Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Менеджер должен обладать необходимыми качествами для ус-

пешного руководства коллективом. В числе таких качеств: высокий

профессионализм, предприимчивость, целеустремленность.

Развитие научной управленческой мысли, возникшей на рубе-

же XIX—XX вв., продолжается до настоящего времени. За истек-

ший период сформировались отдельные научные направления

которые привнесли в практику менеджмента много нового. Данное

обстоятельство, в конечном счете, позволило повысить эффек-

тивность системы организации и управления производством. Бога-

тый опыт стран с развитой рыночной экономикой, обеспечиваю-

щей высокую эффективность производства и реализации продук-

ции, это подтверждает.

Наиболее известными и существенно отличающимися друг от

друга являются модели менеджмента в Японии и США. Однако

использование различных подходов к управлению производством

не препятствовало созданию в этих странах эффективной эконо-

мики. Не менее впечатляющие результаты демонстрирует и систе-

ма организации и управления производством в Германии.

Богатый зарубежный опыт менеджмента необходимо использо-

вать в России при соответствующем учете особенностей страны.

Контрольные вопросы и задания

1. В чем состоит сущность менеджмента?

2. Перечислите характерные особенности современного менеджмента.

3. Какими основными качествами должен обладать менеджер?

4. Каковы объективные обстоятельства, способствующие возникно-

вению и формированию менеджмента как науки и практики?

5. Перечислите и дайте краткую характеристику основным направле-

ниям научной управленческой мысли.

6. В чем заключается суть количественного научного подхода в ме-

неджменте?

7. Изложите содержание процессного подхода.

8. Каково отличие между системным и ситуационным научными на-

правлениями?

9. Дайте краткую характеристику японской модели менеджмента.

10. В чем заключается отличительная особенность менеджмента в США?

11. Назовите характерные особенности менеджмента в ФРГ.

12. Имеются ли в России возможности для использования зарубежного

опыта менеджмента?

13. Каковы основные проблемы менеджмента в России? Назовите пути

их решения.

14. Каковы основные задачи, стоящие перед российским менеджментом?

Глава 2. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Данная глава посвящена характеристике и особенностям

внешней и внутренней среды предприятия (организации). Осо-

бое внимание обращается на сложность, подвижность и неопре-

деленность среды в условиях рыночной экономики. Приводятся

основные принципы организационного построения предприя-

тий. Анализируются разновидности организационных структур:

линейная, функциональная, линейно-функциональная, штаб-

ная и др. Показаны направления совершенствования организа-

ции работы предприятий. Рассматриваются основные функции

аппарата управления и варианты распределения труда в системе

управления. Подчеркивается важность менеджмента в формиро-

вании органов управления предприятием. Показаны особенно-

сти менеджмента на предприятиях различных организационных

форм.

2.1. Внешняя среда

Среда — это совокупность объективных условий, в которых осу-

ществляется деятельность фирмы. Различают внутреннюю и вне-

шнюю среду предприятия.

Внешняя среда — это комплекс факторов, оказывающих непос-

редственное влияние на производственную и финансово-хозяй-

ственную деятельность компании. Влияние факторов внешней среды

на устойчивость положения компании на рынке получило призна-

ние лишь в 50-х гг. XX в., когда ряд стран встал на путь постинду-

стриального развития.

Теория менеджмента рассматривает фирмы как системы двух

основных типов: закрытая и открытая. Закрытая система условно

предполагает относительную независимость от окружающей фир-

му внешней среды. Такая система обычно характерна: для началь-

ного этапа -развития рыночных отношений, при незначительной

роли государства в их регулировании, при общем невысоком уровне

развития экономики в стране.

Рост конкурентной борьбы между товаропроизводителями,

устойчивое превышение объемов предлагаемых к реализации то-

варов и услуг по сравнению со спросом на них, активная роль

государства в развитии рыночных отношений, ряд других факто-

ров, образно говоря, приводят к «раскрытию» замкнутой системы.

Таким образом, всякая зависимая от внешней среды организация

является открытой системой.

Влияние различных факторов внешней среды оказывает все

большее воздействие на предпринимательскую деятельность.

Все факторы внешней среды можно условно разделить на две

основные группы: прямого и косвенного воздействия (рис. 2.1).

Внешняя среда

предприятия

Среда прямого воздействия

Потребители

Поставщики

материальных,

трудовых и

финансовых

ресурсов

Конкуренты

Законы и

государствен-

ные органы

Профсоюзы

Среда косвенного воздействия

Состояние экономики

Научно-технический

прогресс

Политика

Социальные факторы

Международные

события

•

Рис. 2.1. Факторы внешней среды предприятия

Среда прямого воздействия. Потребители — это один из основ-

ных для любого предприятия факторов, так как именно они опре-

деляют, какую продукцию производить и по какой цене ее можно

продать. Потребители (юридические и физические лица) являют-

ся фактором, отражающим многообразие внешней среды.

Поставщики материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

В России своевременное обеспечение предприятий ресурсами яв-

ляется актуальной проблемой. Особенно остро стоят вопросы обес-

печения предприятий финансами и качественными трудовыми

ресурсами.

Конкуренты. Наряду с потребителями это важнейший фактор,

определяющий стратегию, цели и задачи предприятия. Даже ус-

пешный сбыт продукции не может в ряде случаев спасти предприя-

тие от краха из-за жесткой позиции конкурентов.

Законы и государственные органы. Формируют нормативную базу

создания и функционирования предприятий, фискальную поли-

тику. Менеджерам необходимо различать и учитывать действие за-

конов на уровне как федеральных, так и местных властей.

Профсоюзы. Профсоюзные организации могут оказывать ради-

кальное влияние на деятельность не только отдельного предприя-

тия, но и целой отрасли. История профсоюзного движения знает

немало примеров успешного решения вопросов сокращения рабо-

чего дня, повышения заработной платы, улучшения условий тру-

да и др. Забастовки, организованные профсоюзами, например, мо-

гут привести к полной остановке производства. Поэтому данный

фактор с полным правом необходимо относить к группе факторов

прямого воздействия внешней среды.

Среда косвенного воздействия. Данная среда оказывает побочное

воздействие на предприятие, однако в ряде случаев последствия

такого воздействия гораздо существенней, чем влияние среды пря-

мого воздействия. Кроме того, влияние среды косвенного воздей-

ствия сложнее и многообразнее.

Состояние экономики. Включает уровень цен и тарифов, инф-

ляции, платежеспособный спрос, банковскую политику, курс на-

циональной валюты и другие показатели.

Научно-технический прогресс. Данный фактор характеризует уро-

вень развития науки и техники. В развитых странах компании пользу-

ются плодами научно-технического прогресса (спутниковая связь,

компьютеры и т.д.). Высокий уровень научно-технического про-

гресса вынуждает производственные фирмы разрабатывать и вне-

дрять новые технологии.

Политика. Этот фактор оказывает существенное воздействие на

бизнес, особенно в динамично развивающихся и нестабильных

странах и регионах. В России фактор политической стабильности —

важнейшее условие деятельности предпринимателей как отечествен-

ных, так и зарубежных.

Социальные факторы. Это традиции, принятые в той или иной

стране, в том числе по отношению к женщине, людям разного

цвета кожи, молодежи, людям преклонного возраста. В некоторых

странах широкое распространение получил патернализм, оказы-

вающий существенное влияние на формирование социальной по-

литики в государстве.

Международные события. Международный бизнес намного слож-

нее, чем бизнес внутри страны. Здесь и система законодательства, и

таможенная и налоговая политика, трудовые ресурсы, валюта и т.д.

Формы реализации международного бизнеса могут быть самыми раз-

личными: экспорт (импорт), совместные предприятия, лицензиро-

вание, прямые вложения финансовых средств в экономику страны.

Взаимосвязь факторов внешней среды очевидна. Например,

изменение законодательной системы может оказать влияние на

уровень конкуренции, ухудшение политической обстановки мо-

жет лишить предприятие источника дешевого сырья или рабо-

чей силы и т.д.

Степень одновременного воздействия тех или иных факторов

внешней среды на компанию называется сложностью внешней сре-

ды. Внешняя среда постоянно меняется.

Скорость изменения внешней среды называется подвижностью

среды. Для разных компаний даже в условиях одной страны под-

вижность среды может быть различна. Это связано с характером

деятельности предприятия на том или ином рынке. Зависимость

фирмы от количества информации, которой она располагает, ха-

рактеризует неопределенность внешней среды.

В России влияние факторов внешней среды на деятельность пред-

приятий особенно заметно. Это связано с переходным характером

развития рыночных отношений в стране. Особенно нестабильна си-

туация в сфере экономики и в деятельности государственных орга-

нов законодательной и исполнительной власти. Нет четкого виде-

ния перспектив развития народного хозяйства страны. Динамика

развития российской экономики такова, что сфера производства

все больше уступает место сфере обращения. В последующие годы

этот процесс будет продолжаться. Именно за счет производствен-

ной сферы в перспективе будет увеличиваться количество безработ-

ных. Прежде всего сокращения коснутся традиционно неблагопо-

лучных секторов экономики — легкой и пищевой промышленности.

Еще одной многочисленной группой, которая пополнит армию

безработных, станут молодые люди. Это связано с тем, что в тру-

доспособный возраст вступают дети, родившиеся в период демо-

графического бума начала 80-х гг. XX в.

В меньшей степени пострадают такие отрасли, как энергетика,

машиностроение, электроника, оборонный комплекс, так как им

будет обеспечена приоритетная поддержка правительства. Необхо-

димо отметить, что особенности развития российского рынка во

многом повторяют тенденции, характерные для стран с развитой

рыночной экономикой. Так, исследования, проведенные в США,

показали, что на фоне существующей в стране безработицы име-

ется нехватка высококлассных специалистов во многих компани-

ях, которые работают в сфере обслуживания, образования и транс-

порта. Это также относится к фирмам, занимающимся финансо-

выми операциями и недвижимостью. По данным Министерства

труда США в число наиболее перспективных профессий входят:

бухгалтеры, брокеры и агенты по продаже недвижимости, бан-

ковские клерки.

В связи с развитием российского рынка все предприятия дол-

жны осуществлять энергичную структурную перестройку — избав-

ляться от устаревших рабочих мест и направлять средства в инве-

стиции. В среднем по российской промышленности устарело около

60 % рабочих мест, и для того, чтобы их обновить, требуются но-

вые технологии, а их внедрение занимает немало времени. Уста-

ревшие основные фонды создают потенциальную угрозу банкрот-

ства. Модернизация производства задерживается не в последнюю

очередь из-за того, что менеджеры многих предприятий далеко не

всегда имеют четкое представление о том, какими активами оно

располагает, пользуются недостоверной статистикой и не слиш-

ком охотно идут на то, чтобы привести свои данные в соответ-

ствие с действительным положением вещей.

Неясность в вопросе о реальной стоимости предприятия, в свою

очередь, затрудняет как оптимизацию капиталовложений, так и

поиск внешних инвесторов.

В настоящее время в развитых в экономическом отношении стра-

нах к производителям продукции предъявляются требования, ко-

торые многие из них не могут выполнить. Это связано с тем, что

приходится работать на перенасыщенных товарами рынках. В до-

вершение всего может постоянно меняться валютный курс, суще-

ствовать реальная угроза забастовок и т.д. Как правило, в США в

первые два года работы разоряется каждое второе предприятие.

Американская статистика банкротств — недалекое будущее для

России: ведь по данным Госкомстата 40% всех предприятий в Рос-

сии — убыточные.

В последние годы в России наблюдается рост числа предприя-

тий, признанных по суду банкротами и выставленных на конкурс

с целью реструктуризации и смены профиля производства. Растет

и число банкротств, не сопровождаемых никакими официальны-

ми процедурами — фирмы попросту сворачивают свою деятель-

ность или переходят к другим хозяевам. Особенно пострадали та-

кие сферы, как торговля, банковская и брокерская деятельность,

продажа и покупка недвижимости.

Существуют объективные причины увеличения числа банкротств

в России: образование мощной конкурентной среды, насыщение

некоторых сегментов рынка, неопределенность имущественных прав

и отсутствие полноценной судебной системы.

Таким образом, налицо влияние различных факторов внешней

среды на деятельность российских предприятий. Менеджерам в своей

работе необходимо постоянно учитывать данное обстоятельство.

2.2. Внутренняя среда

Поскольку предприятие можно рассматривать как самооргани-

зующийся и саморазвивающийся объект, именно внутренняя сре-

да в первую очередь определяет характер и успешность деятельно-

сти предприятия. Говоря о характеристике внутренней среды, не-

обходимо иметь в виду: ассортимент и объем производимых пред-

приятием товаров или оказываемых услуг, характер технологичес-

кого процесса и производственный потенциал, структуру управ-

ления фирмой, коллектив сотрудников, наличие финансовых ре-

сурсов. Данные показатели определяют лицо предприятия, его по-

ложение на рынке, перспективы развития (рис. 2.2).

Внутренняя среда

Структура

Цели

Задачи

Технология

Персонал

Рис. 2.2. Элементы внутренней среды предприятия

Структура — взаимосвязь составных частей чего-либо. Структу-

ра управления — это взаимоотношения подразделений предприя-

тия. В основу любой структуры управления положен принцип раз-

деления труда.

Данный принцип является объективным условием создания и

функционирования предприятия, поскольку благодаря разделе-

нию труда в рамках какой-либо организационной структуры осу-

ществляется процесс выделения и сосуществования различных

видов трудовой деятельности.

Использование принципа разделения тру-

да создает возможности для специализации

трудовой деятельности, рационального ис-

пользования ресурсов, повышения качества

и эффективности работы.

В менеджменте различают горизонтальное и

вертикальное разделение труда (рис. 2.3, 2.4).

Вариант горизонтального разделения труда

характерен для подавляющего большинства

предприятий, кроме очень мелких. На практи-

ке количество заместителей руководителя не-

большого по численности предприятия обыч-

но сокращено до одного, руководитель может

работать вообще без заместителя, либо эти фун-

кции совмещает менеджер среднего звена. В свою

Директор

Заместители

директора

Рис. 2.3. Горизон-

тальное разделение

труда

очередь, узкий спектр деятельности такого предприятия объектив-

но не предполагает наличие в структуре его управления разделения

работы на составляющие компоненты на одном уровне управления.

Завод

Директор

Банк

Зам. директора

Начальник цеха

Начальник участка

Бригадир

Рабочий

Управляющий

Зам. управляющего

Начальник отдела

Главный специалист

Старший экономист

Экономист

Рис. 2.4. Вертикальное разделение труда

Структура разделения труда может быть работоспособной толь-

ко в случае четкой координации различных уровней управления

предприятием. Речь идет о согласованной работе всего персонала в

рамках соответствующих должностных прав и обязанностей. В то

время как менеджеры разных уровней определяют цели работы,

планируют производственный процесс, обеспечивают его необхо-

димыми ресурсами и осуществляют необходимый контроль за де-

ятельностью подчиненных, последние своевременно и качествен-

но выполняют производственные задания.

Цели — желаемое состояние объекта, результат какой-либо де-

ятельности. Правильная формулировка и, соответственно, дости-

жение поставленных целей является важнейшим фактором внут-

ренней среды предприятия. Цели, которые оно ставит перед со-

бой, могут быть самыми разнообразными (стратегическими, так-

тическими, даже «сиюминутными»). Основными целями компа-

ний в условиях рыночной экономики является производство про-

дукции для удовлетворения потребностей покупателей и получе-

ние стабильной прибыли.

Необходимо различать цели предприятия и входящих в его струк-

туру подразделений. Здесь может наблюдаться несовпадение це-

лей, однако возникающие противоречия обычно не носят прин-

ципиального характера и менеджер вполне может их разрешить.

Общность целей сплачивает коллектив предприятия, повышает ре-

зультативность его работы.

Задачи решаются для достижения поставленных целей. В менед-

жменте различают следующие основные задачи: работа с персона-

лом, работа с предметами и средствами труда, работа с информа-

цией. Основная и наиболее трудная задача менеджера — работа с

персоналом, людьми.

Влияние технологии производства на управление достаточно

велико. Пример: приготовление пищи (по индивидуальному заказу

клиента) в хорошем ресторане и стандартная пища (комплексный

обед) в дешевом ресторане быстрого обслуживания. Стандартиза-

ция упрощает требования к работнику, но одновременно повы-

шает требования к менеджеру: нужна четкая организация произ-

водства. Обычно можно найти достоинства как в индивидуальном,

так и серийном производстве.

Персонал (люди). Говоря о предприятии в целом, нужно по-

мнить, что руководители и подчиненные — это люди с индивиду-

альными особенностями. Человек — центральная фигура в любой

организации. Работа персонала на фирме является сложнейшим

сочетанием разнообразных факторов, влияющих на результаты его

деятельности. К таким факторам относятся: потенциал человека,

способности к выполнению какой-либо конкретной работы, по-

требности (физиологические и психологические), восприятие (люди

по-разному воспринимают одни и те же события), ценности (бо-

гатство, власть), влияние коллектива (группа, масса людей), ли-

дерство.

Перечисленные выше элементы внутренней среды находятся в

тесной взаимосвязи и взаимозависимости. Действительно, изме-

нение целей предприятия, например, ведет к уточнению задач,

стоящих перед ним, и может повлечь, соответственно, изменение

технологического процесса, а также структуры управления.

2.3. Организация работы предприятия

Для достижения поставленных целей и выполнения соответ-

ствующих задач менеджер должен создать организационную струк-

туру (организационную систему управления) предприятия. В са-

мом общем смысле этого слова структура системы — это совокуп-

ность связей и отношений между ее элементами. В свою очередь,

организационная система управления представляет собой совокуп-

ность подразделений и должностей, связанных отношениями и

подчинением. При создании структуры управления менеджер дол-

жен в максимально возможной степени учесть специфику дея-

тельности предприятия и особенности его взаимодействия с внеш-

ней средой.

Процесс создания организационной структуры управления

обычно включает три основных этапа:

определение типа организационной структуры (прямого под-

чинения, функциональная, матричная и др.);

выделение структурных подразделений (аппарат управления,

самостоятельные подразделения, целевые программы и др.);

делегирование и передача на нижестоящие уровни полномо-

чий и ответственности (отношения руководства—подчинения, от-

ношения централизации—децентрализации, организационные ме-

ханизмы координации и контроля, регламентация деятельности

подразделений, разработка положений о структурных подразделе-

ниях и должностях).

Методы проектирования организационных структур. Существует

четыре метода проектирования организационных структур. Это

метод аналогии, экспертный метод, метод структуризации целей

и метод организационного моделирования. Рассмотрим их более

подробно.

1. Метод аналогии состоит в выработке на основе анализа пере-

дового опыта типовых структур управления для предприятий, фун-

кционирующих в сходных условиях.

2. Экспертный метод заключается в том, что изучается органи-

зация, выявляются и осмысливаются ее наиболее существенные

специфические особенности, «узкие места» в работе аппарата и

вырабатываются рекомендации исходя как из мнений экспертов,

так и обобщения и осмысления наиболее передовых тенденций в

области организации управления.

3. Метод структуризации целей предусматривает выработку си-

стемы целей организации и ее последующее совмещение с разра-

батываемой структурой. Таким образом, структура строится на ос-

нове системного подхода, который проявляется в форме графи-

ческих описаний этой структуры с качественным (частично коли-

чественным) анализом и обоснованием вариантов ее построения

и функционирования.

4. Метод организационного моделирования представляет собой

разработку формализованных математических, графических или

машинных описаний распределения полномочий и ответственно-

сти в организации, чтобы на основе четко сформулированных кри-

териев оценить степень рациональности организационных реше-

ний. При этом формальное описание организации становится ее

моделью в том случае, если с его помощью можно оценить раз-

личные варианты построения организационной структуры управ-

ления и ее отдельных блоков.

Организацию и управление работой предприятия осуществля-

ет аппарат управления. Структура аппарата управления предпри-

ятием определяет состав и взаимосвязь его подразделений, а так-

же характер возложенных на них функций. Поскольку разработка

такой структуры связана с установлением перечня соответствую-

щих подразделений и штата их работников, менеджер определяет

взаимоотношения между ними, содержание и объем выполняе-

мых ими работ, права и обязанности каждого работника. С точки

зрения качества и эффективности управления выделяют следую-

щие основные т и п ы структур управления предприятием:

иерархический тип, к которому относятся линейная организа-

ционная структура, функциональная структура, линейно-функ-

циональная структура управления, штабная структура, линейно-

штабная организационная структура, дивизиональная структура

управления;

органический тип, включающий бригадную, или кросс-функ-

циональную, структуру управления; проектную структуру управле-

ния; матричную, или программно-целевую, структуру управления.

Рассмотрим их более подробно.

Иерархический тип структур управления. На современных пред-

приятиях наиболее распространена иерархическая структура уп-

равления (рис. 2.5). Такие структуры управления были построены в

соответствии с принципами управления, сформулированными

Ф.Тейлором в начале XX в. Немецкий социолог М.Вебер, разра-

ботав концепцию рациональной бюрократии, дал наиболее пол-

ную формулировку шести принципов.

1. Принцип иерархичности уровней управления, при котором

каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим уров-

нем и подчиняется ему.

2. Вытекающий из предыдущего принцип соответствия полно-

мочий и ответственности работников управления месту в иерархии.

3. Принцип разделения труда на отдельные функции и специа-

лизации работников по выполняемым функциям.

4. Принцип формализации и стандартизации деятельности,

обеспечивающий однородность выполнения работниками своих

обязанностей и скоординированность различных задач.

5. Принцип, вытекающий из предыдущего — обезличенности

выполнения работниками своих функций.

6. Принцип квалифицированного отбора, в соответствии с ко-

торым найм и увольнение с работы производятся в строгом соот-

ветствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с эти-

ми принципами, получила название иерархической или бюрокра-

тической структуры.

Всех сотрудников можно дифференцировать на три основные

категории: руководители, специалисты, исполнители. Руководи-

тели — лица, выполняющие главную функцию (ГФ) и осуществ-

ляющие общее руководство предприятием, его службами и под-

разделениями. Специалисты — лица, выполняющие основную фун-

кцию (ОФ) и занятые анализом информации и подготовкой ре-

шений по экономике, финансам, научно-техническим и инже-

нерным проблемам и т.д. Исполнители — лица, выполняющие вспо-

могательную функцию (ВФ), например, работу по подготовке и

оформлению документации, хозяйственную деятельность.

Рис. 2.5. Иерархическая структура

управления

Характер структуры аппара-

та управления, как правило,

определяется:

объемом выполняемой работы;

сложностью изготовляемой

продукции;

численностью работающих;

уровнем специализации про-

изводства;

степенью технологической

оснащенности.

В структуре управления раз-

личных предприятий много об-

щего. Это дает возможность ме-

неджеру в определенных пределах использовать так называемые ти-

повые структуры. Необходимым условием при этом должен быть

учет специфики производства продукции предприятия, для кото-

рого разрабатывается вариант организационной системы управления.

Рассмотрим некоторые из организационных структур, относя-

щихся к иерархическому типу.

Линейный тип организационной структуры {тип прямого подчи-

нения). В основу данного варианта структуры управления положен

принцип единоначалия, который предполагает предоставление ру-

ководителю широких прав и полномочий для выполнения его фун-

кций. Менеджер имеет право единолично принимать решения по

управлению подразделением и несет персональную ответственность

за деятельность коллектива. Сам менеджер обычно подчинен вы-

шестоящему органу управления. Однако руководитель этой началь-

ственной структуры не имеет права без разрешения непосредствен-

ного руководителя (менеджера) отдавать распоряжения его под-

чиненным (рис. 2.6).

Директор

Начальник цеха

Мастер

Рабочие

Мастер

Рабочие Рабочие

Начальник цеха

Мастер

Рабочие Рабочие

Мастер

Рабочие

Рис. 2.6. Линейный тип организационной структуры

Достоинства структуры: четкая система взаимных свя-

зей, ясная ответственность, быстрая реакция и обратная связь в

ответ на указания вышестоящего руководства.

Недостатки структуры: отсутствие подразделений по

планированию производства и подготовке решений, тенденция к

волоките при решении смежных проблем подразделений, пере-

грузка менеджеров верхнего уровня.

Функциональный тип организационной структуры. Особенностью

данного типа организационной структуры является то, чтс/каждая

структурная единица специализируется на выполнении определен-

ной функции. Для промышленных предприятий, работающих в

условиях рыночной экономики, типичными являются следующие

основные функции: научно-исследовательские и опытно-промыш-

ленные работы, производство, маркетинг, финансы. Выполнение

распоряжений руководителя функционального подразделения в

пределах его полномочий обязательно для нижестоящих структур-

ных подразделений (рис. 2.7).

Директор

Начальник цеха

Заведующий

группой

Сотруд-

ники

Заведующий

группой

Заведующий

группой

Сотруд-

ники

Сотруд-

ники

Сотруд-

Заведующий

группой

Сотруд-

Рис. 2.7. Функциональный тип организационной структуры

Достоинства структуры: освобождение руководителей

производственных подразделений от необходимости решения спе-

циальных вопросов, возможность использования опытных специ-

алистов, уменьшение потребности в экономистах.

Недостатки структуры: усложнение взаимосвязей, зат-

руднение координации действий по управлению, проявление тен-

денций к чрезмерной координации.

Линейно-функциональный тип организационной структуры. Это

один из наиболее распространенных вариантов организационно-

го построения предприятий. Сущность данного типа структуры

заключается в том, что руководство производством обеспечива-

ется как линейным аппаратом, так и функциональными служба-

ми (рис. 2.8).

Ш"

•г

производственный

плановый

Цех1

Цех 2

Директор

Отделы

ЦехЗ

маркетинга

Цех 4

финансовый

Цех 5

Рис. 2.8. Линейно-функциональный тип организационной структуры

Основу линейно-функциональных структур составляет «шахт-

ный» принцип построения и специализация управленческого про-

цесса по функциональным подсистемам организации: маркетинг,

финансы, плановый, производство (рис. 2.9). По каждой из подси-

стем формируется иерархия служб, так называемая «шахта», кото-

рая пронизывает всю организацию сверху донизу. Результаты ра-

боты каждой службы аппарата управления оцениваются показате-

лями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Линейные руководители осуществляют непосредственное ру-

ководство производством, каждый из них выступает в качестве еди-

ноначальника в соответствующем производственном подразделе-

нии. Линейные руководители наделяются необходимыми правами

и несут ответственность за конечные результаты деятельности под-

чиненных им подразделений. Функциональные службы (отделы:

плановый, труда и зарплаты, финансовый, бухгалтерия и др.) ведут

необходимую подготовительную работу, осуществляют учет и ана-

лиз деятельности предприятия, разрабатывают рекомендации по

улучшению функционирования предприятия. На основании этих

рекомендаций линейный аппарат принимает необходимые реше-

ния и отдает распоряжения, обеспечивающие выполнение соот-

ветствующих заданий. Персонал линейного аппарата и функцио-

нальных служб непосредственно не подчинен друг другу, однако

имеет определенные взаимные обязательства по решению задач,

стоящих перед предприятием.

Достоинства структуры: освобождение линейных руко-

водителей от несвойственных им функций обеспечения производ-

ства ресурсами; возможность координации действий между линей-

ными и функциональными подразделениями; высокая степень спе-

циализации структурных подразделений предприятия.

Недостатки структуры: необходимость для линейных ру-

ководителей постоянного согласования при решении текущих воп-

росов производства, экономики, кадров как с соответствующими

функциональными службами, так и высшим руководством; длин-

ная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций.

Штабной тип организационной структуры. Данный вариант струк-

туры в первую очередь предназначен для организации работы ме-

неджеров высшего звена управления. При таком руководителе со-

здается группа подразделений, целью которых является получение

и анализ необходимой информации, подготовка и обеспечение

руководства необходимым набором вариантов решения конкрет-

ной проблемы (рис. 2.10).

Генеральный директор

Технический директор

Отдел

производства

Технический

отдел

Конструкторское

бюро

Коммерческий директор

Отдел

маркетинга

Отдел

реализации

Транспортный

отдел

Рис. 2.10. Штабной тип организационной структуры

Достоинства структуры: качественная подготовка пла-

нов и вариантов решений, высокая степень специализации дея-

тельности, профессионализм персонала.

Недостатки структуры: тенденция к чрезмерной цент-

рализации управления; снижение персональной ответственности

сотрудников за результаты работы.

Линейно-штабная структура управления. Линейно-штабная

структура управления имеет такие же характеристики, как и ли-

нейно-функциональная структура. Она предусматривает функцио-

нальное разделение управленческого труда в штабных службах ра

ных уровней (рис. 2.11).

Штаб

руководителя

подразделения

Руководитель

подразделения

Руководитель

подразделения

Штаб

руководителя

подразделения

Рис. 2.11. Линейно-штабная структура управления организацией

В'

Главной задачей линейных руководителей в этом случае явля-

ется координация действий функциональных служб и направле-

ние их в русло общих интересов организации. Именно по такому

принципу построено управление Москвой.

Достоинства структуры: более глубокая, чем в линей-

ной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка выс-

ших руководителей; хороший первый шаг к более эффективным

органическим структурам управления при условии наделения штаб-

ных подразделений правами функционального руководства; воз-

можность привлечения внешних консультантов и экспертов.

Недостатки структуры: недостаточно четкое распреде-

ление ответственности в связи с тем, что лица, готовящие реше-

ние, не участвуют в его выполнении; тенденция к чрезмерной цен-

трализации управления; многие недостатки аналогичны недостат-

кам линейной структуры, частично в более ослабленном виде.

Дивизионалъная структура управления. Дивизиональные (от англ.

division — отделение) структуры управления стали возникать к

концу 20-х гг. XX в., когда резко увеличились размеры предприя-

тий (рис. 2.12). Они стали многопрофильными, технологические

процессы усложнились.

Крупные корпорации, первыми использовавшие данные струк-

туры управления, стали предоставлять определенную самостоя-

тельность своим производственным подразделениям. За руковод-

ством оставалась стратегия развития, научно-исследовательские

разработки, финансовая и инвестиционная политика. Этот тип

структур сочетает централизованную координацию и контроль

деятельности с централизованным управлением. Ключевые фигу-

ры в управлении организации с дивизиональной структурой —

не руководители функциональных подразделений, а менедже-

ры, возглавляющие производственные отделения, так называе-

мые дивизионы.

Совет директоров

Исполни-

тельный

комитет

Замести-

тель по

персоналу

Замести-

тель по

финансам

Президент

отделения

Генеральный директор

Замести-

тель по

марке-

тингу

Замести-

тель по

НИОКР

Президент

отделения

Президент

отделения

Замести-

тель по

произ-

водству

и снаб-

жению

по

маркетингу

по

финансам

по

НИОКР

по

персоналу

Служба

оператив-

ного упра-

вления

Управляющий

производством отделения

Штабы отделения

Служба

производ-

ственного

планиро-

вания

Служба

качества

Служба

снабжения

Завод А

Завод Б

Завод В

Ремонт

Производство

Качество

Снабжение

Рис

.2.12. Дивизиональная структура управления

Структуризация по дивизионам, как правило, производится по

одному из критериев: по выпускаемой продукции — продуктовая

специализация (по такому принципу построена, например, извест-

ная компания Procter and Gamble; по ориентации на определен-

ные группы потребителей — потребительская специализация; по

обслуживаемым территориям — региональная специализация (уже

упоминавшаяся компания Procter and Gamble. Пик практического

использования этих структур пришелся на 60—70-е гг. XX в.

Достоинства структуры. Такая структура способна обес-

печить управление многопрофильными предприятиями с общей

численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориаль-

но удаленными друг от друга подразделениями. Дивизиональная

структура обеспечивает большую гибкость и более быструю реак-

цию на изменения в окружении предприятия по сравнению с ли-

нейной и линейно-штабной. Отделения становятся «центрами по-

лучения прибыли» при расширении границ их самостоятельности.

Наблюдается более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки структуры: большое количество «этажей»

управленческой вертикали; разобщенность штабных структур от-

делений со штабами компании; основные связи — вертикальные,

поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки,

например, волокита, перегруженность управленцев, плохое взаи-

модействие при решении вопросов, смежных для подразделений,

и так далее; дублирование функций на разных «этажах», и как

следствие, очень высокие затраты на содержание управленческой

структуры; в отделениях, как правило, сохраняется линейная или

линейно-штабная структура со всеми ее недостатками.

Органический тип структур управления. Органические структу-

ры управления стали развиваться с конца 70-х гг. XX в. Еще такие

структуры называются адаптивными, так как способны быстро

реагировать на изменения рынка. Главным свойством управленчес-

ких структур органического типа является их способность изменять

свою форму, быстро приспосабливаясь к изменяющимся условиям.

Разновидностями структур такого типа являются матричные (про-

граммно-целевые), проектные и бригадные формы структур.

Матричный тип организационной структуры. Впервые эта струк-

тура была предложена Каори Ишикава и по сей день с небольши-

ми изменениями функционирует на фирме Toyota и многих других

фирмах (рис. 2.13). Такая структура управления называется также

программно-целевой.

Этот вариант организационной структуры основан на про-

граммно-целевом принципе выполнения работы, который пред-

полагает разработку программы (проекта, темы, задания) для

достижения конкретной цели. Руководитель, возглавляющий про-

грамму, наделяется необходимыми правами по привлечению со-

ответствующих производственных и функциональных подразде-

Генеральный

директор

Директор по

науке

Менеджер

проекта 1

Менеджер

проекта 2

Директор по

производству

Директор по

маркетингу

Директор по

финансам

-О

Этапы работы

о-

Рис. 2.13. Матричный тип организационной структуры

лений на время выполнения того или иного этапа работы. При

этом специалисты таких подразделений, участвующие в выпол-

нении данного этапа программы, продолжают подчиняться сво-

им непосредственным руководителям. При матричной структуре

управления может выполняться одновременно несколько про-

грамм. Главное, чтобы для их осуществления было достаточно

материальных, финансовых и квалифицированных трудовых ре-

сурсов. Таким образом, при матричном типе организационной

структуры параллельно функционируют вертикальная и горизон-

тальная линии исполнительной власти, что требует в первую оче-

редь от менеджеров высшего звена управления четкой координа-

ции проводимых работ.

Достоинства структуры: ориентация на выполнение ко-

нечной цели программы; межфункциональная координация рабо-

ты; эффективное текущее планирование; рациональное использо-

вание качественных ресурсов; повышение степени контроля за ра-

ботой; разгрузка высшего руководства.

Недостатки структуры: трудности в обеспечении баланса

власти между руководителями вертикального и горизонтального

Уровней; нарушение коммуникаций между постоянными и вре-

менными участниками работы; сложность отчетности и контроля

за работой; угроза двойного подчинения для сотрудников; высо-

кие требования к квалификации персонала.

Проектный тип организационной структуры. Под проектом по-

нимается любое целенаправленное изменение в системе. Это мо-

жет быть освоение и производство нового изделия, внедрение но-

вых технологий, строительство объектов и т.д. В этом случае дея-

тельность предприятия рассматривается как совокупность выпол-

_______