еще больше по-

вышается, потому что в отличие от расширения

линии расширение бренда приводит его на новый

и неизвестный рынок, где могут доминировать уже

закрепившиеся там конкуренты. Речь идет не только

о прямом финансовом риске в случае неудачи, но

и потенциальном вреде для имиджа бренда среди ди-

стрибьюторов, торговцев и конечных пользователей.

217

В качестве примера можно вспомнить те проблемы,

с которыми столкнулась компания Mercedes. Приняв

решение конкурировать с Volkswagen, она выпустила

свое радикальное, более низкое по цене расширение,

а именно, новый Class А. Автомобиль не смог пройти

тест на стремительность, что разрушило священный

образ Mercedes как одного из самых безопасных

автомобилей в мире. Компании пришлось пере-

определять всю концепцию автомобилей Mercedes.

Никому не удастся с легкостью перейти от истори-

ческой компетентности в производстве больших ав-

томобилей класса «седан» с задним приводом к вы-

пуску небольших компактных машин с передним

приводом. К тому же впервые у потребителей по-

явилась возможность купить Mercedes примерно за

20 000 евро.

Данный пример свидетельствует, что при при-

нятии решений о расширении бренда нельзя ори-

ентироваться только на изучение потребителей.

Как правило, если дорогой бренд проводит расши-

рение в сторону более низкой ценовой категории,

имеющиеся у него покупатели испытывают разоча-

рование. Они чувствуют себя менее исключитель-

ными и, соответственно, демонстрируют негативное

отношение к расширению (Kirmani, Sood and Bridges,

1999). В этом вопросе потребителям свойственно

проявлять определенную консервативность. Они

не имеют полного представления о положении ком-

пании Mercedes, и к тому же у них нет долгосроч-

ного видения ситуации. Например, очень немногие

знали, что средний возраст покупателей автомобилей

класса «С», в то время базовой модели Mercedes, со-

ставлял 51 год. Также очень мало кто знал: несмотря

на то что компания производила в короткое время

более миллиона автомобилей, ее производственные

затраты были слишком высоки, чтобы успешно кон-

курировать даже в сегментах категории «премиум».

А более высокая себестоимость не дает ценности

потребителям.

Управление расширениями бренда связано с иден-

тификацией возможностей роста. Оно нацелено на

максимизацию шансов на успех при запуске нового

товара при одновременном повышении ценности

«родительского» бренда. Это предполагает управ-

ление всем товарным ассортиментом для поддер-

жания капитала бренда. Компания Mercedes про-

извела новые вложения денег, чтобы представить

инновацию в виде нового класса «S» в дорогом сег-

менте своего рынка, а сейчас она предлагает новую

эффектную модель для самого верхнего сегмента.

Часть третья. Создание и поддержание капитала бренда

В этом случае возникла проблема с присвоением

имени новой модели: ее не стали называть класс

«Y», а дали ей собственное название, а именно имя

бренда Maytag.

С момента публикации первого издания этой

книги в 1991 году сфера расширений бренда претер-

пела определенные изменения. Все компании приоб-

рели опыт в этой области. Некоторые осуществили

робкие, но успешные расширения (мороженое Mars),

а другие экспериментировали минимум с 10 расши-

рениями, которые все без исключения могли потер-

петь неудачу, как это произошло с расширениями

бренда Becel, не содержащего холестерина маргарина

компании Unilever (Kapferer, 2001, с. 222). Все специа-

листы по маркетингу признали необходимость сде-

лать процесс расширения более сфокусированным

и ввести в него большее количество корпоративных

параметров. Решение о расширении бренда носит

стратегический характер, и теперь многие признают,

что ориентации на отношение потребителя к воз-

можным расширениям совершенно недостаточно.

Система принятия решений должна включать в

себя другие аспекты. Одним словом, из того, что

бренд может создать расширение, вовсе не следует,

что он должен это делать. Крайне важно оценить

конкурентный статус расширения и той компании,

которая его осуществляет. Кроме того, возросла ак-

туальность вопроса о том, что расширение действи-

тельно дает компании и бренду.

Последние научные исследования показывают

ограниченность первых исследований по вопросу

расширения брендов. Некоторые представленные

в них модели и правила следует подвергнуть со-

мнению, если вообще не забыть.

Расширение бренда или товарной

линии?

Когда следует говорить о расширении товарной

линии, а когда о расширении бренда? Вопрос о рас-

ширении товарных линий мы рассмотрели в главе 8.

Подобное расширение — необходимый шаг для роста

бренда за счет:

• расширения товарной линии с целью насыщения

основного обещания через многообразие (на-

пример, обеспечение новых вкусов или ароматов

для бренда джемов или фруктовых соков, такого

как Minute Maid);

я более мелкой сегментации потребности (на-

пример, многочисленные варианты каждого

218

Глава 11. Рост через расширение бренда

бренда шампуня в соответствии с типом волос,

возрастом покупателя и типом проблем с кожей

головы);

- предоставления дополнительных товаров: как от-

мечается в анализе линейной архитектуры бренда,

он может предоставлять все товары, предназна-

ченные для решения определенной проблемы по-

требителя. Например, бренд средств против вы-

падения волос не должен ограничиваться своим

первым товаром, скажем, шампунем, но и пред-

лагать своим покупателям гель, краску для волос

и т. д.

Примечательно то, что проведение подобных рас-

ширений товарных линий свидетельствует об ори-

ентации бренда на интенсивный рост. Он укрепляет

свою способность к решению проблем для одних

и тех же покупателей, для одной и той же потреб-

ности и ситуации потребления. Это нельзя рассмат-

ривать как диверсификацию (которая предполагает

наличие различных клиентов и разных товаров).

Если говорить о другой крайности, то никто не

станет спорить с тем, что перечисленные далее при-

меры — расширения бренда, а не товарной линии.

Мы говорим о Virgin Airlines, выходе компании

Hewlett-Packard на рынок цифровой фотографии,

автомобилях Mercedes класса «А», модели Cayenne

компании Porsche (ее вступлении на рынок внедо-

рожников), мотоциклах Yamaha (от компании, ко-

торая получила свою первоначальную известность

благодаря производимым ею музыкальным инстру-

ментам), линии модной одежды Caterpillar, новых

досках для серфинга Salomon (для побережий Га-

вайев и Австралии), краске для окрашивания в до-

машних условиях Ralph Lauren, косметике Evian, пе-

реходе компании Merlin Gerin от коммутационной

аппаратуры к электрическим распределительным

приборам или расширении деятельности General

Electric с электричества на капитальные инве-

стиции. Как правило, при подобных расширениях

бренд переходит в другую, сильно отличающуюся

категорию, что приводит к возникновению вопроса,

способен ли он в данной категории предоставлять

ту же самую выгоду и, соответственно, оставаться

прежним. В этом случае покупатели могут меняться

или быть прежними, например, автомобиль Cayenne

первыми начали приобретать владельцы других мо-

делей Porsche, у которых теперь появилось две ма-

шины этого производителя. На практике большин-

ство ранних исследований были сфокусированы на

отдаленных расширениях, уводивших бренд далеко

от его товара-прототипа. Некоторые из них нельзя

назвать простыми расширениями бренда, они пред-

ставляют собой истинную диверсификацию. У ком-

пании возникает желание развиваться в новых ка-

тегориях, которые могут стать доминирующими в

ее будущих продажах. Подобное, конечно же, невоз-

можно в случае Caterpillar, однако вполне вероятно

для компании HP, которая в рамках своего основного

вида деятельности разместилась между Dell и IBM.

Сейчас мало кто помнит, что имя бренда заморо-

женных продуктов Findus произошло от названия

Fruit Industry («Производство фруктов»), которое

отражало основной первоначальный бизнес этой

скандинавской компании.

Где заканчивается расширение товарной линии

и начинается расширение бренда? В качестве при-

мера можно рассмотреть историю торговой марки

Perrier. Для того чтобы увеличить объемы своих

продаж, этот бренд за три года выпустил на рынок

три новых товара.

В 2001 году компания представила свою первую

ПЭТ-бутылку, которая из-за своей специфической

формы получила прозвище «ракета». Впервые с мо-

мента создания бренда (в 1847 году) была разра-

ботана бутылка, сделанная не из стекла. Она была

предназначена для тех, кто много путешествует,

и для ситуаций потребления вне домашних условий

(например, на стадионах и в офисах).

В 2002 году была создана Perrier Fluo — арома-

тизированная вода в небольших пластиковых буты-

лочках, окрашенных во флуоресцентные цвета. Она

предназначается для молодежи и конкурирует на

рынке безалкогольных напитков.

В 2003 году бренд попытался достичь более вы-

сокого проникновения на рынок столовой мине-

ральной воды и выпустил Eau de Perrier. Знаменитые

пузырьки Perrier, суть данного бренда, мешали ему

стать привлекательным для тех, кто предпочитает

во время еды пить менее газированную воду. Данное

расширение характеризовалось более мелкими

пузырьками (как у San Pellegrino), а также более

изящной и элегантной бутылкой.

Как следует охарактеризовать эти расширения?

В компании Nestle Water, владельца бренда Perrier,

для простоты их называют расширениями товарной

линии. Хотя все эти новые товары представляют

собой главным образом воду, их выход на рынок

безалкогольных напитков можно рассматривать

как расширение бренда. Такое расширение нацелено

на рынок, где доминируют другие конкурирующие

219

компании, а значит, это связано с иными факторами

успеха и ориентацией на иных потребителей.

Без сомнения, можно поспорить о способности

любого товара, получившего имя Perrier, соответ-

ствовать требованиям рынка безалкогольных на-

питков. В данном случае решающую роль играет

продвижение и место. К тому же данный бренд вы-

зывает меньшее чувство веселья, чем любой другой

бренд безалкогольных напитков. Именно поэтому

было принято решение, что имя Perrier будет только

представлять товар, а на бутылке крупными бук-

вами написано «Fluo». Это соответствовало очень

необычной расцветке бутылки и тому факту, что она

светится в темноте, типичной для дискотек и ночных

баров. Однако главным вопросом, несомненно, будет

оставаться способность Nestle Water соответство-

вать требованиям этих новых схем дистрибуции

и потребления.

По мнению Аакера и Келлера (Aaker and Keller,

1990), расширение бренда связано с использова-

нием имени бренда для другой товарной категории.

Так произошло, когда компания Bic перешла от

продажи шариковых ручек к продаже однора-

зовых зажигалок и бритвенных станков по всему

миру, а в Центральной Европе даже занялась тор-

говлей чулочно-носочными и трикотажными из-

делиями. Таким образом, о расширении товарной

линии следует говорить в том случае, когда бренд

запускает новые товары в той же самой категории.

Следовательно, Diet Coke можно назвать расшире-

нием линии. Однако в Coca-Cola Company Diet Coke

называют вторым брендом компании, что говорит

о том, что у нее есть два ведущих мировых бренда:

Соке и Diet Coke (в Европе называют Соке Light).

Эти различия в восприятии не представляют собой

научную проблему. Они указывают, что товар может

быть тем же самым, категория — иной. После появ-

ления понятия «управление категорией» мы узнали,

что она не означает товар (Nielsen, 1992). Соответ-

ственно Perrier Fluo может рассматриваться как рас-

ширение товарной линии теми, кто уделяет главное

внимание его физическому сходству с основным

товаром «родительского» бренда; в принципе это та

же самая вода. Мы же рассматриваем этот товар как

настоящее расширение бренда, так как он нацелен на

другую категорию потребностей, ситуацию исполь-

зования, других пользователей и конкурентов. Это в

равной степени справедливо для распылителя Evian,

с помощью которого увлажняют лицо водой. Товар,

созданный в 1968 году, включает в себя ту же самую

Часть третья. Создание и поддержание капитала бренда

воду, что и любая бутылка Evian, но потребность

и его использование совершенно иные.

Лучшей тактикой при рассмотрении всех кон-

цепций служит понимание того, что они отно-

сительны, их нельзя отбрасывать на основании

простого принципа «да/нет». Следует признать,

что существуют как непрерывные расширения, ис-

пользующие реальное или воспринимаемое ноу-хау

бренда (как в случае выхода HP на рынок цифровых

изображений), так и прерывные расширения, при-

меняющие не ноу-хау, а миссию и набор ценностей,

которые приводят в движение все действия бренда,

независимо от того, на каком рынке он решает кон-

курировать. Далее мы рассмотрим это положение на

примере Virgin.

Степень прерывности может оказывать самое

разное влияние. Это мера риска, на который идет

компания. Современная литература о брендах уде-

ляет главное внимание нематериальным аспектам

брендов, возможно, из-за того, что с точки зрения

бухгалтерской отчетности они рассматриваются как

нематериальные активы. Но это всего лишь вопрос

семантики: бренд, ориентированный на результаты

деятельности, также актив нематериальный. Игно-

рирование источника эффективности брендов при-

водит к недооценке корпоративных способностей.

Некоторые компании просто не имеют технологий

или ресурсов, необходимых для расширения бренда

в определенных категориях. Несомненно, в качестве

способа для решения этой проблемы они могут вос-

пользоваться лицензированием: например, управле-

нием Evian Affinity (линия косметических товаров)

занимается компания Johnson & Johnson. Вторая

возможность — перевод производства из региона

с более дорогой рабочей силой в регион, где рабочая

сила более дешевая. Это классический способ осу-

ществления более быстрого перехода и получения

выгод от низких цен на импорт. Однако в случае если

большинство из них производится на основе субдо-

говоров с общими поставщиками комплектующих

изделий, это часто означает ослабление восприни-

маемого различия между брендами.

Еще одно следствие прерывности затрагивает саму

стратегию брендинга. Следует ли давать собственное

имя бренда расширению, тем самым переходя к двух-

уровневой архитектуре бренда? Известно, что Perrier

очень осторожно относится к Fluo, как это делают

и все остальные представляющие бренды. Из экс-

периментальной литературы видно, что присвоение

товару другого имени предотвращает ослабление

220