Герчикова И.Н., Менеджмент. Учебник
Подождите немного. Документ загружается.
501
поездок руководителей филиалов в материнскую компанию, утверждения годовых
бюджетов филиалов, предоставления филиалами месячных отчетов (в том числе
финансовых) правлению материнской компании.
Как и в управлении материнскими компаниями, в филиалах право принятия
стратегических решений централизовано, а текущих - децентрализовано и
сосредоточено на низовом уровне.
ЛИТЕРАТУРА
1. Булатов А.С. Вывоз капитала: своя компания за рубежом. Пособие для
предпринимателей. - М.: Бек, 1996.
2. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы: Пер. с англ. - М.: Инфра-
М, 1996.
3. Глобальная стратегия международных монополий США. Экономический
аспект. - М.: Наука, 1988.
4. Дэниеле Д., Радеба Ли X. Международный бизнес: Пер. с англ. - М.: Дело,
1994. Ч. 6, 7.
5. Зубарев И.В., Ключников И.К. Механизм экономического роста
транснациональных корпораций. - М.: Высшая школа, 1990.
6. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1990. Гл. 18.
7. Макмиллан Ч. Японская промышленная система: Пер. с англ. - М.:
Прогресс, 1988.
8. Марата А. Сделано в Японии. История фирмы «Сони»: Пер. с англ. - М.:
Прогресс, 1993.
9. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. - Международные
отношения, 1993. Гл. 11.
Раздел VI
502
Управление персоналом
Разработка и проведение кадровой политики в фирме
Оплата и стимулирование труда
Социально-психологические аспекту управления
Глава 25
Разработка и проведение кадровой
политики в фирме
Подбор и расстановка персонала
Особенности управления персоналом в фирмах США и Японии
Инновационный характер производства, его высокая наукоемкость,
приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику,
повысили значимость творческого отношения к
труду и высокого профессионализма. Это
привело к существенным изменениям в
принципах, методах и социально-психологических вопросах управления
персоналом.
Изменения в принципах управления персоналом направлены в первую
очередь на реализацию политики мотивации, которая приобрела решающее
значение в современных условиях.
В условиях развития коллективных форм собственности (акционерных и
партнерских компаний, кооперативов) и привлечения работников к управлению
политика мотивации нацелена на расширение сотрудничества персонала с
администрацией для достижения общих целей. Это непосредственно побуждает
персонал к развитию потенциальных способностей, более интенсивному и
продуктивному труду, творческому отношению к труду.
Требования творческого подхода работников к производству обусловили
повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу;
активное участие в принятии управленческих решений; непосредственную
заинтересованность в результатах труда.
Отсюда главный стратегический курс - на высокий уровень образования, ква-.
лификации и этики работников; предоставление широкому кругу работников
условий для расширения знаний, непрерывного повышения профессионального
мастерства, самовыражения; использование пакетов многообразных программ
мотивации и развитие организационной культуры.
Управляющие персоналом - это самостоятельный вид профессиональных
специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение
производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на
сокращение доли и численности производственных и управленческих работников;
Подбор и расстановка
персонала
503
разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка
правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением
и повышением квалификации персонала. В. Хойер приводит следующие
обобщенные рекомендации менеджерам, отражающие их профессиональные
функции
16
. Менеджер обязан:
• в случае неудачи нести личную ответственность, не перекладывая ее на
подчиненных;
• способствовать дальнейшему повышению уровня квалификации и росту
талантов сотрудников;
• проверять результаты в достижении намеченных целей, но не действовать
приказным порядком, оказывая давление на сотрудников;
• проявлять лояльность по отношению к сотрудникам в случае их просчетов и
неудач;
• учитывать индивидуальность сотрудников, иметь к каждому свой подход;
• чувствовать свою ответственность перед сотрудниками, быть их
начальником, а не товарищем;
• достигать намеченных целей, улучшая условия труда сотрудников,
стимулируя их к взаимодействию;
• помогать каждому сотруднику ощущать результаты его труда.
Задача менеджеров - сделать работников способными к совместным
действиям, придать их усилиям эффективность и результативность, сгладить
присущие людям индивидуальные особенности.
На менеджеров возлагается также ответственность за оценку работы
сотрудников; определение необходимого вознаграждения за конечные результаты
работы; организацию и контроль за деятельностью целевых групп и рабочих бригад;
разрешение конфликтных ситуаций и выработку компромиссных решений и др.
В каждой фирме разрабатываются и применяются различные меры по
управлению персоналом, но общими являются:
• представление подчиненными своему руководству рабочих отчетов или
докладов о выполненной работе и планах на будущее. Такие отчеты составляются
работниками всех уровней управления и представляются в зависимости от
принятого в фирме порядка: ежедневно, еженедельно, ежемесячно или ежегодно.
Они служат, с одной стороны, инструментом контроля и способствуют повышению
ответственности за порученное дело, а с другой, - содействуют развитию
инициативы работников, принятию на себя конкретных обязательств по
совершенствованию хозяйственной деятельности фирмы;
• проведение еженедельно оперативных совещаний на высшем уровне
управления с участием руководителей производственных подразделений и
центральных служб. На таких совещаниях заслушиваются отчеты руководителей по
актуальным вопросам текущего момента, проводится обсуждение конкретных мер и
16
Хойер В. Как делать бизнес в Европе. — М.: Прогресс, 1990.
504
принимаемых решений, которые после их одобрения на совещании принимаются к
исполнению. Проведение оперативных совещаний дает возможность президенту
или главному администратору фирмы знакомиться с текущим состоянием дел и
незамедлительно вносить коррективы в хозяйственную деятельность фирмы.
Менеджеры, в свою очередь, отчитываются перед вышестоящими
управленческими уровнями. Например, фирма «Ксерокс» требует от линейных
руководителей составления отчетов о состоянии кадров одновременно с
предложениями о развитии своих подразделений. Эти отчеты включают оценку
изменений численности кадров, изменений стоимости рабочей силы, стоимости
перемещения людей или оборудования, соответствия принципам технической
политики.
Для анализа проблемы кадрового состава и выработки принципов и методов
управления персоналом менеджеры постоянно получают информацию о затратах на
подбор и расстановку кадров, современном уровне текучести кадров,
прогнозируемой потребности в кадрах различных профессий. Для того чтобы
улучшить контакты между менеджерами и рядовыми работниками, была упрощена
финансовая отчетность фирм, которая стала доступна работникам, в результате чего
работники более активно участвуют в принятии управленческих решений как на
стратегическом, так и на оперативном уровне управления.
Новые производственные системы, основанные на коллективном труде,
требуют, чтобы работники-исполнители обладали всей информацией, необходимой
для разработки мер, направленных на повышение показателей эффективности
производства и производительности труда.
Важное значение в разработке кадровой политики имеют принципы и
требования, предъявляемые к работникам, принимаемым на работу.
Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров
при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и
профессиональным навыкам.
В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию
менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как
правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по
иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист
будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности
продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих
кадров, их переход из одной фирмы в другую.
В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты
проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно
каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников.
После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда
работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями,
ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в
целом и ее организационной культурой.
В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть
505
специалистом, способным работать на любом участке фирмы, а не по отдельным ее
функциям. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или
подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он
раньше не работал.
Японские фирмы в качестве критериев применяют: совмещение профессий,
способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего
дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных
задач, писать грамотные записки и умение чертить графики.
Обычно потенциальные кандидаты проходят предварительную проверку
способности работать в полуавтономных коллективах.
В большинстве американских фирм прием на работу предполагает
прохождение следующих этапов:
знакомство работника с описанием предлагаемых рабочих функций, прав и
ответственности, которые он будет иметь;
если конкретная работа, на которую принимается работник, не включена в
годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым
предлагаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров с целью ее
включения в существующую систему оплаты труда. Подбор кадров начинается
после того, как предложения по новой должности утверждены высшим
руководством;
отдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена вакансия,
подобрать кандидатуры работников. Обычно он подготавливает короткий список
кандидатов, которые подходят по своей квалификации к данной должности. В
некоторых фирмах обязательным считается включение в список кандидатов
работников других подразделений своей фирмы;
набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи,
профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных;
кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью со
своими будущими руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами и при
необходимости с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются
рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель.
В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда
сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за
исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное
нарушение порядка). Оценка работы каждого работника проводится один или два
раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его
начальником и подписываются обеими сторонами. Они содержат перечень
недостатков в работе и путей их ликвидации, а в случае необходимости
предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на
должности зависит от улучшения работы.
Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на
два-три уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый является
членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителями
506
профсоюза в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае
может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства
или через суд. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам,
которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких
комиссий входят как представители администрации, так и рабочие.
В большинстве фирм в современных условиях преобладает тенденция к
сокращению числа управленческих и канцелярских работников административного
персонала, работников функциональных служб в процессе реорганизации фирмы в
целом. Например, компании «Форд» и «Крайслер» сократили примерно 40%
работников функциональных служб. Наряду с сокращением численности
административного персонала была перестроена система информационных потоков
и принятия решений.
Кадровая политика в фирмах США обычно
строится на более или менее одинаковых
принципах по следующим направлениям.
Подбор кадров.
Общими критериями по подбору кадров
являются: образование, практический опыт работы, психологическая
совместимость, умение работать в коллективе.
Руководящие кадры в фирме назначаются.
Особую трудность вызывает обеспечение квалифицированными рабочими
кадрами по таким профессиям, как наладчики, инструментальщики, ремонтный
персонал.
Существует нехватка квалифицированных младших управленческих кадров -
мастеров и начальников участков. Это обусловлено высокими требованиями и
ответственностью; недостаточным моральным и материальным стимулированием;
нежеланием квалифицированных рабочих занимать должности мастера;
повышением требований к этой работе в области техники и человеческого фактора.
Условия труда.
Внедрение автоматизации в производство внесло существенные изменения в
условия труда персонала:
замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более
широкими, более приемлемыми и удобными для работников;
уменьшение объема работы в центральных службах и сокращение
административного аппарата;
переход на гибкие формы оплаты труда;
объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные (от
конструирования до изготовления изделий) коллективы - проектно-целевые группы.
Внедрение автоматизации в производство создает устойчивость, стабильность.
Хотя ЭВМ и требуют творчества от немногих лиц, они означают стандартизацию
работы для многих работников.
В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, которая
осно-вывается на следующих особенностях: пожизненный найм работников или
Особенности управления
персоналом в фирмах
США и Японии
507
найм на длительный срок; повышение заработной платы с выслугой лет; участие
работников в профсоюзах, которые создаются в рамках фирмы (а не отрасли, как в
США),
Можно выделить следующие основные принципы японского типа управления:
* переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников:
высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных
специальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать
ее интересы;
• приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение
кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп,
атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;
• поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил,
обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, остальных работников
и инвесторов;
• способ формирования связей между фирмами - деловыми партнерами, в том
числе между поставщиками и покупателями продукции.
Таким образом, система управления персоналом в Японии предполагает
гарантии занятости; привлечение новых работников, их подготовку; оплату труда в
зависимости от стажа работы; гибкую систему заработной платы.
Гарантированная занятость обеспечивается в Японии в определенной степени
системой пожизненного найма, которая распространяется на работников до
достижения ими 55- 60 лет. Эта система охватывает примерно 25- 30% японских
рабочих, занятых в крупных фирмах. Однако в случае резкого ухудшения
финансового положения японские фирмы все равно проводят увольнения; по поводу
гарантий занятости официальных документов нет. Тем не менее считается, что
гарантированная занятость, предоставляемая японскими фирмами своим
работникам, лежит в основе тех успехов, которых им удалось добиться в области
повышения уровня производительности труда и качества продукции, в обеспечении
лояльности работников по отношению к своей фирме.
ЛИТЕРАТУРА
1. Волгин НА. Кейсы как эффективная форма обучения экономистов и
менеджеров: феномен, методика составления и использования. - М.: РАУ, 1994.
2. Все о казначействе. Зарубежный опыт. - М.: НТК «Трек», 1993- 1994. В 3-х
вып.
3. Грачев М.В. Управление трудом: теория и практика капиталистического
хозяйствования. - М.: Наука, 1990.
4. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной
корпорации. - М.: Дело, 1993.
5. Мэйтланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе. -
М.: ЮНИТИ, 1996. (Руководство Барклайз-банка по малому бизнесу).
6. Основы предпринимательского дела./Под ред. Ю.М. Осипова, - М.: Бек,
508
1996. Гл.5,
7.' Супян В.Б. Наемный труд в США на новом этапе НТР: качественная
эволюция и проблемы использования. - М.: Наука, 1990.
8. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии,
Германии. - М.: ИНЭ, 1992.
9. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело Лтд..
1995.
10. Управление персоналом. Ежемесячный деловой журнал. М.: Бизнес-школа
"Интел-Синтез", 1996.
11. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем
бизнесе. - М.: АКАЛИС, 1996.
12. Файфер Б. Удвойте ваши прибыли. - М.: ЮНИТИ, 1996. 13.Харрингтон Д.
Управление качеством в американских корпорациях: Пер. с
англ. - М.: Экономика, 1990. 14.Ховард К., Короткое Э. Принципы
менеджмента. - М.: Инфра-М, 1996, гл
10, 11. 15.Хоскинг А. Курс предпринимательства. - М.: Международные
отношения,
1993. - § 15-21.
509
Глава 26
Оплата и стимулирование труда
Формы и уровень оплаты труда
Поощрительные системы оплаты труда
26.1. Формы и уровень оплаты труда
В США система оплаты труда предусматривает следующее:
• рабочие получают повременную оплату, что связано с высоким уровнем
механизации труда, где выработка от рабочего практически не зависит;
• минимальная оплата труда (как и почасовые ставки) регулируется законом;
• при определении среднего уровня оплаты фирмы следят, чтобы она не была
ниже, чем у других фирм в данном географическом районе;
• абсолютные размены заработка зависят от квалификации работника и
стоимости проживания в данной местности;
• повышение заработка обычно производится ежегодно для всех работников,
чья работа оценивается положительно. Аттестация работников проводится
ежегодно. Оценку работы делает руководитель на основе сведений, представляемых
непосредственным начальником;
• размеры заработков инженерно-технических работников и руководства не
оглашаются. Они устанавливаются на основе индивидуального соглашения между
администрацией и соответствующим работником;
• премии выплачиваются обычно только высшему руководству фирмы.
Поощрение осуществляется путем материального стимулирования и продвижения
по ступеням иерархии. Продвижение по службе непосредственно связано с
повышением квалификации через систему обучения.
В большинстве американских фирм системы оплаты труда отличаются
негибкостью, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо
стимулируют повышение производительности труда.
В 70- 80-е годы в США заработная плата росла более быстрыми темпами, чем
производительность труда, что привело к повышению трудовых затрат на единицу
продукции. В США они росли на 5,8% в год, тогда как в Японии - на 2,8% в год. В
результате по уровню цен американские товары ежегодно теряли на 3%
конкурентоспособность по сравнению с японскими.
Уровень оплаты труда имеет важное значение при сопоставлении
510
конкурентоспособности продукции. Теперь большинство конкурентов уже не имеют
преимуществ по дешевизне рабочей силы. Так, Япония уже не входит в число стран
с низким уровнем заработной платы. В 70- 80-е годы уровень заработной платы в
Японии повысился с 50 до 80% от уровня заработной платы в США. У рабочих в
Германии и Швейцарии почасовая заработная плата выше, чем у рабочих США, на
20%. В то же время у рабочих Гонконга, Тайваня, Южной Кореи заработная плата
составляет лишь 11- 14% от уровня заработной платы в США при довольно высоком
уровне производительности труда и качества продукции. Это делает их товары
высококонкурентоспособными на мировом рынке.
26.2. Поощрительные системы оплаты труда
Система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная
зарплата может только расти и практически никогда не уменьшается.
Гибкая система оплаты труда, когда определенная часть заработка ставится в
зависимость от общей эффективности работы, обеспечивает возможность избежать
увольнений и разовых сокращений базовой зарплаты и повышать
производительность труда.
Основные виды дополнительной оплаты труда в США:
• премии управленческому персоналу;
• компенсационные выплаты при выходе в отставку;
• специальные премии менеджерам вне зависимости от их успехов;
• при неизменной величине базового оклада премии, зависящие от величины
прибыли;
• доплаты за повышение квалификации и стаж работы;
• оплата без почасовых ставок;
• продажа работникам акций компаний и др.
Премии руководства фирмы зависят от того, как измеряются финансовые
результаты деятельности фирмы. Обычно это достижение краткосрочных •
(квартальных или годовых) результатов, не учитывающих всех факторов, влияющих
на эффективность деятельности компании.
Успех руководителя обычно оценивается с точки зрения финансовых
результатов, а не результатов производственной деятельности.
По некоторым оценкам, в 30% американских корпораций, входящих в первую
тысячу крупнейших фирм США, установлены специальные привилегии в оплате
труда работников высшего уровня управления.
Считается, что высший управленческий персонал в США имеет значительно
более высокие доходы, чем в других странах, по отношению к работникам. Если
соотношение между заработной платой президента и неквалифицированного
рабочего в США составляет 20:1 (в автомобильной промышленности 36:1), то в
Японии - 8:1. *
В Японии каждый работник автомобильной компании получает в качестве
премиальных выплат до 50% величины базовой зарплаты.