Филиппович Ю.Н.(сост.) Интеллектуальные технологии и системы

Подождите немного. Документ загружается.

Е.П.Коннова 111

Схема 2. Тринадцатипроцессная модель.

Добавленная ценность для клиента. Третий подход основывается на

описанной М. Портером цепочке создания ценности. В цепочке выде-

ляются основные бизнес-процессы, обеспечивающие операционный

цикл производства, выполняющиеся последовательно и поддерживаю-

щие бизнес-процессы, обеспечивающие функционирование бизнес-

системы и сопровождающие создание продукта на всем протяжении его

жизненного цикла [4].

М. Портер указал, что покупатели приобретают не продукт как тако-

вой, а его ценность лично для себя, и поэтому чтобы предприятие могло

точно определить свои конкурентные преимущества, необходимо рас-

Вспомогательные процессы

Профессио-

нальное и

карьерное

развитие

кадров и

управление

Управление

информацион-

ными ресурсами

и технологиями

Управление

финансовыми и

материальными

ресурсами

Управление

охраной внеш-

ней среды

Управление

внешними

связями

Управление

улучшениями и

изменениями

Основные процессы

Изучение

рынков по-

требителей

Разработка

продуктов и

услуг

Производство и

поставка продук-

тов и услуг

Разработка

ведения и

стратегии

Марке-

тинг и

продажи

Выставление потреби-

телям платежных требо-

ваний и сервис

Основные подходы к выделению и ранжированию бизнес-процессов 112

смотреть всю последовательность процесса создания именно этой цен-

ности[4]. Иными словами, цепочка создания ценности представляет со-

бой инфраструктуру, показывающую значимость бизнес-процессов.

Первичными являются бизнес-процессы, предназначенные непосредст-

венно для создания результатов деятельности предприятия - ценности

для клиента. Вторичные бизнес-процессы играют вспомогательную

роль, обеспечивая необходимую инфраструктуру и средства управления

при

выполнении первичных бизнес-процессов. При решении вопроса о

границах процессов М. Портер предположил, что границы звеньев це-

почки, а, следовательно, и бизнес-процессов, находятся там, где каждый

внутренний подпроцесс что-то добавляет к ценности продукта. Из этого

предположения М. Портера вытекает интересный вывод: не существует

стандартного списка бизнес-процессов, каждое предприятие

должно

разработать собственный перечень основных бизнес-процессов, так как

продукт, как ценность для клиента, для каждого предприятия уникален.

Рекомендации по выбору подхода

Вопрос, какой из подходов лучше, остается открытым. Именно в си-

лу применимости всех трех подходов, возникают разногласия и путани-

ца в головах менеджеров, но бесспорным остается только одно - выде-

ление бизнес-процессов, их анализ и последующее совершенствование -

колоссальный потенциал для повышения конкурентоспособности ком-

пании и эффективности ее работы. В статье приводятся

следующие

рекомендации для выбора подхода к выделению бизнес-процессов. Вы-

бор и подхода целиком зависит от поставленных целей, преследуемых

при постановке задачи описания и оптимизации бизнес-процессов. Сле-

дует придерживаться функционального подхода при выделении бизнес-

процессов при постановке нижеследующих целей:

Функциональный подход

• Прозрачность, контролируемость и управляемость бизнеса, наве-

дение

порядка, реализация стратегии, поддержание роста.

• Построение эффективной организационной структуры реструк-

туризация.

• Тиражирование бизнеса.

• Правильный подбор персонала, мотивация.

• Уменьшение зависимости от персонала.

• Регламентация и высвобождение времени руководителей.

• Автоматизация.

• Повышение эффективности работы персонала.

Е.П.Коннова 113

Продуктовый подход

• Финансы (себестоимость объектов учета, управленческий учет,

бюджетирование).

• Автоматизация.

Ценностный подход

• Реинжениринг бизнес-процессов.

• Система сбалансированных показателей (BSC).

• Проектирование новых бизнес-направлений и бизнес-процессов.

Любой из трех подходов обеспечивает:

• Повышение рыночной стоимости, инвестиционной привлека-

тельности, имиджа, выход на новые рынки, ISO 9000.

• Оптимизация бизнес-

процессов.

Методика выделения бизнес-процессов

Первым шагом при работе с процессами следует провести выделе-

ние бизнес-процессов верхнего уровня, провести их четкие границы и

назначить им владельцев. Среди всего многообразия бизнес-процессов

банка следует выделить процессы различного класса: основные; обеспе-

чивающие или вспомогательные; управления; развития.

При этом следует придерживаться следующих критериев классифи-

кации и определения. Если

бизнес-процесс создают добавленную стои-

мость предлагаемому компанией продукту, или создает продукт, пред-

ставляющий ценность для внешнего клиента, представляет процесс, за

который клиент готов платить деньги, то данный процесс следует отне-

сти к основному.

В качестве основных бизнес-процессов для банков, например, могут

являться следующие процессы [3] (схема 3): кредитования. обслужива-

ния

депозитов, кассового обслуживания юридических лиц, кассового

обслуживания физических лиц, расчетного обслуживания юридических

лиц, осуществления валютно-обменных операций, осуществления услуг

по доверительному управлению имуществом, оказания информационно-

консультационных услуг, оказания услуг по хранению ценностей в ин-

дивидуальных сейфах, оказания услуг по проектному (реальному) инве-

стированию, осуществления операций с драгоценными металлами.

Если клиентами бизнес

-процесса являются основные бизнес-

процессы, или бизнес-процессы создают инфраструктуру организации,

то такие процессы следует относить к обеспечивающим или вспомога-

тельным. Так, например, вспомогательный бизнес-процесс обеспечения

бухгалтерского учета в кредитной организации создает такую ценность

Основные подходы к выделению и ранжированию бизнес-процессов 114

Схема 3. Банковские бизнес-процессы.

Бизнес-процессы управления и развития

Управление

рисками,

ресурсами и

ликвидно-

стью

Управле-

ние кре-

дитными

рисками

Стратегическое плани-

рование, бюджетиро-

вание и разработка

банковских продуктов

Региональ-

ное разви-

тие

Основные бизнес-процессы

Обслужива-

ние клиентов

крупного

бизнеса

(Корпоратив-

ный бизнес)

Обслуживание

клиентов малого и

среднего бизнеса

(Малый средний

бизнес)

Обслужива-

ние физиче-

ских лиц

(Розничный

бизнес)

Обслужива-

ние финан-

совых уч-

реждений

(Финансо-

вый бизнес)

Обеспечивающие бизнес-процессы

Снабжение

Юридическое

обеспечение

Управление

персоналом

Обеспечение

электронных

Административное обес-

печение и CALL-центр

Реклама и связь с

общественностью

Внутренний

аудит

Контроль

бюджета

ИТ- обеспече-

ние и связь

Бухгалтер-

ский учет

Налоговый

контроль

Е.П.Коннова 115

для клиента, как лицевой счет, которая используется в большинстве

основных бизнес-процессов. Вспомогательными процессами могут яв-

ляться: обеспечение кассовых операций, ведение бухгалтерского учета,

проведение электронных платежей, осуществление внутрихозяйствен-

ной деятельности, противодействие «отмыванию» средств, полученных

преступным путем.

Бизнес–процессы управления обеспечивают выживание и развитие

организации, регулируют ее текущую деятельность. Прямой целью

та-

ких бизнес-процессов является управление деятельностью организации.

Например, в банковской структуре можно выделить следующие бизнес-

процессы управления: управление продуктами, управление стратегиче-

ским развитием, планирование и бюджетирование, региональное разви-

тие.

Также следует выделить бизнес-процессы развития (проекты и про-

граммы и развития), если таковые существуют в банке. Прямой целью

таких процессов

является получение прибыли в долгосрочной перспек-

тиве. К ним относятся бизнес-процессы совершенствования и развития

деятельности организации.

Ранжирование бизнес-процессов

Для осуществления выбора, по каким именно бизнес-процессам в

банке необходимо провести моделирование следует провести ранжиро-

вание бизнес-процессов. Существует несколько способов определения

приоритетности процессов с целью проведения их описания и после-

дующего реинжиниринга. Два из них являются основными: ранжирова-

ние по параметрам (методом определения важности и проблемности

или с использованием

критериев приоритезации по Хаммеру) и ранжи-

рование по стратегической значимости (сопоставление критических

факторов успеха и процессов или соответствие стратегии компании).

Ранжирование по параметрам. При выборе ранжирования по пара-

метрам следует преследовать следующую методику[5]:

• Определить параметры важности.

• Разработать методику определения (измерения) параметров важ-

ности.

• Определить параметры проблемности.

•

Разработать методику определения (измерения) параметров про-

блемности.

• Разработать систему взвешивания параметров важности и про-

блемности.

Основные подходы к выделению и ранжированию бизнес-процессов 116

• Построить матрицу ранжирования.

В качестве параметров важности банковского бизнес-процесса мо-

гут выступать следующие параметры: доля в выручке компании, доля

прибыли, потенциал роста. В кредитной организации могут быть разра-

ботаны уникальные методики для определения и измерения этих пара-

метров в соответствии с имеющимися средствами автоматизации, под-

счета статистик и

ведения аналитических данных.

Итоговым оценивающим параметром важности процессов может

выступать - интегральная важность, которая оценивается как:

Iv = (P

1v * g1v + P2V *g1v +…+ Pkv *g1v) /*k , где:

1v, P2V, Pkv – параметры важности процесса;

k- количество параметров важности процесса;

1v, g2v.. gkv – приведенные весовые коэффициенты параметров важ-

ности процесса, значения задаются в диапазоне от 0 до 1.

В качестве параметров проблемности процесса могут выступать

следующие: доля в расходах компании, удовлетворенность клиентов, %

сбоев при выполнении процессов, степень фрагментарности.

Итоговым оценивающим параметром проблемности процессов мо-

жет выступать - интегральная проблемность, которая оценивается как:

Ip = (P

1p * g1p + P2V* g2p +…+ Pkp *gmp,) /*m , где:

1v, P2V, Pkv – параметры проблемности процесса;

m- количество параметров проблемности процесса;

1p, g2p.. gkp – приведенные весовые коэффициенты параметров про-

блемности процесса, значения задаются в диапазоне от 0 до 1.

Результаты оценки важности и проблемности бизнес-процессов сле-

дует свести в итоговую таблицу оценок. Пример оценки важности и

проблемности нескольких бизнес-процессов одного банка сведены в

таблицы 1 и 2.

Таблица 1. Важность процесса

Процесс Доля в вы-

ручке ком

пании, %

Доля при-

были, %

Потенциал

роста

(3 года), %

Интеграль-

ная важ-

ность, Iv

Кредитные

продукты

12 15 100 3,4

Пластиковые

карты

55 45 30 4,5

Векселя соб-

ственные

30 35 20 2,2

Е.П.Коннова 117

Таблица 2 Проблемность процесса

Процесс Доля в

расходах

компа-

нии, %

Удов-

лет-

ворен-

ность

клиен-

тов

% сбоев

при вы-

полне-

нии

процес-

сов

Степень

фраг-

мен-

тарности

Инте-

гральная

проблем

ность ,

Кредитные

продукты

45 5.00 7 40 4.8

Пластиковые

карты

37 2 0.4 20 2.7

Векселя соб-

ственные

15 75 0.1 24 1.2

Расчет степени фрагментарности и построение матрицы

ранжирования бизнес-процесса

В качестве одного из параметров проблемности была выбрана сте-

пень фрагментарности бизнес- процесса. В одном бизнес-процессе мо-

гут осуществляться несколько несвязанных с собой работ, при этом ка-

ждая из работ может быть выполнена как в одном структурном подраз-

делении, так и в различных подразделениях.

Переход выполнения процесса от одной работы

к другой называется

функциональным переходом. Выполнение отдельно взятой работы в

отличном от других работ в структурном подразделении несет в себе

организационный разрыв.

Таким образом, расчет степени фрагментарности бизнес-процессов

осуществляется следующим образом:

Fr = (N

org /Nfunc )* 100%, где:

Fr – степень фрагментарности бизнес-процесса;

org - количество организационных разрывов

func - количество функциональных переходов

Степень фрагментарности варьируется от 0 до 100:

0% <= Fr <= 100%

Нулевое значение степени фрагментарности свидетельствует о ее

полном отсутствии, 100 % - о полной фрагментарности бизнес-

процесса.

При построении матрицы ранжирования бизнес-процессов следует

руководствоваться следующими правилами:

Основные подходы к выделению и ранжированию бизнес-процессов 118

• в качестве одного измерения следует выбрать шкалу оценки важ-

ности бизнес-процесса;

• в качестве второго измерения выбирается проблемность бизнес-

процесса;

• бизнес-процесс согласно вычисленным для него значениям инте-

гральных параметров важности и проблемности размещается в

матрице;

• итерация повторяется со всеми оцениваемыми бизнес-

процессами;

• в матрице

выделяются зоны приоритетности: высокий, средний и

низкий приоритеты.

По бизнес-процессам, попавшим в зону с высоким приоритетом, мо-

делирование следует производить в первую очередь. Процессы со сред-

ним приоритетом попадают во вторую очередь, с низким – в послед-

нюю. Согласно тестовым данным, приведенным в таблицах 1 и 2, была

построена матрица ранжирования.

Таблица 3.

Матрица ранжирования бизнес-процессов

Пластик

Кредиты

3 Векселя

Важность бизнес-

процесса

1 2 3 4 5

Проблемность бизнес-процесса

высокий приоритет — ячейки в правом верхнем углу таблицы;

средний приоритет — ячейки в середине таблицы;

низкий приоритет — ячейки в левом нижнем углу таблицы.

Критерии установки приоритетов процесса по М. Хаммеру

Согласно теории М. Хаммера следует применять другие критерии

для установки приоритетов бизнес-процессов. Бизнес-процесс попадает

под установленный

критерий, если он отвечает на определенные вопро-

сы:

Таблица 4. Критерии приоритетов процессов по Хаммеру

Беспомощность,

дисфункция

Какие процессы выглядят хуже всех остальных,

имеют самые большие проблемы в работе банка?

Важность, Какие процессы имеют наибольшее воздействие на

Е.П.Коннова 119

ценность внешнего потребителя?

Выполнимость,

скорость

Какой процесс дает наиболее важные характеристи-

ки и ингредиенты, нужные для легкого и быстрого

улучшения ситуации.

Изучение,

маркетинг,

инфраструктура

Какой процесс дает возможность для улучшения

техники и хода дальнейших улучшений?

Зависимость,

связи

Какие процессы должны производиться совместно, а

какие строиться один на другом?

Процессно-ориентированное

управление — подход сложный, но в то

же время интересный и перспективный. Некоторые руководители назы-

вают его идеальным управленческим инструментом, поскольку он по-

зволяет не только снижать затраты, устраняя не приносящие добавоч-

ной стоимости работы, повышать качество обслуживания клиентов и

соответственно прибыльность бизнеса, но и принимать стратегически

верные решения, ориентируясь на

потребности клиента и игнорируя

иерархические противостояния.

Литература

1. Шеер А.-В. Моделирование бизнес-процессов. — М.: Весть-

МетаТехнология, 2000.

2. Кремлева И.В., Риб С.И. Различные подходы к выделению и опи-

санию бизнес-процессов,

www.betec.ru, 03.2007.

3. Будков С.Б. “Базовые принципы реинжиниринга бизнес-

процессов в коммерческом банке “, МИТС-НАУКА, № 2, 2007.

4. Портер М. Конкуренция: Пер. с англ. / Под ред. Я.В. Заблоцкого.

- М.: Издательский дом "Вильямс", 2001.

5. Кулик В.В., Кремлева И.В. Материалы семинара “Совершенство-

вание системы управления коммерческим банком на основе

описания и

оптимизации бизнес-процессов” – Москва, 2007, www.betec.ru.

6. Шеер А.-В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Мето-

ды. — М.: Весть-МетаТехнология, 1999.

А.А.Кононков

ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДОВ

КЛАСТЕРНОГО АНАЛИЗА

ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ИССЛЕДОВАНИЙ

Применение кластерного анализа в современных исследованиях в на-

стоящее время получило широкое распространение. Области его исполь-

зования разнятся от формирования инвестиционных портфелей ценных

бумаг при работе банков и паевых инвестиционных фондов до использо-

вания алгоритмов кластеризации в биологии. Все большее количество

методов автоматической классификации (кластерного анализа) поставля-

ются в качестве

функционала известных статистических пакетов, таких

как Statistica, SPSS и др., а для того чтобы более эффективно использо-

вать предлагаемые методики необходимо знать суть методов кластерного

анализа и понимать какими ограничениями они обладают. В настоящем

обзоре представлены, как и монографии, в которых излагается в доста-

точном объеме теоретический материал по кластерному анализу, так и

примеры его применения.

Остановимся чуть более подробно на самом термине кластерный ана-

лиз, по сложившейся практике, его следует понимать как обобщенное

название множества методов и процедур, используемых при создании

классификации. Классификация дает возможность выявить набор схожих

объектов исследования, что позволяет значительно упростить их анализ.

Проблема выделения однородных групп рассматривается в

статистике

как задача группировки исходных данных. Принципиально выделяют два

типа группировок:

1) типологическая группировка – это разбиение совокупности на

качественно однородные группы, характеризующие некоторые типы

(классы) явлений, например группировка людей по используемому в их

речи диалекту;

2) структурная группировка – расчленение качественно однородной

совокупности на группы, характеризующие строение совокупности, ее

структуру. Фактически

под структурой следует понимать распределение

объектов по интервалам.

При формировании групп объектов встает проблема схожести или

близости между объектами, она решается введением понятия расстояния