Филин С.А., Филина Т.В. Управление человеческими ресурсами: курс лекций для руководителей и профессионалов в упрвлении человеческими ресурсами

Подождите немного. Документ загружается.

Лекция 7. Набор и отбор персонала

РЕШЕНИЕ НА МИЛЛИОН ДОЛЛАРОВ

(Как найти и нанять нужного сотрудника)

Введение

Многие руководители не осознают как финансового значения найма

квалифицированных работников, так и прямых затрат времени и средств,

связанных с процессом подбора, обора и найма сотрудников.

На самом деле, решения о найме можно назвать ―Решениями на миллион

долларов», применительно к деньгам, которые могут быть получены или

потеряны в результате найма на работу того или иного сотрудника. С другой,

стороны прямые затраты дорого времени управленческого персонала и других

ресурсов на процесс подбора и найма часто очень велики, хотя и не всегда

очевидны.

Прежде чем начать разговор о том, как организовать эффективный

процесс поиска и найма сотрудников, хотелось бы привести пример, который

собственно побудил нас к написанию настоящей лекции.

Пример

Кнамза советом обратилась владелица одного из престижных

магазинов. Проблема была в том, что в связи с расширением бизнеса ей

понадобился новый продавец. Для заполнения вакансии было дано объявление

в газету с приглашением желающих прибыть в магазин в определенное время.

В результате одновременно пришло более 40 человек.

Что делать с таким количеством соискателей хозяйка не знала.

Для той ситуации решение было предложено. А тому, как с

минимальными затратами времени и средств эффективно нанимать

сотрудников посвящен этот материал.

С чего начинается процесс поиска кандидата на вакансию

Некоторые скажут - с объявления в газете, другие предложат обратиться в

рекрутинговое агентство.

Скорее всего процесс подбора начинается с создания имиджа

привлекательного работодателя. Затем следует планирование работы

предприятия. На этом этапе нам становится ясно, какую работу надо будет

выполнять в будущем и какой новый персонал понадобится.

На основе планов линейные руководители составляют Описания

работы, т.е. что и как сотрудники должны делать на той или иной должности,

и Описания рабочего места, т.е. описание того, чем будут пользоваться

сотрудники для работы. Описания в свою очередь служат основой для

составления Должностных инструкций, а та в свою очередь определит

Квалификационные требования к сотруднику.

Говоря о должностных инструкция надо обратить внимание на два

момента. Первое, должностная инструкция составляется непосредственным

начальником той или иной должности. К сожалению, у нас часто составление

должностных инструкций перекладывают на кадровые службы. Но тогда

получается, что кадровая служба фактически инструктирует всех сотрудников

предприятия. А это нонсенс!

Втрое, должностные инструкции в нашей деловой культуре часто

содержат пункты, не имеющие отношения к инструктированию. Это, например,

части правил трудового распорядка или трудового контракта. С другой

стороны, инструкции описывают, что сотрудник должен делать, и не

описывают, что сотрудник должен сделать.

Командир останавливает солдата.

- Товарищ рядовой, почему Вы не стрижены?

- А я стригся, товарищ командир!

- Мне все равно, стриглись Вы или нет. Подстрижены должны быть!

Содержание Квалификационных требований можно кратко описать

аббревиатурой ASK (abilities, skills, knowledge - способности, навыки и знания

сотрудника для должности). Требования, выходящие за эти пределы, как

правило противоречат Закону, так как дискриминируют по полу, возрасту,

месту жительства и т.д.

На занятиях мы часто обсуждаем вопрос о том, насколько высокими

должны быть квалификационные требования по отношению к работе, которую

надо выполнять. Многие работодатели склонны завышать квалификационные

требования. Однако, в этом случае они получают сотрудников, которые

слишком хороши для той работы, на которую их наняли. Это порождает

текучку кадров, низкую мотивацию к труду еще в начале работы, желание у

новых сотрудников быстро «пробиваться» к достойной работе и т.п. Поэтому

при разработке квалификационных требований стоит руководствоваться

принципом разумной достаточности квалификации. Т.е. квалификация

кандидата должна позволять ему сделать работу хорошо, но не более того.

В качестве иллюстрации можно привести квалификационные требования

некоторых банков к кассирам-операторам операционных центров. Многие из

банков требуют наличие высшего образования. Но зачем оно там, где работа

редко выходит за пределы знаний четырех арифметических действий?

Выставляя такие требования эти банки потом начинают жаловаться на текучку

персонала операционных центров. Оно и понятно, человек с высшим

финансовым образованием не рассчитывает долго работать кассиром.

Кадровика спросили, почему при приѐме на работу в гос. учреждение все

требуют наличие высшего образования?

— Чтобы была гарантия, что этот человек в состоянии 5 лет подряд

бесплатно заниматься тупой и неинтересной ерундой.

Именно Квалификационные требования и являются основной

информацией, определяющей как и где Отдел персонала будет искать нужного

кандидата на должность. Т.е. наступает этап, который называется Вербовка

человеческих ресурсов.

Но лучше всего, если в организации будет принята процедура, по которой

руководитель у которого образовалась вакансия подает в кадровую службу

предприятия заявку на закрытие вакансии (см. Приложение 3).

Вербовка (набор) человеческих ресурсов

Вербовка - процесс привлечения наиболее подходящих кандидатов.

Напоминаю, что как слабо подготовленные, так и слишком хорошо

подготовленные кандидаты нам не нужны. Конечно, цель состоит в том, чтобы

найти претендентов с минимальными затратами средств и времени.

Этот процесс оканчивается, когда претенденты представили документы -

анкеты или резюме. Результат – группа ищущих работу, из которых фирма

может выбрать наиболее подходящих.

Один из вопросов, который фирмы должны задавать себе в начале

вербовки: принимать на вакантные места внутренних или внешних кандидатов.

У внутренней вербовки есть преимущества. Первое, внутренняя

вербовка может привести к росту морали и мотивации сотрудников, особенно

когда одно продвижение приводит к появлению другой вакансии и т.д.

Другое преимущество в том, что данные о сотрудниках уже имеются в

делах, и мы можем сразу оценить сотрудника.

Кроме того, сотрудник уже знаком с фирмой, с изделиями, клиентами,

организационной политикой и общей культурой. Поэтому, фирма могла бы

сэкономить деньги на его ориентации и, частично, переобучении.

Но внутренняя вербовка может быть дорогостоящей в случае цепи

внутренних продвижений, которая потребует ряда обучающихся программ и

приведет к сниженной производительности на всех должностях цепочки во

время адаптации.

Другим возможным отрицательным последствием внутренней вербовки

может быть ситуация, когда более чем один служащий стремится к вакансии.

Отказ в продвижении по службе будет вести к разочарованию и отказу

предоставлять новому назначенцу помощи, требуемой для выполнения работы.

Коллеги отвергнутых претендентов могут также обижаться на успешного

кандидата и демонстрировать негодование через неудовлетворительную

работу.

Один из анекдотов говорит, что хороший специалист валяется на улице

только в день получки.

Врет анекдот, даже в эти дни их на наших улицах крайне мало.

Противоположность внутренней вербовки - внешняя вербовка. Наиболее

очевидное преимущество внешней вербовки – большее количество

претендентов. Из них можно отобрать только имеющих соответствующую

квалификацию. Для внешних новичков может потребоваться минимальное

дополнительное обучение, так как они могут быть отобраны более точно.

Кроме того, внешние новички приносят новые идеи и контакты.

Если внутри организации имеет место политическая борьба по содействию

продвижению, внешняя вербовка - один из путей устранения этой борьбы.

Внутренняя вербовка

Публикация вакансий внутри предприятия

Одно из частых средств заполнения вакансий в пределах фирмы -

использование внутренних объявлений.

Вот некоторые принципы для внутренней публикации объявлений об

открывшихся вакансиях:

1. Процедуру нужно ясно объяснить всем служащим, а лучше прописать в

виде Политики найма. Процедура должна быть прозрачной и последовательной,

чтобы избежать подозрений сотрудников в несправедливости продвижений,

падения морали, а затем снижения результатов труда.

2. Квалификационные требования должны быть ясны. Это приводит к

меньшему количеству претендентов и лучшему их качеству.

3. Сотрудникам должно быть гарантировано, что как только выбор

будет сделан остальные претенденты получат обратную связь, которая будет

содержать:

· причины отказа;

· предложения о том, что должен сделать сотрудник, чтобы в будущем его

кандидатура была принята;

· информацию о возможных будущих вакансиях.

Рекомендации Сотрудников

Другой частый метод внутренней вербовки – рекомендации

собственного сотрудника. Для заполнения вакансий, позвольте своим

сотрудникам представлять в отдел персонала родственников и знакомых

ищущих работу.

Есть явные преимущества при использовании этого метода. Первое,

шанс, что служащие фирмы знают других людей, хорошо выполняющих

работу данного профиля. Далее, если кандидаты знакомы с рекомендующими

служащим, то вероятно, что они уже знают кое-что о фирме, следовательно,

идут на работу сознательно и быстрее будут адаптироваться. Во многих случаях

рекомендующий будет активно участвовать в помощи новому служащему.

Наконец этот метод вербовки быстр и дешев.

С другой стороны, недостатками могут быть кумовство и "подтягивание

своих". Фирмы, постоянно использующие этот метод, имеют тенденцию

поддерживать расовые, религиозные или сексуальные особенности уже

имеющейся у них группы служащих.

В любом случае при использовании этого метода рекомендуем

требовать письменные рекомендации. Такой подход заставит рекомендателей

относится к представлению кандидатов более ответственно.

Кроме того, при приеме на работу друзей и родственников, основным

аргументом за прием на работу, должна оставаться квалификация кандидате.

Внешняя вербовка

Объявление в газете или журнале

Объявление является достаточно эффективным способом набора

кандидатов из-за пределов организации. Однако необходимо точно выбрать, где

будет сделана публикация, чтобы быть уверенным, что это издание читают

люди, обладающие качествами, указанными в квалификационных требованиях.

Например, если вы ищите бухгалтера, то, наверное, объявление стоит дать в

профессиональном издании, если ищите квалифицированного менеджера

высшего звена, то стоит рассмотреть издание, предназначенное для этой

категории.

Обращение в кадровые агентства.

Кадровые агентства можно условно разделить на два вида.

Агентства по трудоустройству - это агентства, которые получают

комиссионные от кандидата; и Агентства по подбору персонала, которые

получают комиссионные от работодателей и выполняют работу по их заявкам.

Услуги последних значительно дороже, но выше и качество работы и

квалификация подбираемого персонала. Кроме того, существуют службы по

трудоустройству студентов и выпускников в ряде высших учебных заведений.

Можно работать с любыми агентствами, они экономят дорогое время

менеджеров тем, что осуществляют предварительный отбор и избавляют

заказчиков от большого объема рутинной работы. Важно только убедиться, что

качество услуг агентства Вас устраивает. К большому сожалению, если

смотреть на работу рекрутинговых агентств в нашей стране, то можно

констатировать, что никаких специальных работ они чаще всего не выполняют.

Просто дают объявления, только от себя, и получив информацию от кандидатов,

передают ее заказчику.

По хорошему, рекрутинговые агентства должны бы были оценить

профессиональные знания кандидатов, исследовать их трудовую историю и

проверить рекомендации, провести тестирование способностей и многое другое

за те деньги, которые они получают от заказчиков. Однако чаще всего это не

делается.

Вербовка через Интернет

Быстрый поиск хорошо-квалифицированных претендентов по самой

низкой стоимости - первичная цель для вербовщиков. Последние тенденции

указывают, что, если Вы ищете сотрудника для работы в области

информационных технологий, управления и т.п. вы должны рассмотреть

возможность использования Интернет. Велика вероятность, что в ближайшем

будущем этот метод станет актуальным и для поиска других специалистов. По

крайней мере, объявления о вакансиях уже обычны на сайтах крупных

международных и отечественных предприятий.

Объявление по радио или телевидению

Как правило, такие объявления не очень эффективны в крупных городах.

Люди, ищущие работу, не сидят перед телевизорами или радиоприемниками,

ожидая объявлений. Т.е. объявления попадутся им скорее случайно. И не

многие будут в этот момент иметь под рукой на чем и чем писать. Однако для

маленьких городов и поселков, где имеются всем известные градообразующие

предприятия, такие объявления вполне уместны.

Отбор человеческих ресурсов

Вербовка состоит из поиска и привлечения кандидатов для заполнения

вакансий. Во время вербовки, важно сформировать базу данных о

квалифицированных кандидатах. Отбор - более поздняя стадия процесса поиска

и найма, которая состоит в выборе наиболее компетентных и

квалифицированных претендентов, способных выполнять данную работу.

Идет совещание в офисе. Шеф:

— Сотрудников с высшим образованием прошу поднять правую руку. Я сказал — правую!

http://www.master-class.spb.ru/hum-men

Этот выбор - важное решение для фирмы. Расход нескольких тысяч

тенге для выбора компетентного служащего, который мог бы потенциально

экономить или заработать для компании сотни тысяч, является хорошим

вложением.

Хорошо разработанный процесс отбора поможет получить информацию

о навыках кандидата и его слабостях. Специалист по кадрам должен

определить, какие инструменты отбора являются соответствующими при

найме лучшего кандидата для данной должности.

Например, навыки претендента могут быть оценены через заявления -

анкеты, устные рекомендации, интервью, физические и профессиональные

испытания, тесты. Ясно, в разных случаях одни инструменты более

эффективны, чем другие, но комбинация инструментов обычно еще лучше.

Один из взглядов на процесс отбора состоит в том, чтобы рассмотреть

его как ряд препятствий, которые претенденты должны преодолеть, чтобы

получить работу. Каждое препятствие устраняет часть претендентов.

Есть и другой взгляд на процесс отбора, как на процесс

последовательного сбора информации о кандидате, для принятия

управленческого решения.

Но в любом случае более дорогой и отнимающий больше времени

инструмент отбора должен использоваться позже, так как к этому времени

останется меньше кандидатов.

Шаги в процессе отбора

Чтобы оптимизировать затраты средств и времени, можно предложить

девять шагов в процессе отбора. Эти шаги:

предварительный отбор;

тесты;

интервью;

проверка рекомендаций;

интервью с непосредственным руководителем;

испытание на рабочем месте;

медицинское обследование;

проверка службой безопасности;

решение.

Опишем эти шаги.

Шаг 1: Предварительный отбор

Предварительный отбор претендентов часто делается через установку

минимальных квалификационных требований для должности, и сообщения этих

стандартов вашим служащим, агентствам, которые помогают Вам в найме или

публикации их в средстве информации.

В этом случае, при рассмотрении резюме или заявлений - анкет,

сотрудники отдела персонала, не владеющие специальными знаниями по

данной специальности, способны отсекать неподходящих без привлечения

специалистов на основе биографических данных кандидатов и

квалификационных требований по должности. Можно также выставить

приоритеты так, чтобы кандидаты с наиболее важными качествами были

обязательно замечены.

Директор пристально разглядывает новую секретаршу.

– Четверо детей, – говорит ему на ухо начальник отдела кадров.

– Не может быть! У такой молоденькой – и уже четверо детей?

– Не у неѐ, а у вас.

http://www.master-class.spb.ru/hum-men

На следующем этапе сотруднику кадровой службы стоит передать

документы отобранных кандидатов линейному руководителю у которого

открыта вакансия, с просьбой предварительно оценить и проранжировать

кандидатов. В соответствии с полученными рангами кадровая служба

установить последовательность работы с кандидатами.

Шаг 2: Тестирование

Руководители и сотрудники кадровой службы должны полагаться на

объективные данные.

Выпускник юрфака ищет работу в одной адвокатской конторе. Там менеджер по персоналу

проводит психологическое тестирование:

- Посмотрите, перед вами картинка, на ней изображены три человека, плывущих по морю, в

котором много акул. Видите, у одного из них в руках ничего нет: он не боится акул. У второго в

руках огромный нож - он в случае нападения заставит дорого заплатить за свою жизнь. Третий

же взял с собой подводную пушку, типа базуки. С кем вы себя ассоциируете?

- С третьим, конечно!

- К сожалению, вы нам не подходите: нам нужны сотрудники, ассоциирующие себя с акулами.

http://www.master-class.spb.ru/hum-men

Один из способов гарантировать, что решения при отборе объективны,

состоит в том, чтобы использовать тесты. Тесты позволяют объективно

сравнить претендентов. Они могут исследовать профессиональные склонности,

знания, навыки кандидатов и их личностные характеристики.

Тесты можно разделить на следующие группы. Тесты:

общих способностей. Например, IQ, GMAT и т.д.;

профориентационные;

профессиональных знаний;

психологические.

При этом надо учесть то, что проводить психологическое тестирование

имеет право только дипломированный психолог, а для передачи результатов

психологического тестирования менеджменту предприятия стоит получить

письменное согласие кандидата.

Примером профессионального тестирования является имитация работы,

которую будет выполнять сотрудник.

Шаг 3: Интервью в кадровой службе

Интервью – еще одно средство сокращения числа людей, которые могли

бы иметь право на работу. Кроме того, оно проводится для того, чтобы

собрать больше информации о пригодности кандидатов для специфической

работы.

Интервьюер заинтересован получить ответы на следующие вопросы:

- Может ли претендент выполнять работу?

- Сможет ли претендент работать в сложившейся корпоративной

культуре и сложившемся коллективе?

- На сколько лучше претендент подходит по сравнению с другими?

До интервью, процедуры отбора должны были сузить количество

претендентов до управляемого числа. Чем большее выбрано претендентов на

предыдущем этапе, тем больше времени отнимут интервью. Чаще всего пять-

шесть кандидатов вполне достаточно.

Соискатель на собеседовании.

- Скажите, а вы владеете эсперанто? Мы ведем на нем переписку

с некоторыми партнерами.

- Владею? Да я там жил три года!

http://www.master-class.spb.ru/hum-men

Интервью состоит из ряда стадий. Первоначально, интервьюер должен

подготовиться. Часть этой подготовки включает решение, где и как проводить

интервью. Подготовка также включает тщательное вычитывание заявлений -

анкет претендентов и резюме, просмотра результатов тестирования. На этой

стадии интервьюеры должны постоянно обращаться к Должностным

обязанностям и Квалификационным требованиям для вакантной должности,

чтобы сравнить претендента с требованиями. Предварительная стадия также

включает подготовку ряда связанных с будущей работой вопросов. Во время

интервью, интервьюер должен иметь список этих вопросов с полями для записи

ответов. Так как время интервью всегда ограниченно, стоит подготавливать и

задавать только те вопросы, которые позволяют вам получить больше

информации о возможностях кандидата исполнять работу. При этом, для

сохранения объективности и для того, чтобы потом появилась возможность

сравнивать, стоит задавать всем кандидатам одни и те же вопросы.

Вопрос: Размер Вашей заработной платы на последнем месте работы?

Ответ: Стыдно признаться.

http://www.master-class.spb.ru/hum-men

Однако, многие работодатели заблуждаются, полагая, что можно создать

стандартный перечень вопросов, которые можно задавать всем кандидатам для

всех должностей. Так, например, сотрудник отдела кадров одного из крупных

финансовых институтов как-то обратилась ко нам с вопросом о том, не могли

бы мы помочь создать стандартный список вопросов для интервью. Мы

вынуждены были отказаться, так как вопросы даже для одной и той же

должности могут различаться в разное время. В зависимости от внутренних и

внешних условий функционирования предприятия или его подразделений нам

каждый раз понадобиться сотрудник с частично отличными от предыдущего

качествами. Другими словами вопросы для интервью каждый раз стоит

формулировать заново.

К сожалению, многие сотрудники кадровых служб (да и руководители) во

время интервью часто задают стандартные вопросы, которые почерпнуты из

книг или интернета. Надо понимать, что кандидат, который хорошо готовится к

интервью, наверняка готовит ответы на такие вопросы. То есть, на стандартные

вопросы последуют подготовленные ответы.

В течение интервью, с самого начала, интервьюер должен обеспечить

такие условия контакта между собой и кандидатом, которые помогли бы

обеспечить ему максимальный сбор информации. Т.е. он должен создать

дружественную, открытую обстановку. Как только интервью закончено,

интервьюер должен потратить время для оценки полученной информации.

В отделе кадров:

- Сколько вы проработали на предыдущем месте?

- Десять лет.

- Похвально! А почему ушли?

- Дык, срок закончился.

Интервьюеры могут использовать полученную информацию более

эффективно, если в дополнение к вопросам они подготовили оценочные

формы. Другими словами, главные особенности требуемого сотрудника должны

быть вынесены на оценочные листы , и каждая из них должна быть закрыта

набором соответствующих вопросов. Форма, таким образом, побуждает

каждого интервьюера оценивать претендентов объективно в соответствии с

заранее определенными критериями.

Может оказаться полезным, когда интервьюеров двое, что не заметит

один, увидит другой.

Проведение интервью, развитие навыков правильно задавать вопросы -

достаточно сложные задачи, и многие крупные компании содержат в штате

кадровой службы специально обученных и подготовленных интервьюеров.

Шаг 4: Проверка рекомендаций и трудовой истории

Многие компании требуют от кандидатов рекомендаций при подаче

документов. Но к сожалению мало кто проверяет их. Оставим случаи прямой

подделки. Но все мы знаем, как могут писаться рекомендации. Достаточно

часто руководители предлагают сотрудникам самим написать текст и

подписывают его не глядя. Может случиться и ситуация, когда положительная

рекомендация выдается с целью избавиться от неугодного сотрудника. Простой

телефонный звонок рекомендателю может уберечь вас от многих будущих

проблем.

Но даже если у кандидата нет рекомендаций, проверить его трудовую

историю стоит. Причем это касается всех категорий, включая рабочих.

Недавний экономический кризис показал еще одну причину, почему стоит

проверять рекомендации и трудовую историю. В кризис происходило массовое

сокращение персонала. По информации от кадровых агентств, для того, чтобы

процедура была менее болезненна многие руководители завышали должности

сокращаемым сотрудникам по сравнению с теми, на которых последние реально

работали. Думается, что такая тенденция есть и вне кризисов, только выражена

меньше.

Шаг 5: Интервью с непосредственным руководителем

После предыдущих шагов у вас осталось ограниченное количество

кандидатов. Теперь можно отвлечь от основной работы будущего

непосредственного руководителя и его специалистов. Они изучат полученную

ранее информацию о кандидате, проведут специфическое профессиональное

интервью и с большой долей уверенности укажут на наиболее

предпочтительного кандидата. И конечно для этого этапа также

подготавливаются вопросы, которые, скорее всего, должны быть одинаковыми

для всех кандидатов.

Шаг 6: Испытание на рабочем месте

Если есть необходимость, то имеет смысл проверить, как оставшиеся

кандидаты выполняют реальную работу. Скорее всего, эту проверку будут

проводить специалисты того подразделения, где заполняется вакансия.

Отличие этого этапа от тестирования в том, что кандидат выполняет реальную

работу и представляет реальные результаты. При этом существуют серьезные

ограничения на этот инструмент отбора, например, требования ТБ.

Шаг 7: Медицинское обследование

Все руководители хотят иметь здоровых сотрудников. Но предложение

пройти медицинский осмотр может быть расценено как дискриминация,

особенно в отношении инвалидов. Руководителям пищевых производств и

производств с тяжелыми и опасными условиями труда значительно проще, у

них есть формальные основания направить кандидатов на осмотр.

Руководителям других организаций значительно сложнее, но все же стоит найти

формальный повод и получить медицинское заключение, которое может

оказаться полезным.

Шаг 8: Проверка службой безопасности

Кандидатов на некоторые должности проверять надо, на другие нет. Как

это делать - решат специалисты. Не думаю, что мы компетентны рассуждать на

эту тему.

- Вы ищете нового бухгалтера?

- Да, старого тоже ищем...

http://www.master-class.spb.ru/hum-men

Шаг 9: Принятие решения

На этом этапе происходит окончательная оценка оставшихся кандидатов

и принятие управленческого решения. В случаях, когда непосредственный

начальник вакантной должности не имеет полномочий принимать решения,

может понадобится еще одно интервью с тем, кто это решение примет.