Филин С.А., Филина Т.В. Управление человеческими ресурсами: курс лекций для руководителей и профессионалов в упрвлении человеческими ресурсами
Подождите немного. Документ загружается.
Управление человеческими ресурсами
Курс лекций для руководителей и профессионалов в управлении
персоналом
Филин С.А., DBA, к.пед.н., MBA, MD;
Филина Т.В., МВА
2
ББК 65.290.2
Ф 53
Филин С.А., Филина Т.В.
Управление человеческими ресурсами: Курс лекций для
руководителей и профессионалов в управлении человеческими
ресурсами. – Алматы, 2011. – 209 с.
ISBN 9965-21-234-1
Ф 065010201
00(05)-07
©ТОО «Институт Директоров», 2011
© Разрешено для коммерческого распространения только в
электронном формате только участникам форума «Ты
предприниматель», Селигер 2011, только за пределами форума.
3
Уважаемые читатели!
В представленном курсе лекций вы найдете мысли авторов о том, что он
наблюдает в сфере управления персоналом в Казахстане. Настоящий курс ни в
коем случае не претендует на полное освещение всех разделов дисциплины
Управления Человеческими Ресурсами. Это скорее отдельные темы и мысли,
которые будут полезны профессионалам от кадрового менеджмента:
сотрудникам кадровых служб и преподавателям. В курсе вы не найдете
большого объема теории, скорее он о реальной практике. Однако мы надеемся,
что содержание курса окажется полезным и для студентов, изучающих
менеджмент или управление человеческими ресурсами.
Авторы будут благодарны за идеи и критику. Ждем ваших мнений по адресам
filins00@hotmail.com или filina@kazid.kz
4
От сердца к сердцу, от профессионала к профессионалу!
Институт Директоров – это многопрофильный
консалтинговый и обучающий центр, занимающийся развитием
персонала управления казахстанских и российских предприятий и
организаций.
Основные направления деятельности:
Управленческое и кадровое консультирование;
Семинары и тренинги для руководителей и аппарата
управления;
Корпоративные программы обучения и развития;
Оценка и аттестация сотрудников предприятий;
Дистанционное обучение.
Кредо института:
«Мы обучаем только тому, что умеем делать сами».
«Институт Директоров»
Казахстан, Алматы, пр. Сатпаева,
29б, к. 14.
т. 8 37272 3922124,
8 705 191 6817, 8 701 311 7842
kazid@kazid.kz
www.kazid.kz
5
Оглавление
ПРОПОВЕДЬ 1. ЗАЧЕМ И КОМУ НУЖНА СЛУЖБА ПЕРСОНАЛА. .................................. 6
ЛЕКЦИЯ 2. КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ: ЗАЧЕМ ОНА И КАК РАБОТАЕТ .................... 11
ЛЕКЦИЯ 3. МИССИЯ, КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ................................................ 21
ЛЕКЦИЯ 4. МОРАЛЬ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ................................................ 25
ЛЕКЦИЯ 5. СТРУКТУРА КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ КРУПНОГО
ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ................................................................................ 33
ЛЕКЦИЯ 6. ОБЪЯВЛЕНИЕ О ВАКАНСИИ ................................................................................ 41
ЛЕКЦИЯ 7. НАБОР И ОТБОР ПЕРСОНАЛА ............................................................................. 51
ЛЕКЦИЯ 8. АДАПТАЦИЯ И ВВОДНЫЙ ИНСТРУКТАЖ СОТРУДНИКА ......................... 70
ЛЕКЦИЯ 9. МОТИВАЦИЯ - I. ....................................................................................................... 73
ЛЕКЦИЯ 10. МОТИВАЦИЯ – II. КАК ВОЗНАГРАЖДАТЬ СОТРУДНИКОВ ..................... 79
ЛЕКЦИЯ 12. ОЦЕНКА И АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА.......................................................... 95
ЛЕКЦИЯ 13. ОЦЕНКА И АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА - II ................................................ 103
ЛЕКЦИЯ 14. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА: ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА - I. ВЫБОР
ОБУЧАЮЩЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ И ТРЕНЕРА ......................................................................... 106
ЛЕКЦИЯ 15. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА: ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА - II. КУДА ПОЙТИ
УЧИТЬСЯ??? .................................................................................................................................... 124
ЛЕКЦИЯ 16. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА: ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ
РУКОВОДИТЕЛЕЙ И СОТРУДНИКОВ АППАРАТА УПРАВЛЕНИЯ КРУПНОГО
ПРЕДПРИЯТИЯ ............................................................................................................................... 139
ЛЕКЦИЯ 17. ЧЕМУ И КАК УЧИТЬ ТОП МЕНЕДЖМЕНТ? ................................................. 148
ЛЕКЦИЯ 19. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА: ТЕНДЕРЫ ВО ВНУТРИКОРПОРАТИВНОМ
ОБУЧЕНИИ. ..................................................................................................................................... 164
ЛЕКЦИЯ 20. МЕТОДЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ................................................................ 170
ЛЕКЦИЯ 21. СОЦИАЛИЗАЦИЯ: ИЗБРАННОЕ ИЗ ИСТОРИИ ДВУХ ПРАЗДНИЧНЫХ
ВЕЧЕРОВ ИЛИ ДЕНЬГИ НА ВЕТЕР? ....................................................................................... 177
ЛЕКЦИЯ 22. РАБОТА С СЕМЬЯМИ СОТРУДНИКОВ ....................................................... 184
ЛЕКЦИЯ 23. УДЕРЖАНИЕ СПЕЦИАЛИСТА .......................................................................... 189
ЛЕКЦИЯ 24. РАБОТАЮЩИЕ ПЕНСИОНЕРЫ, КАК УВОЛИТЬ? ..................................... 194
ЛЕКЦИЯ 25. УВОЛЬНЕНИЕ-I ...................................................................................................... 198
ЛЕКЦИЯ 26. УВОЛЬНЕНИЕ -II ................................................................................................... 203
ЛЕКЦИЯ 28. ПОЧЕМУ СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ ТАК МЕДЛЕННО ПРИВИВАЮТСЯ В КАЗАХСТАНЕ ИЛИ «В
ЧУЖОЙ МОНАСТЫРЬ..»? ............................................................................................................ 213
ЛЕКЦИЯ 29. ПЕРСПЕКТИВЫ РЫНКА ТРУДА В КАЗАХСТАНЕ ПОСЛЕ КРИЗИСА:
КВАЛИФИЦИРОВАННАЯ РАБОЧАЯ СИЛА .......................................................................... 221
ЛЕКЦИЯ 30. ПАРАДИГМА СОВРЕМЕННОГО ОБУЧЕНИЯ ВЗРОСЛЫХ. ОНТОЛОГИЯ
РАЗВИТИЯ: ОТ ПЛЕМЕН РОДОВЫХ К ПЛЕМЕНАМ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ ........ 231
СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ .................................................................................................................. 237
6
Лекция 1. Зачем и кому нужна служба персонала.
Человек приходит к директору завода и спрашивает:
- Вам нужен начальник отдела кадров?
- Нет.
- А зачем вы его тогда держите?
Введение
Общаюсь с руководителями и владельцами предприятий по всей
республике, много обучая персонал управления, и сталкиваюсь с тем, что
руководителям и/или владельцам средних и малых предприятия до сих пор не
понятно, зачем существуют кадровые службы, зачем они им нужны. С
крупными предприятиями таких проблем нет, там это давно осознали и
работают. А вот средним и малым зачем?
Признаемся честно нам не всегда удается убедить руководителей
предприятий малого и среднего бизнеса в необходимости иметь службу
персонала и/или кадровую службу. Причин этому несколько:
• еще из советского прошлого мы знаем, что кадровая служба это чаще
всего скучные люди, которые кроме ведения личных дел неизвестно чем
занимаются;
• нам до сих пор не известно, чем они могут заниматься еще;
• плодить бездельников не хочется;
• жили до сих пор без них, и будем жить дальше.
Зачем нужна кадровая служба
Мне настолько часто приходится говорить на эту тему, что захотелось
объяснить многим, зачем это все надо.
Прежде всего, давайте вспомним, сколько подразделений внутри
организации в советские времена занималось постановкой и контролем систем
управления персоналом. Это был не только отдел кадров. Еще были партийно-
комсомольские и профсоюзные организации. И они занимались очень важными
для организации работы и рабочих процессов задачами – мотивацией,
идеологией, корпоративной культурой, восстановлением рабочей силы и
многим другим. Затем первые скончались вместе с партией, а вторые если и
сохранились, то изменили свои задачи. И никто внутри предприятий не
перехватил задачи и функции, которые исполнялись этими структурами. Мало
того, появилась заметная прослойка руководителей, которые считают эти
функции вредными для производства. Конечно, мы можем идти своим,
уникальным путем, но компании на развитом Западе применяют те же
технологии управления персоналом, которые применялись в советские времена
партийно-политическим аппаратом. Аранжировка разная, а методы те же. Ну
вот, например, чем отличается демонстрация от крестного хода?
7
И разработкой этих методов как в СССР ранее, так и на Западе сейчас
занимаются очень серьезные ученые из серьезных исследовательских
лабораторий.
Миссией кадровой службы является ослабление противоречий между
целями владельцев и целями персонала.
Второе. Давайте решим, люди это один из сложнейших ресурсов
организации. Другие ресурсы - это деньги, информация, материальные ресурсы.
Организацией работы с информацией у нас сейчас как минимум
занимаются две службы: информационных технологий и
секретарь/делопроизводство. Работу с материальными ресурсами организуют
многие, от закупа до сбыта. Деньгами занимаются финансовые и бухгалтерские
службы. А вот человеческим ресурсом, ресурсом, который получает,
накапливает, использует и передает деньги, информацию или материальные
ресурсы часто не занимается никто. Т.е. часто отсутствует система управления
одним из четырех ресурсов организации.
Третье. Служба персонала сама не управляет персоналом, как бухгалтер
не управляет деньгами, а канцелярия и служба информационных систем и
технологий - всеми потоками информации в организации. Служба персонала
создает, организует, поддерживает, контролирует систему работы с
кадрами. А управляют, работают с кадрами руководители на всех уровнях
организации. Но если нет системы, то каждый работает по-своему, т.е. все
работают по-разному.
Отсутствие системы в управлении одним из ресурсов приводит к хаосу и
снижению эффективности предприятия.
Элементы управления персоналом
Теперь давайте кратко перечислим и рассмотрим, какие элементы
управления персоналом должны быть разработаны и поддерживаться кадровой
службой. Мы будем подкреплять элементы анекдотами. Они, как и сказки -
"ложь, но в них намек". Итак, элементы кадрового менеджмента это:
1. Планирование персонала. Если вы развиваете свое предприятие,
то кто-то должен заранее составить план подбора персонала, планировать
его обучение, оценку и др. мероприятия. Квалифицированный персонал
сейчас дефицит. За один день не подберешь, не переподготовишь. Это надо
делать заранее, т.е. планировать.
Ни один план не выполняется с таким энтузиазмом, как план
эвакуации.
2. Составление описания работ и рабочих мест, должностных
инструкций и квалификационных требований. Невозможно нанять
сотрудника, не понимая, что он должен делать, на каком оборудовании,
какими он должен быть При отсутствии этих документов невозможно
оценивать и контролировать работу персонала. И кто-то должен
8
организовать работу по составлению этих документов. Это кадровая
служба. А вот определение содержания таких документов – обязанность
руководителей всех уровней. Хотя часто мы наблюдаем, как эта работа
перекладывается на плечи кадровиков. Но это же нонсенс, когда сотрудники
кадровой службы через тексты должностных инструкции фактически
инструктирует весть персонал. Что они в этом понимают?!
- Вы правы, сержант. Этот тощий рядовой не годится для тяжелой работы.
Используйте его на чистке орудий.
- Слушаюсь! А кого назначить для протаскивания его через ствол?
3. Найм: Подбор и отбор. Как нанимать сотрудников? Как
подобрать кандидатов? Как провести конкурс, интервью? Как провести
проверку рекомендаций? Ответы на эти и еще ряд вопросов готовит
кадровая служба. Но отбирать персонал очевидно должны руководители, а
не кадровики. Работа по найму очень важная. Если ей пренебрегать, то есть
риск получить команду неквалифицированных сотрудников. По крайней
мере, с подобными ситуациями мы сталкиваемся часто при
консультировании руководителей.
- Аккуратность - это главное, что мы ценим в сотрудниках, - говорит
начальник человеку, пришедшему наниматься на работу. - Вы вытерли ноги
перед тем, как войти сюда?
- Да, конечно.
- И второе. Больше, чем аккуратность, мы ценим честность. У нас перед
входом нет половика.
4. Адаптация. После найма нам очень важно, чтобы сотрудник
быстро вошел в работу и стал эффективным. Для этого необходимо
организовать работу по первичной адаптации нового сотрудника, помочь
ему понять, что от него требуется, как он должен выполнять работу, с кем
взаимодействовать. Систему и модель адаптации должна подготовить
кадровая служба. А вот собственно процедуры адаптации, это работа
непосредственного начальника, по крайней мере в большей части.
Фермер говорит новому работнику:
- Пойдем, я покажу тебе, как доить корову.
- Может, мне лучше начать с теленка?
5. Развитие и обучение. Изменения в бизнес среде, как в
глобальной, так и в отечественной, нарастают так быстро, что если мы не
развиваем свой персонал, то начинаем отставать от жизни. А конкуренты
могут уйти в отрыв. В настоящее время передовые предприятия, в том числе
и отечественные, постоянно обучают персонал. Может быть, они поэтому и
передовые.
Но вижу и другое, когда содержание обучения часто определяется
сотрудниками кадровой службы. Действительно, они часто во многом
компетентны. Во всем ли?
9
Человек наиболее близок к совершенству в момент составления
собственного резюме.
6. Оценка и аттестация. Руководителю лучше знать, как работает
персонал. Но для объективной оценки работы сотрудников, очевидно, мало
неформального подхода к этому. Сотрудники тоже, видимо, хотели бы
знать, как они выглядят в глазах начальников. Поэтому, нужны и
аттестации, и другие формальные формы определения эффективности
сотрудников.
Сколько вас тут работает?
- С мастером - десять.
- А без мастера?
- Никого.
7. Мотивация. Мотивация это о том, как сделать так, чтобы
сотрудники хотели работать. О том, как побуждать, а не принуждать. Это
серьезный раздел в кадровом менеджменте. И им надо заниматься
постоянно. А то будет получаться, как в приведенном ниже анекдоте.
Следует отметить, что без формальной оценки персонала, нам трудно
выстраивать подходы к мотивации.
На колхозном собрании в юбилейный год:
- За отличную работу в поле товарищ Иванова награждается мешком
зерна! (аплодисменты).
- За отличную работу на ферме товарищ Петрова награждается мешком
картошки! (аплодисменты).
- За отличную общественную работу товарищ Сидорова награждается
полным собранием сочинений Ленина! (аплодисменты, смех, возгласы: "Так ей
и надо!")
Следует добавить, что строить подходящую и эффективную систему
взысканий тоже стоит. Перефразируя Аль Капоне можно сказать, что кнутом и
пряником, гораздо эффективнее, чем только пряником. Однако, литературы по
позитивному стимулированию очень много, а по негативному? А какие методы
мы чаще видим в организациях?
8. Строительство карьеры. Если мы не готовим кадровый резерв,
то мы рискуем остаться без специалистов или руководителей в какой-то
момент жизни предприятия. Если мы не помогаем нашим сотрудникам
выстраивать карьеры, то они начнут строить себе карьеры сами, и возможно
не с нами. А специалисты - дефицит.
9. Восстановление рабочей силы. Если мы не отслеживаем
рабочую нагрузку, если не проводим положенных по законодательству
медицинских осмотров, не предоставляем достаточных отпусков, если по
мере возможностей не организуем отдых своим сотрудникам, то мы рискуем
10
получить снижение производительности труда нашего персонала из-за его
общей "усталости".
10. Социализация. Создание атмосферы открытости, честности.
Формирование морали и культуры организации. Строительство
неформальных отношений внутри коллектива. Все это улучшает отношение
сотрудников к организации и в итоге повышает результаты работы.
11. Увольнение. Рано или поздно все увольняются. Необходимо
организовать подходы к увольнению так, чтобы люди покидали
организацию с положительным или по крайней мере нейтральным
отношением к ней. Иначе они, выступая экспертами по организации в
которой работали, могут основательно подпортить ее имидж. Кроме того,
человек, который проработал некоторое время в организации, является
носителем важной информации, которую при увольнении можно у него
получить. Это информация, которую он никогда бы не рассказал, оставаясь
сотрудником. Кто-то должен собрать эту информацию.
12. Регистрация, канцелярия. Все работы, произведенные по
вышеперечисленным задачам, должны быть зафиксированы,
зарегистрированы, оформлены. Для этого необходимо кадровое
делопроизводство. Вот это кадровое делопроизводство часто и является
единственной функцией, которая исполняется. А поскольку регистрировать
особенно нечего, то часто, особенно в малом и среднем бизнесе, ведутся
только личные дела, учет персонала да приказы по кадровой службе. Правда
и этой работы немало.
Заключение
Выше приведены не все функции и задачи, которые должна
организовывать кадровая служба и исполнять руководители всех уровней
предприятия. При этом часто можно говорить о том, что именно не исполнение
кадровых задач приводит к снижению управляемости трудовыми процессами,
низкой мотивации к труду, и в итоге к низкой эффективности предприятия в
целом. Просто эти потери эффективности неочевидны. Если предприятию не
хватает денег или материальных средств, то это заметно сразу. Если же что-то
не так с кадровой работой, то этого может никто не видеть, по крайней мере в
краткосрочном периоде. Да многих руководителей никто и не учил
особенностям кадрового менеджмента.
Хочется надеяться, что даже такое краткое перечисление кадровых задач и
функций даст читателю иной взгляд на содержание кадрового менеджмента. А
это значит есть надежда, что задачи кадровых служб и руководителей
некоторых предприятий изменятся. И эффективность их в целом вырастет.