Древицкая И.Ю. Маркетинг
Подождите немного. Документ загружается.
240
Иногда данная структура управления маркетингом носит название
«территориальная организация маркетинга».
Продуктовая
(товарная) организация (рис. 10.3) – организационная
структура управления маркетингом, в которой за разработку и реализацию
стратегий и текущих планов маркетинга для определенного продукта или
группы продуктов отвечает управляющий продуктом, у которого в
подчинении находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для
данного продукта функции маркетинга. Используется организациями,
выпускающими многономенклатурную продукцию, которая очень
отличается одна от другой.
Рис. 10.2. Организационная структура службы маркетинга
с о
р
иентацией по
р
егионам
ДИРЕКТОР ПО ВОПРОСАМ МАРКЕТИНГА
Управляющий
маркетингом по
региону А
Управляющий
маркетингом
по региону Б
Управляющий
маркетингом по
региону В
Управляющий
маркетингом по
региону Г
Рис. 10.3. Организационная структура службы маркетинга
с о
р
иентацией по това
р
ам
ДИРЕКТОР ПО ВОПРОСАМ МАРКЕТИНГА
Управляющий
маркетингом по
товару А
Управляющий
маркетингом
по товару Б
Управляющий
маркетингом по
товару В
Управляющий
маркетингом по
товару Г
241
Преимущества данного типа оргструкгуры управления состоят в
следующем:
– управляющий, который занимается определенным продуктом, имеет
возможность координировать различные работы по всему комплексу
маркетинга для данного продукта;
– управляющий может быстро реагировать на требования рынка;
– в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели
продукта – как те, которые пользуются повышенным спросом, так и менее
популярные у покупателей;
– легче выявлять способных сотрудников, поскольку они
привлекаются к участию во всех сферах оперативной маркетинговой
деятельности.
Однако данному типу оргструкгуры, в особенности если на
предприятии параллельно существуют и функциональные маркетинговые
структуры, присущи такие недостатки:
– управляющий, ответственный за определенный продукт, не наделен
полномочиями, которые целиком отвечали бы его деятельности (он, как
правило, в производственной сфере только определяет политику в области
разработки новых продуктов, отслеживая их доведение до производства, а
подразделения НИОКР, опытного производства и производства ему не
подчиняются);
– продуктовая организация часто требует бóльших затрат, чем
ожидалось. Сначала управляющие назначаются для основных продуктов.
Однако в скором времени в структуре предприятия появляются
управляющие, ответственные и за менее важные продукты и имеющие свой
штат сотрудников;
– у сотрудников продуктовых подразделений могут существовать
двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и
руководителям функциональных маркетинговых служб.
242
Рыночная организация (рис. 10.4) – организационная структура
управления маркетингом, в которой управляющие отдельными рынками
несут ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов
маркетинговой деятельности на определенных рынках.
Такая организация применяется, если предприятие выпускает
однородную продукцию, предназначенную для рынков разного типа.
Главным ее достоинством является концентрация маркетинговой
деятельности вокруг потребностей конкретных рыночных сегментов, а не
вокруг отдельных продуктов, как это имеет место в продуктовой организации
маркетинга. Недостатки подобной структуры подобны недостаткам
продуктовой организации маркетинга.
На практике чаще применяются комбинации указанных принципов
организации, а именно:
– функционально-продуктовая (товарная);
– функционально-рыночная;
– продуктово-рыночная;
– функционально-продуктово-рыночная.
Функционально
-продуктовая организация (рис. 10.5) –
организационная структура управления маркетингом, в которой
функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и
координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и
задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и
Рис. 10.4. Организационная структура службы маркетинга с
ориентацией по рынкам и покупателям
ДИРЕКТОР ПО ВОПРОСАМ МАРКЕТИНГА
Управляющий
маркетингом с
покупателем А
Управляющий
маркетингом
с
покупателем
Б
Управляющий
маркетингом
с
покупателем
В
Управляющий
маркетингом
с
покупателем
Г
243
планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов
отвечает управляющий продуктом.
Функционально
-рыночная организация (рис. 10.6) – организационная
структура управления маркетингом, в которой функциональные
маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют
осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач
маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов
маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие,
ответственные за работу на этих рынках. Они также формулируют для
функциональных маркетинговых служб предприятия задачи в области
маркетинговой деятельности на определенных рынках и контролируют их
выполнение. Данная оргструктура функционирует на тех же принципах, что
и функционально-продуктовая оргструктура управления.
Продуктово
-рыночная организация (рис. 10.7) реализуется, как
правило, в матричной форме, если есть управляющие как отдельными
продуктами, так и отдельными рынками. Продуктовые управляющие
планируют объемы продаж и прибыль для своих продуктов, контактируют
Рис. 10.5. Функционально-продуктовая оргструктура управления маркетингом
ДИРЕКТОР ПО ВОПРОСАМ МАРКЕТИНГА
Сектор
исследова-
ния рынка
Сектор
продукт-
менеджмен-
та
Сектор
сбыта
Сектор
рекламы и
стимулиро-
вания сбыта
Сектор
сервисного
обслужива-
ния
Управляющий по
продукту А
Управляющий по
продукту А
Управляющий
по продукту А
Управляющий
по продукту А
244
при этом с управляющими отдельными рынками с целью определения
возможного объема продаж. Управляющие отдельными рынками, в свою
очередь, отвечают за развитие прибыльных рынков для существующих и
потенциальных продуктов организации.
Применяется организациями, выпускающими разные продукты,
которые реализуются на многих, очень отличных один от другого рынках.
Достоинством данной организации управления маркетингом является то, что
управленческое внимание уделяется любому продукту и каждому рынку.
Однако такая организация управления увеличивает управленческие затраты,
Рис. 10.6. Функционально-рыночная оргструктура
управления маркетингом по функциям
ДИРЕКТОР ПО ВОПРОСАМ МАРКЕТИНГА
Сектор
исследова-
ния рынка
Сектор
продукт-
менеджмен-
та
Сектор
сбыта
Сектор
рекламы и
стимулиро-
вания сбыта
Сектор
сервисного
обслужива-
ния
Управляющий
региональными
службами сбыта
Управляющий
зональными
службами сбыта
Районные
управляющие по
сбыт
у
Торговые агенты
245
не владеет достаточной организационной гибкостью и порождает
конфликты.
Функционально-продуктово-рыночная организация – организационная
структура управления маркетингом, в которой функциональные
маркетинговые службы предприятия производят и координируют
осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач
маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов
маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие,
ответственные за работу на этих рынках. Они также могут формулировать
для функциональных маркетинговых служб предприятия задачи в области
маркетинговой деятельности на определенных рынках и контролируют их
ДИРЕКТОР ПО ВОПРОСАМ МАРКЕТИНГА
Сектор
управления
маркетингом
товара А
Сектор
управления
маркетингом
товара Б
Сектор
управления
маркетингом
товара В
Сектор
управления
маркетингом
товара Г
Работники
сектора
управления
маркетингом
товара А
Работники
сектора
управления
маркетингом
товара Б
Работники
сектора
управления
маркетингом
товара В
Работники
сектора
управления
маркетингом
товара Г
Работники
сектора
управления
маркетингом
товара А
Работники
сектора
управления
маркетингом
товара Б
Работники
сектора
управления
маркетингом
товара В
Работники
сектора
управления
маркетингом
товара Г
Управля
ющий по
торговле
с покупа-
телем А
Управля
ющий по
торговле
с покупа-
телем Б
Рис. 10.7. Продуктово-рыночная оргструктура управления маркетингом
246
выполнение. За разработку, выпуск и сбыт определенных продуктов или
группы продуктов отвечают управляющие продуктом. Они также могут
формулировать для функциональных маркетинговых служб предприятия
задачи в области маркетинга определенных продуктов и контролируют их
выполнение. Прежде чем принять решение по разработке и выпуску
продуктов, управляющий продуктом выясняет у управляющих отдельными
рынками возможности сбыта этих продуктов на конкретных рынках,
формируя таким образом суммарный портфель будущих заказов.
Кроме рассмотренных подходов к организации управления
маркетингом используются также управление по проекту и матричная
оргструктура управления.
Проектная
структура создается при осуществлении фирмой
некоторых проектов, направленных чаще всего на разработку, освоение и
реализацию новых продуктов, которые выпускаются фирмой. Тогда в составе
фирмы на период подготовки проекта формируются специальные
подразделения – проектные команды, возглавляемые руководителями
проекта. Последние отвечают за планирование проекта и ход его
выполнения. В состав же проектных команд включаются работники всех
подразделений службы маркетинга, которые обеспечивают в рамках своих
основных функциональных обязанностей реализацию проекта. По
завершении проекта структура распадается, а работники возвращаются к
своим постоянным должностным обязанностям.
Матричная
организационная структура маркетинга представляет
собой «решетчатую» организацию, построенную на принципе двойного
подчинения работников: с одной стороны, непосредственно руководителю
сектора, который предоставляет персонал и профессиональную помощь
руководителю проекта, а с другой – руководителю проекта (целевой
программы), наделенному необходимыми управленческими полномочиями
для своевременной разработки и реализации проекта.
247
10.2. Контроль маркетинга
Контроль маркетинга – процесс измерения и оценки результатов
реализации стратегий и планов маркетинга, выполнения корректирующих
действий, которые обеспечивают достижение маркетинговых целей.
Обычно выделяют три вида контроля маркетинга: контроль годовых
планов, контроль прибыльности и стратегический контроль.
Контроль годовых планов – оценка и корректирование уровня
выполнения годовых задач по объему продаж, прибыли и другим
показателям в разрезе отдельных рынков и продуктов.
При контроле годовых планов выполняются анализ продаж, анализ
рыночной доли, анализ соотношения между затратами на маркетинг и
объемом продаж, наблюдение за отношением клиентов.
Анализ
продаж состоит в измерении и оценке фактического объема
продаж разных продуктов на разных рынках сбыта относительно
поставленных в этой области целей.
Анализ
рыночной доли направлен на выяснение позиции на рынке
относительно конкурентов.
Анализ
соотношения между затратами на маркетинг и объемом
продаж позволяет организации оценить эффективность маркетинговых
затрат и определить их наиболее приемлемую величину.
Наблюдение
за изменением отношения к организации ее клиентов,
дилеров и других участников маркетинговой деятельности позволяет
руководству организации заранее предпринять необходимые шаги.
Контроль прибыльности – оценка и осуществление корректирующих
действий с целью обеспечения прибыльности разных продуктов, территорий,
групп потребителей, каналов распределения, деятельности на разных рынках.
Данный контроль может осуществляться на разной временной базе – каждую
неделю, ежемесячно, раз в квартал и т.п. Он может быть частью годового
контроля.
248
Стратегический контроль предполагает критический анализ
эффективности маркетинга в целом. В основе стратегического контроля
лежит использование методов аудита маркетинга.
Аудит
маркетинга представляет собой всеобъемлющую,
систематическую, независимую и периодическую проверку внешней среды
маркетинга, целей, стратегий и отдельных видов маркетинговой деятельности
для организации в целом или для отдельных хозяйственных единиц.
Целью аудита маркетинга является выявление областей, где
существуют проблемы и новые возможности, и выдача рекомендаций по
разработке плана повышения эффективности маркетинговой деятельности.
Рассмотрим четыре характеристики аудита маркетинга:
1) всеобъемлемость – аудит охватывает все главные виды
маркетинговой деятельности и не ограничивается анализом только
отдельных критических моментов. Аудит называется функциональным, если
он охватывает деятельность сбытовиков, ценообразование и другие функции
маркетинга;
2) систематичность – аудит маркетинга включает упорядоченную
последовательность диагностических шагов, которые охватывают внешнюю
среду маркетинга для данной организации, внутренние системы маркетинга и
его отдельные функции. По диагнозу идет разработка плана корректирующих
действий, который включает как кратко-, так и долгосрочные предложения
по улучшению общей эффективности маркетинговой деятельности;
3) независимость – аудит маркетинга может быть реализован шестью
способами: самоаудитом, перекрестным аудитом, аудитом со стороны
вышестоящих подразделений или организаций, аудитом со стороны
специального аудиторского подразделения, аудитом, проведенным
специально созданной группой, и внешним аудитом;
4) периодичность – обычно аудит маркетинга инициируется после
того, как объем продаж начал падать. Но кризис организации мог быть
249
обусловлен частично тем, что руководство не анализировало эффективность
маркетинга в те времена, когда организация функционировала эффективно.
Выделяют три уровня контроля маркетинга:
– организация в целом;
– подразделение маркетинга;
– внешний контроль.
Контроль маркетинга на
уровне организации в целом направлен на
получение информации, необходимой для оценки уровня эффективности
маркетинга, и принятие соответствующих решений со стороны руководства
организации. Обычно результаты контроля докладываются ежемесячно на
совете директоров или другом аналогичном мероприятии.
На
уровне подразделения маркетинга контроль маркетинга следует
осуществлять на беспрерывной основе. Он направлен на оценку
эффективности отдельных аспектов маркетинговой деятельности за короткие
промежутки времени и оценку компетентности руководства данного
подразделения в более долгосрочной перспективе. Обычно текущий
контроль маркетинга осуществляется в разрезе отдельных элементов
комплекса маркетинга, а именно: продукта, цены, продвижения продукта и
доведения продукта к потребителю.
Внешний контроль осуществляют, как правило, консультационные
фирмы.