Глазов М.М., Фирова И.П., Истомина О.Н. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента

Подождите немного. Документ загружается.

• Знает ли работник, чего от него ждут в смысле качества и

результатов работы?

• Не испытывает ли работник дефицита времени или средств?

• Что нужно изменить: требования, предъявляемые к работе,

или методы ее выполнения?

Рассмотрим «личные качества работника».

• Способен ли он делать эту работу?

• Какие физические и умственные качества необходимы для этого?

(2)

• Работник когда-нибудь делал эту работу хорошо?

• Не изменилось ли содержание работы?

• Не разучился ли работник делать эту работу?

• Не требуется ли ему освежить знания?

• Есть ли обратная связь, подсказывающая, как лучше выпол-

нять эту работу?

(3)

• Часто ли работнику приходится делать эту работу?

• Нужно ли ему больше практики?

(4)

• Позитивно ли он относится к этой работе и дальнейшему

повышению квалификации в данном направлении?

• Не изменилось ли это отношение в последнее время?

• Насколько полны ваши знания о потребностях и личной за-

интересованности работника?

Далее необходимо определить:

• Нет ли среди возможных вариантов решений таких, которые

являются неприемлемыми или выходят за рамки имеющихся ресурсов?

• Какой вариант решения потребует наибольших/наименьших

усилий?

• Какое решение скорее всего приведет к успеху?

• К реализации какого решения мы лучше всего подготовлены?

• Стоимость и каковы выгоды в случае успеха?

Список вопросов, который был представлен выше, не являет-

ся исчерпывающим. Рекомендуется его использование в качестве

основы и для стимулирования дискуссий. Цель работы - опреде-

лить, как можно улучшить деятельность предприятия.

Рекомендуется осуществлять диагностику предприятия, ис-

пользуя сигналы о том, что существуют реальные угрозы дальней-

шему функционированию предприятия:

• хронические проблемы трудовых отношений;

• не исчезает недовольство работников;

• возрастающая/неравномерная текучесть кадров;

• растущее число жалоб клиентов;

• нет гордости за свое предприятие;

• конфликты в руководстве;

• неудовлетворенность оплатой и условиями труда;

• неясное распределение обязанностей;

• нет четких критериев оценки работы;

• не придается значение качеству;

• плохое послепродажное обслуживание;

• репутация ненадежного поставщика;

• низкие критерии и плохая практика подбора кадров;

• отсутствуют программы повышения квалификации менеджеров;

• не проводится ознакомительное обучение новых работников;

• не хватает работников основных специальностей;

• вражда между подразделениями.

Эффективность работы персонала на предприятии зависит от

двух параллельных процессов:

• обеспечения соответствия работников (в плане квалифика-

ции, знаний, интересов) служебным обязанностям, как текущим, так

и ожидаемым в перспективе;

• развития трудовой деятельности в направлении ее большего

соответствия квалификации и интересам работника.

Оба процесса помогают решить главную задачу менеджера -

достигнуть максимального соответствия специалиста и его рабочего

места (деятельности).

Основными процессами персонал-менеджмента являются:

• стиль руководства;

• мотивирование;

• коммуникация;

• принятие решений (технология);

• установление целей;

• контроль.

Возможно выделить три ключевые задачи руководителя:

• управление профессиональной активностью;

• контроль стоимости труда;

• мотивация персонала к решению проблем предприятия.

Выполнение этих трех взаимосвязанных задач обеспечит ди-

намичное развитие предприятия.

2.2. Персонал-менеджмент и кадровый аудит

Кадровый аудит - это оценка соответствия кадрового

потенциала стратегии, целям и задачам развития организации. В

качестве основных элементов процедуры организационно-кадрового

аудита можно назвать следующие:

• аудит организационной структуры;

• аудит кадрового состава;

• аудит кадровых процессов.

Результаты аудита организационной структуры

Оргструктура:

• элементы и связи (соответствие деятельности предприятия

внешней среде, персоналу, эффективным образцам и стратегии);

• изменения (стагнация, дублирование, гипердинамичность);

• расчет потребности в персонале;

•ожидания к результатам деятельности подразделений и со-

трудников.

Содержание элементов:

• организационная структура - состав и связи между отдель-

ными элементами предприятия;

• кадровый состав - профессиональные характеристики пер-

сонала и оценка их соответствия требованиям, задаваемым содер-

жанием технологии деятельности, внутренних и внешних условий

работы предприятия;

• кадровые процессы - тенденции в развитии персонала и

коллектива предприятия, которые могут существенным образом от-

разиться на условиях и эффективности работы фирмы.

Аудит кадрового состава

Элементы:

• цели кадрового аудита, вытекающие из стратегии развития

предприятия и типа организационной культуры;

• нормативно заданная или проектируемая организационная

структура, расчет потребности в персонале, конкретизированный с

учетом стратегии развития и тактики функционирования предпри-

ятия;

• профессиональные профили или профессионально-важные

качества персонала, конкретизированные с учетом целей кадрового

аудита, типа профессиональной позиции специалистов, сферы дея-

тельности и уровня должности оцениваемого персонала;

• технология оценки персонала, построенная с учетом целей

аудита, особенностей корпоративной культуры, специфики бизнеса

и других важных параметров предприятия;

• сформированная группа управленцев предприятия, способная

выступать в качестве экспертов при проведении оценки персонала.

Результаты аудита кадрового состава

Оценка:

• укомплектованности кадрового состава в целом, по направ-

лениям деятельности и по уровням управления, обеспеченность пер-

соналом технологического процесса;

• соответствия уровня подготовленности персонала требова-

ниям деятельности предприятия;

• структуры кадрового состава по социально-демографическим

характеристикам и психологическим характеристикам;

• инновационного потенциала предприятия;

• проблемных зон в сфере кадрового обеспечения деятельно-

сти предприятия.

Аудит кадровых процессов организации:

• в отношении типа профессиональной социализации (разви-

тия персонала): профессионализация - специализация - деградация

(деятельностная составляющая группы);

• в отношении способа включения в процесс деятельности

предприятия, типа связей, особенностей процесса поддержания

общности: интеграция - независимость от предприятия - дезинте-

грация (социо-эмоциональная составляющая группы);

• в отношении доминирующего в рамках предприятия спосо-

ба управления - тип и способ принятия решений.

Комплексная оценка кадрового потенциала организации:

география предприятия;

• коммерческое направление - связанное с реализацией про-

дукции предприятий;

• экономическое направление - связанное с обеспечением;

• внешняя инфраструктура - обеспечивающая успешное по-

зиционирование предприятия во внешней среде;

•производственное направление - непосредственное созда-

ние продукта (услуги);

• внутренняя инфраструктура - обеспечение эффективной

деятельности предприятия.

Таблица 2.1. Кадровый потенциал организации

Интеллектуальный

Организационный

Коммун жат ив-

потенциал

потенциал ный потенциал

Аналитические спо-

Навыки прогнозиро-

Эффективность

собности и систем-

вания, проектирования взаимодействия

ность мышления.

и планирования.

с людьми.

Оперативность вни-

Ответственность в

Гибкость в об-

мания и динамич-

принятии решений.

щении и навыки

ность мышления.

Ориентация на дости-

ведения перего-

Навыки формулиро-

жение результата. воров

вания проблем.

Умение поставить за-

Нестандартность и

дачу подчиненным и

вариативность мыш-

проконтролировать ее

ления

выполнение

Таблица 2.2. Параметры комплексной оценки персонала предприятия

Внешняя среда

Организационная

структура

Технология дея-

тельности

Анализ соотношения

цены и качества персо-

нала на рынке труда.

Оценка перспектив раз-

вития персонала

Количественная по-

требность

Требования к об-

разованию.

Оценка этапа и

уровня профессио-

нального развития

Интегральные характеристики кадрового состава

Конкурентоспособ-

ность

Укомплектованность

Подготовленность

2.3. Содержание функции персонал-менеджмента

предприятия

Существенные различия в подходах к реализации персонал-

менеджмента на предприятиях в разных странах и разных культурах

не являются препятствием для разработки некоторых общих подхо-

дов. Такие схожие взгляды на проблемы персонал-менеджмента

С.К. Мордовии называет аксиомами [44].

Аксиома 1

Любая проблема предприятия - это проблема управления че-

ловеческими ресурсами.

Аксиома 2

Персонал предприятия - это не только работники предпри-

ятия, но и те, кто на предприятие придет, и те, кто его покинет.

Аксиома 3

Понимание и сближение целей работодателя и работника -

кратчайший путь к повышению эффективности работы предприятия.

Аксиома 4

Любая проблема управления человеческими ресурсами - это

общая проблема для линейных и кадровых менеджеров.

Аксиома 5

В управлении работниками всегда присутствует как стратеги-

ческий (управление человеческими ресурсами), так и оперативный

(управление персоналом) аспекты.

В силу понимания стратегии развития предприятия только ру-

ководитель видит комплекс требований к персоналу, к любому но-

вому сотруднику и совместно с консультантом-технологом может

грамотно осуществить подбор и отбор персонала. В настоящее вре-

мя эффективное управление - это метод налаживания связи между

целями предприятия и людьми, которые их выполняют. Образ иде-

ального менеджера определяется на основе его способности реали-

зовать цель, стоящую перед предприятием. Исходя из всего выше-

сказанного, в рамках персонал-менеджмента основным является

принцип «результатов» деятельности, который реализуется с помо-

щью квалификационной системы. Квалификационную систему

можно определить как систему, основными целями которой являет-

ся классификация и систематизация кадрового состава предприятия

по способностям, стажу, совокупности служебных обязанностей,

результатам деятельности и другим критериям, на основе которых

осуществляется в отношении всего персонала или отдельных его

членов ряд мер по управлению людскими ресурсами, как то: возна-

граждение, внутрифирменное размещение персонала, служебное

продвижение, воспитание и подготовка кадров, оценка.

В настоящее время понятие «квалификация» заменяется более

широким понятием «компетенция». Под компетенцией понимается

совокупность потенциальных способностей работника, основанных

на знаниях, умении и навыках, организационном поведении. На

предприятии должна осуществляться связь между стратегией и пер-

сонал-менеджментом, при этом выбранная стратегия должна соот-

ветствовать как общей компетенции персонала, так и организацион-

ной структуре предприятия в целом.

Важнейшим элементом персонал-менеджмента является соот-

ношение централизации и децентрализации функций. Кадровое

подразделение решает задачу персонал-менеджмента при помощи

создания общих условий (систем, процедур, программ), способст-

вующих эффективной реализации потенциала каждого сотрудника и

контроль за его продвижением по службе (централизованная функ-

ция). Линейные менеджеры осуществляют ежедневное оперативное

управление кадрами, т.е. заставляют эти системы работать (децен-

трализованная функция).

В общем виде персонал-менеджмент является одной из важ-

нейших функций общего управления предприятием и включает:

* анализ содержания функций каждого работника предпри-

ятия;

* планирование потребности в персонале;

* подбор, создание базы данных на кандидатов, отбор персо-

нала;

* наем и увольнение работников;

* ориентацию, адаптацию и обучение новых работников;

* управление оплатой и стимулированием работников;

* оценку работника;

* коммуникации в организации;

* обучение, развитие, планирование карьеры работников.

Сравнительный анализ функций кадровых служб, работаю-

щих по старым и новым технологиям, дан в таблице 2.3 [44].

Таблица 2.3. Сравнительный анализ функций кадровых служб, рабо-

тающих по старым и новым технологиям

Работающие по-

новому

Работающие по-старому

Планирование тру-

Ведение личного стола: прием, перевод, уволь-

довых ресурсов - нение, отпуска и т.д.

определение по- 2. Разноска по личным карточкам, трудовым

требности в кадрах книжкам, личным делам

в зависимости от 3.

Ознакомление с приказами под расписку

стратегии развития 4. Выдача справок

производства 5.

Ведение карточек на военнообязанных

Создание резерва 6.

Переписка с райвоенкоматом

персонала, подбор в 7.

Составление отчетов

кандидаты, опреде- 8. Оформление пенсий

ление фупп резерва 9. Оформление документов для назначения посо-

3. Отбор персонала из бий детям

группы резерва 10

Составление описи дел, формирование дел в

4. Оформление трудо- архивы

вых контрактов 11 Подготовка приказов о поощрении и наказании

5. Оценка трудовой 12

Переписка с райсобесом

деятельности каж- 13 Оформление больничных листов

дого работника

14.

Ведение табельного учета

6. Перевод, повыше-

15. Ведение личных дел сотрудников

ние, понижение, 16

Техническое обучение, подготовка и повышение

увольнение в зави- квалификации ИТР

симости от резуль- 17

Подготовка договоров на повышение квалифи-

татов труда

кации

Профориентация и

Ознакомление руководства организации с пред-

адаптация - введе- ложениями по повышению квалификации

ние новых работни-

Организация повышения квалификации рабо-

ков в коллектив, в чих, обучение учеников

процесс производ- 20

Контроль за студентами, обучающимися в вузах

ства и техникумах

8. Определение зара-

21.

Оформление оплаты руководителей групп, на-

ботной платы и ходящихся на производственной практике от

льгот в целях при- института.

влечения, сохране- 22. Участие в работе квалификационной комиссии

ния и закрепления

23.

Консультирование сотрудников

кадров 24. Подготовка списков сотрудников на премии за

Обучение кадров выслугу лет и по итогам года

10 Подготовка руко-

25. Переписка со сторонними организациями, бир-

водящих кадров жей труда, редакциями газет

11 Управление дисци-

26. Подготовка приказов руководителя по личному

плиной составу

Важнейшим подходом в персонал-менеджменте является под-

ход с позиции «роли». Роль в менеджменте - это набор определяю-

На наш взгляд, основные задачи службы персонал-

менеджмента возможно представить следующим образом:

Набор служащих.

• Вознаграждение - система, которая бы мотивировала труд и

ограничивала бы стоимость.

• Профессиональная подготовка.

• Управление социальными отношениями.

• Управление карьерой, рабочими местами.

• Администрирование (программа увольнений).

• Обеспечение экономического и социального развития пред-

приятия.

Основные направления персонал-менеджмента разработаны

Г.Э. Слезингером (рис. 2.8).

Рис. 2.8. Основные функции персонал-менеджмента предприятия

Исходя из этого, персонал-менеджмент предприятия вклю-

чает:

• планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения

будущих потребностей в людских ресурсах;