Бондар О.В. Cитуаційний менеджмент. Навчальний посібник

Подождите немного. Документ загружается.

121

МЕТОДИЧНІ РЕКОМЕНДАЦІЇ

2. ТЕХНОЛОГІЯ РОЗРОБКИ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

В СИТУАЦІЙНОМУ МЕНЕДЖМЕНТІ ТА ФАКТОРИ, ЩО НА

НЕЇ ВПЛИВАЮТЬ

Одним з етапів технології ситуаційного менеджменту є техноло-

гія розробки управлінських рішень, яка є трудомістким процесом і

має такі етапи:

1. Збір інформації для діагностики ситуації в організації.

2. Проведення структурно-морфологічного аналізу.

3. Визначення доцільності виводу організації з кризи.

4. Визначення ресурсів для досягнення поставленої цілі.

5. Розробка заходів з реалізації поставленої цілі.

6. Перевірка можливості поставлених цілей.

7. Формування управлінського рішення.

Під час формування управлінського рішення доцільно врахову-

вати фактори, що впливають на якість його прийняття. Так, розля-

немо основні фактори, що потребують обов’язкового врахування в

ситуаційному менеджменті:

1. Категорія проблем:

· а) стандартні — їх вирішення потребує чіткого дотримання стан-

дартів;

· б) типові — вирішення на базі різноманітних правил, при чому

слід обрати конкретний набір правил та процедур;

· в) евристичні — нові проблеми.

2. Умови використання:

· а) квазестабільні умови — сприятливі;

· б) екстремальні — умови, коли фахівці мають виявити свої най-

кращі якості;

· в) кризові — виникнення небезпечної ситуації.

3. Міра достатності вихідної або джерельної інформації:

· а) недостатня;

· б) достатня;

· в) надлишкова.

4. Міра достовірнсті вихідної інформації:

· а) повністю достовірна;

· б) псевдо інформація;

· в) явна недостатня інформація.

122

CИТУАЦІЙНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

5. Масштаб проблеми:

· а) глобальні;

· б) локальні;

· в) мікролокальні.

6. Наявність технічного оснащення в організації:

· а) відсутнє;

· б) існує в недостатньому обсязі;

· в) існує в достатній кількості.

Таким чином, врахування зазначених факторів під час прийняття

управлінського рішення дозволить підвищити його якість та пози-

тивно вплине на технологію ситуаційного менеджменту, а також під-

вищить ефективність управління організацією взагалі.

3. ОСОБЛИВОСТІ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ В УМОВАХ РИ-

ЗИКУ ТА НЕВИЗНАЧЕНОСТІ. АДАПТИВНІ ПЛАНИ РОБОТИ

ОРГАНІЗАЦІЇ

Розглядаючи питання щодо особливості прийняття управлін-

ських рішень в умовах ризику та невизначеності, слід згадати той

факт, що кризи, хоча і не є бажаним атрибутом будь-якого підпри-

ємця, за своєю природою — закономірне явище. Вони є зворотним

боком однієї медалі, на лицьовому боці якої зображена стабільність.

Але це слабка розрада. Кожна розсудлива людина намагається уник-

нути їх, в крайньому випадку, пом'якшити негативний бік їх впливу.

Зазвичай, кризова ситуація не з'являється миттєво. Таке може

відбутися тільки внаслідок аварії чи стихійного лиха.

Кризи виникають внаслідок дій або людей, або природних ката-

строф — пожежі, повені, землетрусу і т.п.

Якщо криза викликана людьми, це значить, що вони могли завда-

ти фірмі шкоди ззовні навмисно або, знов-таки, ззовні зробити дії, що

опосередковано створили для неї велику проблему.

Усередині організації кризи можуть бути викликані навмисне

людьми, що намагаються нав'язати свою точку зору, або випадково,

внаслідок будь-якої групи помилок при прийнятті рішень чи трива-

лого нагромадження помилок.

З іншого боку, криза може бути не чим іншим, як раптовою не-

передбаченою подією, якої, певно, можна було запобігти.

123

МЕТОДИЧНІ РЕКОМЕНДАЦІЇ

В ідеальному розумінні кризи не повинні відбуватися. Людина

повинна була б знати, куди вона хоче прийти і що вона хоче знайти, і

тільки невеликі відхилення можуть трапитися на її шляху. Проблеми

повинні бути передбачувані, методи вирішення — теж. На жаль, тако-

го ідеального порядку немає в реальному житті. Закон Мерфі напо-

готові в будь-який момент, — якщо що-небудь погане може відбутися,

воно відбудеться.

Кризи можуть виглядати як щось таке, що відбувається раптово,

але з цього не випливає, що вони непередбачені. До того, як криза

розв'яжеться, часто з'являються певні ознаки катастрофи, що набли-

жається. Навіть виверження вулкана можна передбачити [1].

Ситуаційний менеджмент у значній частині розв'язуваних про-

блем є ризиковим. У кризових ситуаціях виникає безліч ризиків, різ-

номанітних за змістом, джерелом прояву, величиною ймовірності і

розміром можливих втрат і негативних наслідків для певного бізнесу,

а іноді й економіки загалом. Усе це зумовлює потребу створення сис-

теми керування ризиком із залученням кваліфікованих «ризикових

менеджерів» — фахівців з керування в ризикових ситуаціях. Керу-

вання ризиком найбільш наочно можна розглянути на методологіч-

ній основі процесу вироблення і реалізації ризикових управлінських

рішень. Ризиковими, як уже зазначалося раніше, є рішення, при ві-

домій ймовірності досягнення результату. Отже, кризова ситуація —

переломний момент у функціонуванні будь-якої системи, у процесі

якого вона піддається впливу ззовні чи зсередини, що вимагає якісно

нового реагування з боку цієї системи.

Головне те, що основне завдання ситуаційного менеджменту по-

лягає в недопущенні появи кризових ситуацій взагалі, а в крайньому

випадку — в ефективній і швидкій його локалізації й усуненні. Ви-

трати часу і засобів на завчасне створення резервних (ситуаційних)

систем керування, підготовки антикризових заходів, створення необ-

хідних резервів стають часто більш вигідними, ніж малоефективні

поступові (часом помилкові) дії менеджерів з подолання кризи на

основі попереднього досвіду, інтуїції й ентузіазму.

Фактори, що враховуються при прийнятті управлінських рішень

в умовах ризику і невизначеності:

1) знання і попередній досвід;

2) стать;

3) вік;

124

CИТУАЦІЙНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

4) мотивація;

5) міра сприйняття ризику.

Схильних до ризику людей називають ризик-тайкерами. Біль-

шість дослідників наголошують, що ставлення людини до ризику за-

лежить від психологічного сприйняття ризику. З огляду на це розріз-

няють супротивників ризику, тих, які нейтрально ставляться до нього,

й аматорів ризику.

Особи, котрі серйозно займаються бізнесом, давно зрозуміли, що

підприємництво неможливе і не має бути без виправданого ризику. Як

кажуть, «ризику немає, якщо нічого не починати, але тоді ви і не до-

сягнете успіху».

Тому, готуючи менеджерів у всіх сферах, у США, наприклад, од-

ночасно готують ризик-тейкерів, тобто людей, готових узяти на себе

ризик, готових ризикувати. Проблемам взаємозв'язку успіху і ризику

останнім часом приділяють багато уваги.

Крім того, сам керівник, менеджер, його особисті якості, стиль

керування і психологічний клімат у колективі, що змінюється, — мо-

жуть призвести до помилкових рішень і дій. Тому одним із завдань

ситуаційного менеджменту є забезпечення гарних функціональних

результатів — запланованих чи випадкових, за допомогою здорової

організації (тобто колективу, що працює в сприятливій соціально-

психологічній атмосфері).

Поведінка людей у проблемних ситуаціях — найважливіший аспект

ситуаційного менеджменту. Реакція колективу, реакція керівництва

на ті чи інші обставини, сторони виробничої діяльності підприємства

в період назрівання, прояву, ліквідації і після кризового керування —

це саме ті питання, які необхідно враховувати насамперед.

В узагальненому вигляді джерелами кризових (проблемних) си-

туацій можуть бути:

• природні явища;

• екологічні проблеми;

• виробничо-технічні (техногенні) процеси;

• державна і міжнародна політика;

• фінансово-економічна діяльність;

• соціально-психологічні відносини.

Проте, одним з завдань ситуаційного менеджменту є передбачен-

ня проблемних ситуацій та їх попередження.

125

МЕТОДИЧНІ РЕКОМЕНДАЦІЇ

Необхідність створення підсистеми ситуаційного менеджменту

для кожної конкретної організації може бути обґрунтована за допо-

могою спеціальної матриці, яка характеризує стан стабільності зо-

внішнього та внутрішнього середовища.

По горизонталі розглядається стан зовнішнього середовища, точ-

ніше його крайні стани-стабільне й нестабільне, а по вертикалі – стан

внутрішнього середовища, залежно від сполучення яких стає очевид-

ним застосування ситуаційної підсистеми менеджменту та розробки

відповідних адаптивних планів (рис. 8.1).

Нестабільне

внутрішнє

середовище

Нестабільне

зовнішнє

середовище

Стабільне, просте

зовнішнє і внутрішнє

середовище

Внутрішнє

середовише

Нестабільне складне

внутрішне і зовнішнє

середовище

Рисунок 8.1. Матриця-визначник форми керування

1-й квадрант: керівник обирає функціональні методи управління

з домінуванням конролю, регулювання, мотивації, обліку;

2-й квадрант: домінують функціональні методи управління та

звичайна планова орієнтація;

3-й квадрант: рекомендується застосовувати гнучкі функціональ-

ні методи управління, створювати підрозділи із стабільною системою

управління;

4-й квадрант: використовуються функціональні методи управлін-

ня, а також переходять на адаптивні плани і ситуаційний менеджмент

[1, с. 184].

Саме зараз доцільно уточнити сутність понять «ситуаційного ме-

неджменту», «адаптивних» і «антикризових планів».

126

CИТУАЦІЙНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Очевидно, що немає особливої потреби глибоко розглядати цю

проблему, а варто обмежитися лише основними поняттями. Насам-

перед, відзначимо, що функціональні методи керування базуються на

звичайних планах діяльності підприємства.

Ситуаційні методи керування спираються на адаптивні плани, що

враховують можливість появи проблемних ситуацій, передбачення

їх, заходи для їхнього запобігання і керування виробництвом з по-

явою кризових і надзвичайних обставин.

На думку фахівця Василенко В. О., антикризові плани розро-

бляються безпосередньо з виникненням кризових чи надзвичайних

об ставин. Інакше кажучи, останнє здійснюється в період початку,

розгортання та настання проблемних ситуацій і пов'язане з їхньою лік-

відацією чи переходом у новий стан. Однак, при цьому адаптивні пла-

ни формуються в обов'язковому порядку, можливі ситуації негативно-

го характеру обов'язково прогнозуються, а наслідки — аналізуються.

Складання адаптивних планів стає доцільною і необхідною спра-

вою, що знаходиться в компетенції керівнка. Адаптивні плани (їх ще

іноді називають альтернативними) повинні відбивати спрогнозовані

варіанти розвитку подій у якісному і кількісному вираженні, і явля-

ють собою альтернативи дій з досягнення поставлених цілей.

Особливістю адаптивних планів роботи фірми є та обставина,

що вони повинні у своєму складі містити такі варіанти розвитку си-

туацій:

− варіанти, коли можна дотримуватися запланованого графіку

шляхом ефективних дій менеджера за рахунок визначеного

росту витрат;

− варіант плану, на основі якого антикризове управління забез-

печує позитивні результати;

− варіант прийняття альтернативи, що відрізняється від основної

і спрямованої на досягнення нової мети, що задовольняє під-

приємство у разі тих чи інших кризових ситуацій [3, с. 184].

Процес розробки адаптивних планів містить такі етапи:

• аналіз діяльності фірми і зовнішнього середовища організації;

• виявлення проблем фірми на основі аналізу роботи підприєм-

ства за звітний період;

• виділення головної проблеми і постановки цілей;

• прогнозування (коротко- і довгострокове);

127

МЕТОДИЧНІ РЕКОМЕНДАЦІЇ

• вибір методів і можливих альтернатив досягнення цілей під-

приємства;

• визначення можливих техніко-економічних показників для

кожного варіанта дій (2-3 найбільш ймовірних);

• визначення можливих витрат на розробку того чи іншого плану

(варіанта);

• розробка альтернативних (адаптивних) планів і їхнє забезпе-

чення;

• ситуаційний менеджмент на базі складених варіантів адаптив-

них планів і шляхів їхньої реалізації.

Крім викладеного, необхідно мати на увазі можливість і ймовір-

ність складання і реалізації одноразових планів, прийнятих в період

існування проблемної ситуації.

В адаптивних планах особливе місце повинно відводитись

соціально-психологічним факторам, питанням мотивації, інформа-

ційному забезпеченню і комунікаціям.

Отже, лише комплексне розв’язання завдань на основі продума-

них адаптивних планів та грамотної технології ситуаційного менедж-

менту дозволить підприємствам ефективно функціонувати в умовах

стратегічних та тактичних несподіванок.

Ключові слова:

− адаптивні плани;

− квазестабільні умови;

− кризові умови, екстремальні умови;

− технологія управління;

− технологія ситуаційного менеджменту;

− адаптивні плани;

− реінжиніринг;

− інжиніринг;

− бізнес-процеси;

− ризик-тайкер.

128

CИТУАЦІЙНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

ДОВІДКОВА ІНФОРМАЦІЯ

ФАКТОРИ, ЯКІ СЛІД

ВРАХОВУВАТИ ПРИ

РОЗРОБЦІ

УПРАВЛІНСЬКИХ

РІШЕНЬ

Рисунок 7.2. Фактори, що впливають на якість розробки

управлінських рішень

1. Категорія проблем:

1. стандартні проблеми;

2. типові проблеми;

3. евристичні проблеми.

2. Умови використання:

• квазестабільні;

• екстремальні;

• кризові

3. Достовірність інформації:

• повністю достовірна;

• псевдоінформація;

• явно недостовірна інформація.

4. Достатність джерельної

інформації:

• недостатній обсяг інформації;

• достатній обсяг;

• надлишковий обсяг

5. Масштаб проблеми:

• глобальні;

• локальні.

6. Технічне оснащення:

• відсутнє;

• існує в недостатньому обсязі;

• існує в достатньому обсязі

129

МЕТОДИЧНІ РЕКОМЕНДАЦІЇ

РЕКОМЕНДОВАНА ЛІТЕРАТУРА

ОСНОВНА:

1. Василенко В. О. Ситуацiйний менеджмент : Навч. посiбник. — Вид.

2-е, виправлене та доповнене / В. О. Василенко; В. I. Шостка. — К. :

ЦУЛ, 2005. — 372 с.

2. Василенко В. О. Антикризове управлiння пiдприємством: Навч.

посiбник / В. О. Василенко. — К. : Центр навчальної лiтератури,

2005. — 504 с.

3. Тоцький В.І., Лавриненко В.В. Організаційний розвиток підприєм-

ства : Навчальний посібник–К:КНЕУ, 2005 — 247с.

ДОДАТКОВА

4. Антикризисное управление : Учебник / под ред. Э. М. Короткова. —

М. : ИНФРА. – М, 2000 – 432 с.

5. Бондар О. В. Ситуацiйний менеджмент [Електрон. ресурс] : навчаль-

ний комплекс дисциплiни для студентiв спецiальностi 6.050201

«Менеджмент органiзацiй», 2007. — Спосiб доступу : електрон. чит.

зал ПУСКУ.

6. Василенко В. О., Шостка В. I. Ситуацiйний менеджмент: навч.

посiбник. — К. : ЦУЛ, 2003. — 285 с.

7. Іванюта С. М. Антикризове управління : навчальний посібник. – К. :

Центр учбової літератури, 2007. – 288 с.

8. Антикризисное управление: Модульная програма для менеджеров.

Кошкин В. И. и др. М. :ИНФРА. – М, 2000. – 512 с.

9. Лігоненко Л. О. Антикризове управління підприємством : теоре-

тико-методологічні засади та практичний інструментарій — К. :

Київ. нац. торг-екон. ун-т, 2001. – 580 с.

10. Маркiна I. А.Ситуацiйний менеджмент [Електрон. ресурс] : навчаль-

ний комплекс дисциплiни для студентiв спецiальностi 7.050201

130

CИТУАЦІЙНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

«Менеджмент органiзацiй» / доцент, к.е.н. I. А. Маркiна; О. В. Бон-

дар, 2001. — Спосiб доступу : електрон. чит. зал ПУСК.

11. Ойхман Е. Г., Попов Э. В. Реинжиниринг-бизнес : Реинжиниринг

организаций и информационные технологии. — М. : Финансы и ста-

тистика, 1997. — 336 с.

12. Применение ситуационного подхода в управлении // Менеджмент

+ [Електрон. ресурс] : учеб. пособие / коллект. автор / под ред. Куз-

нецова Ю. В., Подлесных В. И. — СПб, 2001. — С. 66–68

13. Ситуационный подход в управлении людьми / / Управление персо-

налом : учеб. пособие / коллект. автор / ред. Самыгин С. И., Столя-

ренко Л. Д., Шило С. И., и др. — Р.-н-Д., 2001. — С. 411–420.

14. Скібіцький О. М. Антикризовий менеджмент : навчальний посібник.

– К. : Центр учбової літератури, 2009 — 568 с.

15. Томпсон, А. А.Стратегический менеджмент : Концепции и ситуации

для анализа : пер. с англ. / А. А. Томпсон; А. Дж. Стрикленд. — 12-е

изд. — М. : ВИЛЬЯМС, 2005. — 928 с.

16. Управління фінансовою санацією підприємства : навчальний посіб-

ник / С. Я. Салиги та ін. – К. : ЦНЛ, 2005 – 240 с.

17. Хіт Роберт. Кризовий менеджмент для керівників : пер. з англ. – К. :

Всеувитто, Наукова думка, 2002 – 566 с.

18. Черкасов В. В., Платонов С. В., Третяк. Управленческая деятель-

ность менеджера. Основы менеджмента. К. : Ваклер, Атлант, 1998

– 470 с.

19. Чернявский А. Д. Антикризисное управление : учебное пособие. – К. :

МАУП, 2000. – 208 с.