Глазов М.М., Фирова И.П., Истомина О.Н. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента

Подождите немного. Документ загружается.

• набор персонала (создание резерва по всем должностям);

• отбор (оценку);

• определение заработной платы и льгот;

• профориентацию и адаптацию;

• обучение;

• оценку трудовой деятельности: разработка методик оценки

и доведения их до каждого работника;

• повышение, понижение, перевод, увольнение;

• подготовку руководящих кадров, управление продвижением

по службе.

Принципиальную схему персонал-менеджмента можно пред-

ставить также в виде следующих четырех блоков:

• Разработка и проведение кадровой политики.

• Оплата и стимулирование труда.

• Групповое управление, взаимоотношения в коллективе и с

государственно-общественными организациями.

• Социально-психологические аспекты управления.

Сочетание параллельного распределения ролей и поиск тре-

буемых компетенций является результативным инструментом пер-

сонал-менеджмента.

Персонал-менеджмент на современном этапе становится важ-

нейшим элементом корпоративной стратегии любого предприятия.

Сегодня на рынке в условиях жесткой конкуренции победит тот, кто

сможет привлечь наибольшее количество талантливых людей выс-

шей квалификации, которых потом необходимо удержать на пред-

приятии. Поэтому предприятиям придется предлагать этому персо-

налу полный набор аспектов развития карьеры и мотивации труда, в

котором зарплата является лишь одним из элементов.

Основными факторами мотивации персонала на предприятии

являются:

• Достижения в работе.

• Признание.

• Исполнение служебных обязанностей.

• Рост профессионального мастерства.

• Политика и стиль управления фирмой.

• Система проверки.

• Взаимоотношение с руководством, коллегами, подчиненными.

• Условия работы.

• Размер заработной платы.

• Фактор личной жизни.

Проведенные рядом авторов исследования позволили сделать

вывод о том, что один и тот же фактор может усиливать как неудов-

летворенность, так и удовлетворенность перемен (рис.2.9).

Рис. 2.9. Факторы мотивации персонала предприятия

Например, по мнению С.К. Мордовина, основные кадровые

проблемы современного предприятия можно представить следую-

щим образом (рис.2.10).

Поиск высокооплачиваемых профессиональных и талантли-

вых сотрудников станет серьезной проблемой для многих предпри-

ятий. Предприятия будут пытаться получить «справедливую» долю

талантливых сотрудников. Это потребует более эффективных схем

заработной платы и поощрений, а также более профессионального

подхода к развитию карьеры. Обеспечение возможностей повыше-

ния квалификации и служебного роста станет основной проблемой

при привлечении высококвалифицированных работников.

Технология также вынуждает руководителей пересматривать

организационную структуру своих предприятий и традиционную

роль менеджеров среднего звена. В прошлом такой менеджер был

проводником, фильтрующим и передающим информацию сверху

вниз в рамках предприятия. «Он-лайновые» компьютерные системы

и информационные сети делают эту роль излишней. В этом случае

возникает вопрос: что делать с менеджерами среднего звена? Демо-

графические проблемы способствуют тому, что предприятия будут

стремиться перепрофилировать и переобучить опытных работников,

а не увольнять.

Рис.2.10. Современные кадровые проблемы предприятия

2.4. Современные проблемы формирования эффективной

команды и практики делегирования полномочий на

предприятии

Работа по созданию команды может рассматриваться как обу-

чение сотрудников специальному групповому поведению, которое

является основой организационного поведения в рамках современ-

ного предприятия организации (рис. 2.11) [37].

Рис. 2.П. Производственное поведение сотрудника

При этом любая сформированная команда в значительной

степени уникальна, и те методы, которые работают в одной группе,

могут не быть столь же успешными в другой. В то же время у всех

групп, согласно модели John Adair, три общие основные потребно-

сти, от удовлетворения которых зависит эффективность их работы

(рис. 2.12).

• Потребность в достижении определенной цели.

• Потребность в поддержании хороших отношений в группе.

• Потребность в учете индивидуальных интересов каждого

члена группы.

Если группа работает, учитывая все три аспекта своего суще-

ствования, она становится эффективной, зрелой командой. Если же

наблюдается пренебрежение какой-либо из потребностей, группа

перестает развиваться и продуктивность ее работы падает.

Поэтому проблемы формирования эффективной команды

можно анализировать в трех направлениях (рис. 2.13).

Рис. 2.13. Проблемы формирования эффективной команды

На наш взгляд, к навыкам, необходимым для выполнения ра-

бот, можно отнести те, которые помогают обеспечивать достижение

цели и выполнение обязательств, которые берет на себя команда.

Для развития группы и ее выживания в жестких конкурентных

условиях требуются навыки, позволяющие устанавливать и поддер-

живать хорошие отношения с сотрудниками, отслеживать и корректи-

ровать процессы, происходящие в группе. Только наличие доброже-

лательной, открытой атмосферы может гарантировать использование

потенциала каждого сотрудника и ресурсов всей группы.

У каждого сотрудника как у личности есть свои потребности

и интересы, связанные с работой или не связанные с ней. Это те по-

требности, которые наиболее сложно найти, часто их не видно за

задачами группы и за хорошо развитыми стереотипами поведения.

Если команда не умеет учесть эти интересы и потребности, трудно

ожидать полной отдачи от сотрудника. Опыт доказывает, что уме-

ние давать отчет в собственных желаниях и умение видеть потреб-

ности других - важнейший фактор эффективной работы команды.

Недоучет личных потребностей в группе приводит к напря-

женности в отношениях, фрустрации и беспокойству. На наш

взгляд, каждый член группы решает для себя четыре основные про-

блемы (рис. 2.14).

Рис. 2.14. Проблемы члена группы

1. Проблема идентификации.

2. Проблема власти и влияния.

3. Проблемы цели и потребности.

4. Проблемы принятия и доверия.

Проблема достижения подходящего уровня доверительности

и близости отношений часто решается сама собой по мере выполне-

ния группой своей задачи. Помочь каждому члену команды найти

свое место в группе и реализовать собственный потенциал может

осознание распределения ролей в группе.

Распределение ролей в команде. Одна из основных предпо-

сылок эффективности работы команды лежит в сочетании различных

способностей и талантов. По-настоящему эффективная команда способ-

на учитывать разнообразие опыта, знаний, умений и подходов к реше-

нию задач, чтобы справиться с разными ситуациями, однако это воз-

можно только при сбалансированном составе команд. Часто рабочие

команды формируются на основе профессиональных и личностных ка-

честв сотрудников без учета их взаимодополняемости. Эффективная

команда начинается с профессионального отбора.

Последние исследования дают возможность понять, почему

некоторые команды функционируют успешно, а другие терпят не-

удачу при анализе ролей, которые необходимы успешной команде.

На наш взгляд, под той или иной ролью следует понимать оп-

ределенную функцию, которая вносит свой уникальный вклад в ра-

боту команды. При анализе работы команды с точки зрения распре-

деления ролей имеет смысл помнить о следующих двух составляю-

щих:

• чаще всего эти роли распределены между разными членами

команды, но бывают ситуации, когда сотрудник выполняет различ-

ные ролевые функции или несколько сотрудников одну роль;

• все эти роли несут функциональную нагрузку, т.е. один и тот

же член команды может выполнять разные роли в зависимости от

задачи и состава команды.

На рис. 2.15, представлена схема взаимодействия ролей в ко-

манде, в которой явно выделяются две группы ролей. Одна группа -

это роли, расположенные в круге и они непосредственно связаны с

реализацией задачи, с ее содержанием. Их всего пять.

Информатор

Задача информатора - находить внешние ресурсы и развивать

контакты, которые можно будет использовать для развития пред-

приятия. В этой роли легко чувствует себя сотрудник, интересую-

щийся всем инновационным (методами, идеями, технологиями), чи-

тающий специализированную литературу, умеющий контактиро-

вать. Чаще всего это экстраверты, энтузиасты, любознательные,

коммуникабельные люди. Важно обращать внимание на желание

делиться полученной информацией с остальными членами команды.

Новатор

Сотрудник предприятия, способный постоянно формулиро-

вать и предлагать новые идеи и пути решения проблем. Часто это

некая информация извне, которую новатор использует, чтобы пред-

ложить свежее решение. Функция новатора - предлагать идеи, не

задумываясь над реальностью их реализации. Чаще всего это инди-

видуалисты, серьезные личности.

Эксперт

Эксперт - необходимый сотрудник рядом с новатором. Задача

эксперта - анализировать идеи и предложения при участии команды

и без нее. Оценивать вероятность их осуществления и практическую

ценность. Это судья команды, наименее вовлеченный в командную

деятельность.

Практик

Практик превращает общие концепции и планы в практиче-

скую рабочую деятельность. Этот сотрудник осведомлен о ресурсах

организации и возможностях специалистов. Его задача - проработка

практических шагов по реализации нового проекта или решения.

Завершающий

Недоучет разного рода обстоятельств и отсутствие контроля

является обычной причиной неудач при реализации лучших проек-

тов. Задача завершающего - проконтролировать, чтобы все задачи

были решены, ничего не упущено из виду, все этапы работы явля-

лись согласованными по плану и срокам.

Три роли, которые расположены по углам треугольника (рис.

2.15), обеспечивают процесс выполнения задачи и достижения цели.

Координатор

Одна из важнейших и самых сложных ролей. Координатор

организовывает, корректирует и контролирует деятельность коман-

ды, обеспечивает наилучшее применение имеющимся внешним и

внутренним ресурсам на основе хорошего знания сильных и слабых

сторон каждого члена команды и здравого смысла. Часто естествен-

ный лидер команды, хотя может не быть формальным начальником.

Направляющий

Направляющий всегда контролирует конечную цель работы,

отслеживая соответствие конкретной работы достижению конечного

результата. Это сотрудник действия в команде, который всегда ак-

тивно вмешивается в процесс, в случае его нарушения.

Дипломат

Роль дипломата состоит в помощи членам команды взаимо-

действовать друг с другом, предотвращать конфликтные ситуации,

оставаться спокойным в критических ситуациях.

На наш взгляд, безусловно, все роли одинаково необходимы

для эффективной работы команды. Отсутствие хотя бы одной из них

приводит к сбоям. При иерархической структуре управления в роли

формального руководителя, как правило, можно видеть сотрудника,

выполняющего функции направляющего. Как правило, это яркая,

сильная личность и легко ассоциируется с образом начальника. При

этом его, прежде всего, заботит результат, выполнение работы, и он

легко пренебрегает отношениями и потребностями членов команды.

При работе в команде мы рекомендуем вариант, когда в роли фор-

мального руководителя находится координатор. Сильная сторона

координатора - умение видеть и учитывать сильные и слабые сто-

роны членов команды, что позволяет ему вовремя сориентироваться

при решении конкретной задачи и перераспределить ресурсы в со-

ответствии с конкретными потребностями.

При этом роль лидера очень важна в любой группе и, особен-

но на этапе ее формирования и построения команды. Отличие рабо-

ты в команде от просто группы связано еще и с тем, что функции

лидера часто оказываются, распределены между другими членами

команды в зависимости от того, на чем нужно сделать акцент в дан-

ной конкретной ситуации. Поэтому следует рассмотреть не функции

лидера, а функции лидерства в команде.

Функции лидерства в команде

Из положения о том, что для эффективной работы команды

должны удовлетворяться три основные потребности группы, следу-

ет, что есть две основные категории функций лидерства: те, которые

требуются, чтобы помогать в решении задачи, и те, которые требу-

ются, чтобы работать на уровне поддержания функционирования

группы (рис. 2.16).

Рис. 2.16. Функции лидерства в команде

/. Функции лидерства для работы над задачей

Эти функции поддерживают и координируют работу группы

на этапе постановки задачи и достижения цели.

• Инициация.

• Работа с информацией на этапе поиска мнений группы.