Данько Т.П. Управление маркетингом: Учебник

Подождите немного. Документ загружается.

достаточно надежным, не исключаются меры страхования со стороны международной компании к

обеспечению сохранности вложенных ею средств. Одной из таких мер является предоставление

зарубежного кредита или приобретение контрольного пакета акций в зарубежном предприятии, которое

в значительной степени находится в собственности резидентов страны-инвестора, т.е. международные

компании создают свои филиалы в виде совместных предприятий с предпринимателями принимающей

страны. Пропорции, которые определяют «значительность» степени участия этих компаний в

экономике принимающей страны, различаются от страны к стране. Как свидетельствует П. Линдерт, в

США в качестве прямых иностранных инвестиций формально признается любое вложение, если

инвестор располагает или получает 10% собственности фирмы. Статистика платежного баланса США к

прямым иностранным инвестициям относит также все кредиты или приобретения акций в фирме, в

которой группы собственников из страны базирования инвестора (США) имеют контрольный пакет

акций, даже если отдельный инвестор не владеет пакетом, превышающим 10%.

В теории выделяют четыре вида совместного предпринимательства.

1. Совместное предпринимательство для усиления двух или нескольких различных и

независимых партнеров, которые договорились о создании нового совместного направления.

2. Совместное предпринимательство, помогающее выжить фирмам, которые сами по себе

выжить не могут, так как плохо адаптированы к окружающей среде.

3. Совместное предпринимательство для получения сырья.

4. Совместное предпринимательство для обеспечения того, что может быть названо «двойной

национальностью». Такого рода совместные предприятия создаются для решения политических или

других проблем.

Эволюция предпринимательства. Не являясь прямым фактором формирования структуры

организации и управления маркетингом, вид предприятия тем не менее служит условием,

обеспечивающим это формирование. В зависимости от вида предприятия складываются определенные

пропорции и отношения между структурными подразделениями организации. В числе прочих условий

вид предприятия влияет на размер и объем деятельности этих подразделений, а следовательно,

воздействует и на управление маркетингом, поскольку оно может осуществляться одним

подразделением, но может быть рассредоточено в рамках нескольких подразделений компании,

специализирующихся на других видах деятельности. Эволюция форм совместной деятельности

проходит следующие этапы, включающие:

• экспортно-импортные сделки, обусловленные сначала разовыми, а потом и долгосрочными

контрактами между фирмами (компаниями) разных стран;

• совместные выступления на мировом рынке, часто знаменуемые образованием консорциумов;

• обмен технологиями;

• создание совместных предприятий;

• слияние и поглощение крупных международных компаний и отпочкование или образование новых

фирм.

На первой стадии, называемой стадией контрактных отношений, создаются предпосылки к

совместной деятельности. Партнеры еще недостаточно знают научно-производственный потенциал,

деловой стиль и финансовые возможности друг друга. Чаще всего они оформляют свои торгово-

производственные отношения разовыми экспортно-импортными контрактами. По мере того как

партнеры узнают возможности друг друга в сфере организации производственно-сбытовой

деятельности, они переходят к следующей стадии взаимодействия.

Вторая стадия — это стадия инвестиций, которые могут осуществляться в самых разных формах:

прямые зарубежные и/или портфельные инвестиции, передача лицензий, технологий, оборудования,

ноу-хау и т.п. Результатом этой стадии эвалюции становится создание совместных предприятий

(филиалов МНК, ТНК и других фирм и предприятий) и совместное выступление их учредителей на

мировом рынке. На данной стадии подписание лицензионных соглашений, обмен технологиями,

международное научно-техническое кооперирование позволяют полнее использовать

исследовательский, производственный и коммерческий потенциал друг друга. При этом лицензионные

соглашения широко используются в качестве инструмента для обмена технологиями, бартерных и

компенсационных сделок. Совместные выступления на рынках третьих стран часто осуществляются в

составе консорциумов на основе конфиденциальных соглашений. Это позволяет им распределить

между собой риски, расширить возможности по освоению новых рынков, по обмену на взаимовыгодной

основе технологиями и ноу-хау, а также обеспечить необходимое финансирование своей деятельности.

Международное разделение труда. Дальнейшее успешное развитие совместного

предпринимательства неизбежно приведет к большему углублению международного разделения труда,

в результате которого появляются горизонтально и вертикально интегрированные совместные

предприятия, а также происходит диверсификация производства и видов деятельности совместного

предприятия. В результате этого процесса усиливается зависимость не только между материнскими

компаниями и их филиалами, но и между экономиками вкладывающей и принимающей стран. В этом

заключается специфика третьей стадии процесса, которую мы обозначаем как стадию совместного

предпринимательства. На этой стадии партнер-иностранец может начать свою производственную

деятельность в стране расположения совместного предприятия сразу же в действующем производстве с

подготовленными квалифицированными специалистами. При этом партнеры неизбежно частично

утрачивают свою самостоятельность, так как все действия они вынуждены согласовывать друг с

другом.

Участие в международном разделении труда в форме вертикальной или горизонтальной интеграции

способствует более глубокому включению совместных предприятий в мировую экономику. При этом

горизонтальная интеграция дает им возможность увеличить объемы рынков сбыта, а значит, расширить

масштабы производства и более рационально использовать имеющиеся у них производственные

мощности и другие ресурсы, а вертикальная — позволяет сократить зависимость участников

совместного предпринимательства от субпоставщиков, полнее сосредоточиться на удовлетворении

нужд основных потребителей, модернизировать производственные мощности по единому плану для

всего технологического цикла, повышать технический уровень на отдельных производственных

операциях по усмотрению головной компании.

Диверсификация производства в силу своей экономической сущности (расширение номенклатуры

производимой продукции и/или видов деятельности) позволяет завоевать новые ниши на внутреннем

рынке принимающей страны, а также на рынках третьих стран.

Совместные предприятия. В перспективе совместные предприятия могут перерасти статус

филиала и, обретя полную экономическую и юридическую самостоятельность, преобразоваться в тот

или иной тип международной компании. До тех же пор, пока этого не произошло, их деятельность

организуется, направляется и контролируется международными компаниями. Это позволяет нам

сделать заключение, что совместные предприятия являются и предпосылкой, и результатом их

деятельности, а следовательно, непременным условием и продуктом процесса интернационализации

мировой экономики. Характер взаимодействия совместных предприятий, в свою очередь, раскрывается

со временем и по мере развития отношений между партнерами из разных стран и во многом зависит от

сферы деятельности партнеров, их производственного и финансового потенциала. Опыт показывает,

что наиболее плодотворные и долговременные производственные отношения устанавливаются у

партнеров, находящихся на приблизительно одинаковом научно-техническом уровне.

Внешняя торговля. В настоящее время главной формой взаимодействия совместных предприятий

остается внешняя торговля. Это подтверждается и тем, что степень интернационализации их

деятельности оценивается на микроуровне размером оборота по продажам и активам за рубежом, долей

экспорта и зарубежного производства. Кроме того, определенными показателями участия компании в

международном производстве могут служить: объем НИОКР, проводимых за рубежом; объем продаж

продукции зарубежных производственных филиалов компании; внутрикорпорационный

международный товарооборот. При этом необходимо учитывать колебания паритетов валют страны

расположения головной компании и принимающей страны. Так, повышение паритета валюты в стране

расположения головной компании, несомненно, окажет влияние на статистические показатели технико-

экономической деятельности ее дочерних заграничных предприятий, занижая их объем, выраженный в

валютах принимающих государств. Это повлечет за собой занижение показателей степени

интернационализации производства исследуемой компании.

2.2. Организация структуры управления маркетингом

В современной предпринимательской практике организационная структура управления маркетингом

рассматривается как система взаимосвязанных, согласованно действующих элементов, выполняющих в

системе управления компанией функции управления маркетингом. Поэтому при создании

организационной структуры на предприятии основным вопросом является выявление условий,

обеспечивающих высокий уровень согласованности данных элементов. Такие условия в первую очередь

являются внутренним состоянием самой организации. Эффективность и пропорциональность

организационной структуры управления маркетингом зависят в основном от уровня согласованности

элементов структуры предприятия, целей и задач подразделений фирмы, стратегических и тактических

планов.

Другими словами, организационная структура управления маркетингом эффективна, если она

выстраивается на основании целеполагания организации и необходимо востребована для решения

конкретных задач.

Эффективность и пропорциональность. Организационные структуры управления маркетингом

представляют собой упорядоченную форму элементов общей системы управления и связей между

ними, обеспечивающую выполнение функций и задач, связанных с собственно управлением

маркетингом. Организационная структура управления маркетингом как целостная система представлена

только в крупных компаниях и корпорациях.

У представителей среднего бизнеса эти структуры могут иметь свои отдельные подразделения, а в

малом бизнесе маркетинговые функции возлагаются, как правило, на топ-менеджера или хозяина

предприятия.

Концентрация руководства. Необходимость концентрации руководства на процессах управления

маркетингом обусловливает появление различного типа организационных структур управления

маркетингом. Процессы, происходящие на рынке, жесткая конкурентная борьба, различная география

зоны деятельности, многообразие продуктовых портфелей и потребительских рынков также приводят к

появлению различных организационных структур управления маркетингом.

В связи с этим различают в зависимости от функционального признака организационную структуру

управления, специализирующуюся на обособленных видах маркетинговых работ (маркетинговые

исследования, сбыт, реклама и т.д.) (рис. 2.3).

Различение в содержании структуры управления маркетингом четкой функциональной

согласованности и реальных целеположенных действий фирмы на конкретном рынке является

основным условием эффективности ее управления. Уровень этой согласованности следует

рассматривать как показатель совпадения направленности деятельности фирмы и концептуальных

основ, определяющих тенденции развития окружающего ее пространства. Другими словами, такое

согласование обеспечивает компании оптимальное решение в рамках концепции маркетинга основной

ее задачи: получение прибыли за счет удовлетворения рыночных потребностей.

Статус маркетинговых служб. В зависимости от масштабов маркетинговых усилий и статуса

маркетинговых служб в системе компании организационные структуры управления маркетингом

(маркетинговые службы) может возглавлять:

• вице-президент по маркетингу;

• директор по маркетингу;

• начальник отдела маркетинга.

Отдел сбыта. Отдел сбыта (продаж) очень часто не входит в структуру маркетинговых служб, а

образует самостоятельную ветвь в организационной структуре компании. Включение отдела сбыта

продукции в блок управления маркетингом позволяет усилить эффективность работы службы сбыта,

поставить ее в зависимость от аналитико-прогнозных маркетинговых решений, оценки конъюнктуры

рынка, эффективности рекламной деятельности и дает возможность оценить результативность

существующих каналов сбыта и выработать предложения по оптимизации товаропроводящей сети.

В структуру управления маркетингом входят также отделы:

• маркетинговых исследований;

• планирования маркетинга;

• анализа маркетинговой деятельности.

Служба маркетинга фирмы иногда может быть представлена одним отделом маркетинговых

исследований. Выделение тех или иных самостоятельных отделов управления маркетингом зависит от

объемов деятельности компании, напряженности маркетинговых усилий, уровня конкурентного

соперничества на рынке и от масштабов деятельности компании по географическим районам,

территориям, странам. Если география маркетинговой деятельности широка, то организационная

структура управления маркетингом предполагает появление отделов, служб, сгруппированных по

территориальному признаку. Такая структура управления маркетингом носит название региональной

или территориальной организации управления маркетингом.

Структура управления маркетингом является системой, обеспечивающей регулирование позиции

фирмы на рынке за счет реализации функций планирования, организации, учета и контроля каждой

фазы ее позиционно-деятельностного поведения. Развитие современного рынка, характеризуемого

риском и неопределенностью, требует для принятия конкретных решений профессионального учета все

большего количества факторов. Поэтому организация структуры управления маркетингом предполагает

четкое разделение функциональных обязанностей внутри специализирующихся в конкретных областях

групп и уровней должностного подчинения. При этом сохранение целостности структуры достигается

за счет отработки и совершенствования вертикальных и горизонтальных связей.

Если компания, действующая на рынке, имеет многопрофильную продуктовую стратегию,

требующую отслеживания, анализа и прогнозирования жизненной линии каждого продукта или

комплекса продуктов, оценки активности спроса, выяснения конкурентных преимуществ и недостатков

той или иной группы товаров компании, то это приводит к появлению самостоятельных отделов или

служб в структуре управления маркетингом, когда каждый из них занимается одним продуктом или

группой продуктов. Образуется продуктовая (товарная) организация управления маркетингом.

Особенность такой структуры в том, что очень часто сотрудникам продуктовых подразделений

установлено двойное подчинение: своим непосредственным руководителям (заместителю по

производству или вице-президенту по производству) и руководителям функциональных маркетинговых

служб.

Разновидностью продуктовой организации структуры управления маркетингом является

организационная структура, специализирующаяся на рынке конкретных потребителей (рынок женской,

мужской, детской одежды) или занимающаяся рынками по отраслевой принадлежности (рынок

строительных, машиностроительных и других предприятий).

На практике используются комбинации организационной структуры управления маркетингом:

• функционально-товарная (продуктовая);

• функционально-рыночная;

• функционально-продуктово-рыночная.

Структура управления маркетингом формируется на предприятии, исходя из необходимости

концентрации корректирующих действий в рамках одной системы, т.е. действия организационной

структуры управления маркетингом следуют из необходимости выявления, фиксации, сопоставления

факторов, влияющих как на деятельность фирмы, так и на регулирование ее направленности. В этом

случае структура управления маркетингом обусловливает централизованное получение и обработку

информации и обеспечивает целостность и взаимоувязку принимаемых решений.

Организация управления маркетингом. Функционально-продуктовая организация управления

маркетингом (рис. 2.4) — организационная структура, в которой функциональные маркетинговые

службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых, единых для

предприятия, целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов

маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом. Он

также формулирует для функциональных маркетинговых служб своей фирмы задания в области

маркетинга определенных продуктов и контролирует их выполнение, которое возможно на принципах

внутреннего хозрасчета.

Функционально-рыночная структура представляет собой организационную структуру управления

маркетингом (рис. 2.5), в которой, как и в функционально-продуктовой структуре, маркетинговые

службы предприятия вырабатывают и координируют единые для предприятия цели и задачи

маркетинга, а за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенных рынков

отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также формулируют для

функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на

определенных рынках и контролируют их выполнение. Данная структура функционирует на тех же

принципах, что и функционально-продуктовая оргструктура управления маркетингом.

Структура управления. В современной практике функционирования организаций функции

управления реализуются как насущная необходимость, обусловленная реагированием фирмы на

рыночный риск и неопределенность. В зависимости от вида предприятия и его деятельности элементы

маркетингового управления могут осуществляться как в рамках конкретной структуры управления

маркетингом, так и в рамках деятельности отдельных подразделений фирмы. Таким образом, структура

управления маркетингом в рамках организации существует в виде конкретного отдела, группы,

подразделения или организуется на уровне топ-менеджмента через фиксацию элементов управления

маркетингом в отдельных структурных хозяйственных единицах организации.

Функционально-продуктово-рыночная структура - это комплексная организационная структура

управления маркетингом, сочетающая в себе элементы и функции рассмотренных выше маркетинговых

служб предприятия.

Прежде чем принять решение по разработке и выпуску продуктов, управляющий продуктом

выясняет у управляющих отдельными рынками возможности сбыта этих продуктов на конкретных

рынках, формируя таким образом суммарный портфель будущих заказов. Взаимодействие разных

управляющих во многом осуществляется на неформальной основе, так как разнообразие решаемых

задач невозможно полно отразить ни в каких положениях и должностных инструкциях.

Подвижность маркетинговых служб. Рассмотренные подходы к организационным структурам

управления маркетингом позволяют заметить, что реальные рыночные процессы, происходящие вокруг

компаний, работающих на рынке, могут оказывать достаточно сильное влияние на подвижность

образуемых служб и подразделений, занимающихся управлением маркетингом, что в реальной

рыночной ситуации приводит к появлению структур с плавающими приоритетами. В этом случае

наиболее результативны матричные системы управления, позволяющие системе в каждый конкретный

момент времени изменять собственные приоритеты и вырабатывать стратегии на данной основе. Как

правило, это временные творческие коллективы в границах компании в целом или в тех сферах

маркетинговой деятельности, которые на фиксированный период времени определяют стратегии

маркетингового поведения в зависимости от изменяющихся приоритетов деятельности на рынке.

2.3. Место и роль маркетинговых служб в системе управления маркетингом

Создание маркетинговых служб в системе управления маркетингом фирмы обусловливается

необходимостью оценки ее руководством ряда объективных факторов, таких, как объем деятельности,

размер организации, уровень дифференциации, профессиональная и интеллектуальная подготовка

персонала, качество взаимосвязей подразделений, эффективность реализации маркетинговой

деятельности фирмы. Кроме того, рассматриваются альтернативные созданию маркетинговых служб

возможности: например, использование экспертных услуг специализированных маркетинговых фирм,

независимых экспертов. В зависимости от соотношения выгод и затрат имеющихся вариантов и

принимается соответствующее решение.

Место и роль маркетинга. Рассматривая вопросы места и роли маркетинговых служб в системе

управления предприятием, следует отчетливо понимать, что каждая компания имеет свои традиционно

сложившиеся производственные, финансовые, кадровые, сбытовые, информационно-аналитические

подразделения, в том числе и службы маркетинга, функции которых находятся в тесном единстве и

взаимодействии.

Цель маркетинга. Очень часто мы наблюдаем, когда исполнение маркетинговых функции не

выделено в самостоятельное подразделение и каждая из служб предприятия в той или иной мере их

выполняет. И только в том случае, когда концепция поведения компании на рынке переориентируется

на оценку намерений покупателя, отслеживание деятельности конкурентов, их сильных и слабых

сторон, выработку конкретных стратегий рыночного поведения, следует передать реальные функции по

управлению маркетингом самостоятельным структурным образованиям. Таким образом, существуют

два основных определяющих момента, уточняющих место и роль маркетинговых служб (рис. 2.6):

1. Сами потребители и необходимость их изучения по полу, возрасту и доходу, определения

мотивов покупательских предпочтений и т.д.

2. Конкуренты, наличие которых требует оценки и изучения их конкурентного поведения,

преимуществ, конкурентного позиционирования, а также определения линии их поведения, их ценовой

политики и др.

Следовательно, если компания сориентирована на производственный маркетинг, ее задачей является

только наращивание объема выпуска товара и если сегодня она удовлетворена темпами своего

развития, то, как правило, функции маркетинга организационно не проявляются, а присутствуют в

структурах, отвечающих за производство и сбыт продукции и его финансовое сопровождение. В этом

случае место и роль маркетинга не главенствующие, а подчинены производственно-сбытовой

концепции деятельности компании.

В рамках маркетинговой службы, как правило, объединяются специалисты высокого класса для

решения конкретной задачи, например сбора и обработки информации, разработки программ

продвижения продукта, рекламы и т.д. Таким образом, каждая группа работает в достаточно узком

направлении и вне связи друг с другом. Если какой-либо элемент маркетинга отсутствует, работа

других подразделений организации или независимых экспертов не компенсирует его функций. Такая

деятельность обеспечивает лишь принятие решений менеджерами среднего и высшего звеньев, не

реализующих целостное маркетинговое управление.

Поведение потребителей. Если же компания выстраивает свои стратегии от поведения

потребителей и ее приоритетами являются их требования и предпочтения, то возникает реальная

необходимость создания самостоятельных организационных структур управления маркетингом. На

повестке дня оказываются определение маркетинговых линий поведения в зависимости от реальных

колебаний рынка и реальных рыночных требований, предъявляемых различными слоями покупателей, а

также экспортно-аналитическое отслеживание поведения конкурентов и выстраивание программ

конкурентных стратегий.

Приоритеты деятельности. Следует также иметь в виду, что организационная структура

управления маркетингом непосредственно связана с выбором стратегий развития компании и

определением зон выгодного «поглощения». Для компаний в этом случае объектом маркетингового

внимания становятся акционерная деятельность конкурентов на рынке, их результативность,

маневренность. У каждой корпорации возникает необходимость тщательного маркетингового

исследования и контроля акций как собственной компании, так и конкурентов. Традиционно этим

занимается финансовое управление или финансовый отдел компании.

Политикой «поглощения» рынка и корпоративным контролем, как правило, занимаются топ-

менеджеры компании. Упустить возникшую возможность скупить акции своих конкурентов и не

расширить тем самым сферу собственного влияния непростительно. Поэтому в развивающейся фирме

следует создать самостоятельные структуры, выполняющие задачи по управлению маркетингом.

Маркетинг капитала. Эта линия маркетинговой деятельности непосредственно смыкается с

маркетингом капитала, но здесь мы не ставим своей задачей подробно рассматривать данный вид

деятельности, а только акцентируем то положение, когда компания начинает наряду с производством и

сбытом продукции осуществлять куплю-продажу собственных и чужих акций. Общая линия

маркетинговой деятельности и позиции компании на рынке становятся в зависимость как от

традиционно принятых линий поведения товара и покупателей, так и новых задач продвижения товара,

акций, что свидетельствует о переходе компании от рынка товаров и услуг к рынку компаний и

корпораций, рынкам капиталов. За счет последних изменение позиции компании на рынке происходит в

еще более агрессивном виде.

Итак, управление маркетингом является ведущей функцией, определяющей техническую,

производственно-сбытовую политику предприятия, стиль и характер управления всей

предпринимательской деятельностью. Она оказывается тесно связанной с содержанием позиции,

занятой фирмой на рынке, или ее изменением, направленным на получение максимально

возможных результатов по прибыльности и эффективности в жестком конкурентном

соперничестве в условиях риска и неопределенности. Специалисты по маркетингу должны

установить и довести до каждого инженера, конструктора и производственника, каким

потребитель хочет видеть данный продукт, какую цену он готов платить, где и когда

потребуется этот продукт.

2.4. Матричный метод распределения задач и ответственности

Маркетинговая служба на предприятии функционирует с высокой эффективностью только в случае

ее включения в систему управления маркетингом, т.е. когда результаты ее деятельности

непосредственно учитываются при планировании, организации, учете и контроле деятельности фирмы.

При этом нельзя забывать, что маркетинговая служба является форпостом на границе внешней и

внутренней среды предприятия. В первую очередь она отслеживает качество отношений фирмы и

окружающей среды и тенденции их дальнейшего развития, что помимо анализа количественных

финансовых показателей крайне необходимо. Поэтому следует четко распределять обязанности

работников, а также обеспечивать их высокую профессиональную подготовку.

Матричный метод. Для рационализации распределения задач, прав и ответственности между

различными структурными подразделениями предприятия при выполнении маркетинговых функций

применяется линейная карта распределения обязанностей (матричный метод). Она показывает, кто и в

какой степени принимает участие в подготовке решения и работе по его выполнению, отражает объем и

характер полномочий каждого должностного лица при совместном участии в реализации

маркетинговых функций, когда области полномочий и ответственности двух или нескольких лиц

пересекаются. Карта уточняет также полномочия между ними при распределении общей работы.

Овладение матричным методом — залог решения вопросов распределения задач, прав и

ответственности в системе управления маркетингом.

Маркетинговая служба. Маркетинговая служба фирмы может иметь большой штат, а может

состоять из одного-двух человек. Она может быть сконцентрирована в рамках одного отдела, а может

представлять собой разветвленную сеть подразделений, охватывающую все структурные единицы

организации. Персонал маркетинговой службы может быть в штате предприятия, но может работать

внештатно в режиме консультантов.

Таким образом, маркетинговая служба является гибким инструментом, применение которого

имеет четко выраженную целевую направленность исходя из целеполагания фирмы, ее размера,

объема и направлений деятельности, позиции по отношению к другим рыночным субъектам,

потребителям, конкурентам, инвесторам.

Матричный метод распределения задач, прав и ответственности представляет собой

использование таблицы, в верхней части которой (наименование столбцов) дан перечень структурных

подразделений фирмы или должностей, выполняющих те или иные маркетинговые функции, а в левой

части (наименование строк) — перечень задач и функций, сгруппированных по основным видам

маркетинговой деятельности. На пересечении строк и столбцов символами обозначаются

управленческие действия, посредством которых реализуются права и обязанности.

Матричный элемент. Таким образом, в строке помечаются должностные лица (подразделения),

принимающие участие в реализации данной маркетинговой функции, определяются степень и характер

их участия. В каждом столбце перечислены маркетинговые функции, за выполнение которых данное

должностное лицо (подразделение) ответственно (с указанием характера этой ответственности).

Следовательно, каждый столбец представляет собой компактное описание должностных обязанностей,

а строка — распределение маркетинговых функций или задач между должностями (подразделениями) в

системе маркетинговых служб. Более того, горизонталь матрицы иллюстрирует процесс реализации

прав и обязанностей во взаимодействии всех маркетинговых подразделений, а набор маркетинговых

функций по вертикали показывает компетенцию маркетинговых подразделений или должностных лиц.

Описание содержания матрицы в целом есть не что иное, как положение о маркетинге.

Уровень организации современной фирмы предполагает четкую согласованность действий ее

подразделений и гибкое реагирование на изменение рыночного пространства. Маркетинговая служба

является тем элементом, который призван учитывать гибкость и маневренность предприятия за счет

фиксации и сопоставления действий фирмы и рыночной реакции на них, что необходимо для

корректирования позиции фирмы на рынке. Поэтому и нужно отслеживать взаимосвязь маркетинговой

службы и других подразделений фирмы.

Для выражения управленческих действий по реализации прав и выполнению обязанностей могут

быть приняты условные обозначения с различной степенью детализации управленческих действий.

Условные обозначения. Рекомендуется использовать следующие обозначения:

Р - принятие решения. На основе подготовленной информации тот или иной руководитель или его

заместитель осуществляют акт принятия решения (утверждение, подписание приказа и т.п.).

П - подготовка решения. Комплексная подготовка решения с привлечением указанных в матрице

структурных подразделений или должностных лиц.

У — участие в подготовке решения, заключающееся в подготовке отдельных вопросов или

необходимой информации по поручению подразделений или должностных лиц, ответственных за

подготовку решения.

С - обязательное согласование на стадии подготовки решения или его принятия.

И - исполнение решения.

К — контроль исполнения решения.

С позиций эффективного управления любое решение должно обязательно включать как минимум

действия Р, П, И и К.

Матрица. В табл. 2.1 приводится пример использования матричного метода при анализе

распределения задач, прав и ответственности в области принятия маркетинговых решений на

предприятии. Предприятие имеет функционально-продуктово-рыночную структуру управления

маркетингом. Ключевыми должностями в этой структуре являются: заместитель директора по

маркетингу, которому подчиняются функциональные службы маркетинга предприятия, управляющие

отдельными продуктами, отвечающие в целом за маркетинг отдельных продуктов и управляющие

отдельными рынками, несущие ответственность за деятельность на этих рынках в целом.

Т а б л и ц а 2.1

Матрица принятия маркетинговых решений

Функции

маркетинга

Должности и структурные подразделения

дирек-

тор

замес-ти

тель

дирек-

тора

по нап-

равле-

ниям

произ-

вод-

ственно-

хозяйс-

твенной

деятель-

ности

замести-

тели

дирек-

тора по

марке-

тингу

управ-

ляющие

продук-

товыми

груп-

пами

управ-

ляющие

отдель-

ными

продук-

тами

управ-

ляющие

регио-

наль-

ным

марке-

тингом

управ-

ляющие

отдель-

ными

рынка-

ми

группа

иссле-

дования

рынка

реклам-

ное

бюро

подраз-

деление

сбыта

подраз-

деление

плани-

рования

марке-

тинга

Исследования

маркетинга Р У П, И С У П, И У

Разработка

новых

продуктов

Р П П С П С У У У

Реклама и сти-

мулирование

продаж

С С Р Р С С П, И У

Разработка про-

дуктовой марки Р С С С П, И С С С

Сбыт У С С У Р П С П, И У

Услуги потреби-

телям С П С П, И С У

Контроль марке-

тинговой дея-

тельности Р П У У У У У У У У У

Достоинства матричного метода. Матричный метод распределения задач, прав и ответственности

обладает рядом достоинств:

• облегчается поиск и ликвидация «управленческого вакуума» (когда в разрезе определенного

направления маркетинговой деятельности отсутствует выполнение одной из обязательных функций);

• процесс составления матрицы предусматривает ликвидацию перекрещивания и параллелизма при

функционировании системы управления маркетингом;

• достигается наглядность процедур подготовки, принятия и реализации маркетинговых решений;

• выявляются элементы системы управления маркетингом, работающие с недогрузкой или

перегрузкой;

• имеет место персональное и коллегиальное признание полученного распределения задач, прав и

ответственности в системе управления маркетингом при утверждении результатов применения данного

метода;

• по полученным результатам легко составить положения и должностные инструкции;

• исходя из информации о рынке, потребителях и конкурентах изменяются представления о целях и

путях развития предприятия;

• уничтожаются барьеры внутри предприятия, развиваются новые подходы к оценке эффективности

труда сотрудников предприятия, исходя из конечных результатов деятельности на рынке;

• распространяется информация о наиболее удачных товарах предприятия;

• перераспределяются права и обязанности на предприятии, исходя из необходимости создания

наиболее благоприятных условий для повышения эффективности его работы.