Бланк И.А. Управление прибылью

Подождите немного. Документ загружается.

Условные обозначения:

ЧП — сумма чистой прибыли;

Р — объем реализации продукции;

А — средняя сумма всех активов;

ВД — сумма валового дохода;, .,

И — сумма издержек;

— сумма налогов, уплачиваемых за счет доходов;

— сумма налогов, уплачиваемых за счет прибыли;

ОА — средняя сумма оборотных активов;

ВА — средняя сумма внеоборотных активов.

Рисунок 3.12. Схема интегрального анализа рентабельности активов

предприятия по методике корпорации Дюпон.

В основе этой системы анализа лежит "Модель Дюпона", в соответствии с которой

коэффициент рентабельности используемых активов представляет собой произведение

коэффициента чистой рентабельности реализации продукции на коэффициент

оборачиваемости используемых активов:

где КР

—коэффициент рентабельности активов;

КЧРр —коэффициент чистой рентабельности реализации продукции; КО

—

коэффициент оборачиваемости активов.

Для интерпретации результатов, полученных при расчете "Модели Дюпона", может

быть использована специальная матрица, представленная на рис. 3.13.

Рисунок 3.13. Матрица оценки результата интегрального анализа

коэффициента рентабельности активов предприятия

С помощью указанной мартицы можно выявить основные резервы дальнейшего

повышения рентабельности активов предприятия — увеличить рентабельность

реализации продукции; ускорить оборачиваемость активов; использовать оба эти

направления.

2. Система СВОТ-анализа [SWOT-analysis] прибылипредприятия. Название этой

системы представляет аббревиатуру начальных букв терминов, характеризующихобъекты

этого анализа:

S — Strengths (сильные стороны предприятия); W — Weaknesses (слабые стороны

предприятия); О — Opportunities (возможности развития предприятия); Т — Trears

(угрозы развитию предприятия).

Основным содержанием СВОТ-анализа является исследование характера сильных

и слабых сторон формирования прибыли предприятия, а также позитивного или

негативного влияния отдельных внешних (экзогенных) факторов на условия ее

генерирования в предстоящем периоде.

Результаты СВОТ-анализа представляются обычно графически по комплексному

исследованию влияния отдельных факторов на прибыль предприятия (рис. 3.14).

3. Объектно-ориентированная система интегральногоанализа формирования

чистой прибыли предприятия. Концепция интегрированного объектно-

ориентированногоанализа, разработанная фирмой "Модернсофт" (США),базируется на

использовании компьютерной технологиии специального пакета прикладных программ.

Основойэтой концепции является представление модели формирования чистой прибыли

(или другого показателя) предприятия в виде совокупности взаимодействующих

первичных финансовых блоков, моделирующих "классы"элементов, непосредственно

формирующих сумму чистой прибыли. Пользователь сам определяет систему таких

блоков и классов исходя из специфики хозяйственной деятельности предприятия, чтобы в

соответствии сжелаемой степенью детализации представить в моделивсе ключевые

элементы формирования чистой прибыли. После построения модели пользователь

наполняетвсе блоки количественными характеристиками в соответствии с отчетной

информацией по предприятию. Систе-

Рисунок 3.14. Графическое представление результатов СВОТ-анализа по

комплексному исследованию влияния основных факторов на прибыль предприятия.

му блоков и классов можно расширять и углублять по мере изменения

направлений хозяйственной деятельности предприятия и появления более подробной

информации о процессе формирования чистой прибыли.

в) Портфельный анализ прибыли. Этот анализ основан на использовании

"портфельной теории", в соответствии с которой уровень прибыльности портфеля

фондовых инструментов рассматривается в одной связке с уровнем риска портфеля

(система "прибыль — риск"). В соответствии с этой теорией можно за счет формирования

"эффективного портфеля" (соответствующего подбора конкретных ценных бумаг) снизить

уровень портфельного риска и соответственно повысить соотношение уровня прибыли и

риска. Процесс анализа и подбора в портфель таких ценных бумаг и составляет основу

использования этой интегральной теории.

3.4. СИСТЕМЫ И МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПРИБЫЛИ

Основу механизма управления прибылью предприятия составляют системы и

методы ее планирования. Планирование прибыли представляет собой процесс

разработки системы мероприятий по обеспечению ее формирования в необходимом

объеме и эффективного использования в соответствии с задачами развития

предприятия в предстоящем периоде.

Планирование прибыли на предприятии (или внутрифирменное ее планирование)

базируется на использовании трех основных его систем: 1) прогнозирование

формирования и распределения прибыли предприятия; 2) текущее планирование

формирования, распределения и использования прибыли предприятия; 3) оперативное

планирование формирования и использования прибыли предприятия. Каждой из этих

систем планирования прибыли присущи свои формы реализации его результатов (таблица

З.1.).

Все системы планирования прибыли предприятия находятся во взаимосвязи и

реализуются в определен ной последовательности. Первоначальным исходным этапом

планирования является разработка стратегии управления прибылью предприятия, которая

призвана определять задачи и параметры текущего ее планирования. В свою очередь,

текущее планирование прибыли создает основу для разработки и доведения до

исполнителей оперативных бюджетов по всем основным вопросам ее формирования и

использования.

Таблица 3.1. Системы планирования прибыли предприятия и

формы реализации его результатов

Системы

планирования

прибыли

Формы реализации

планирования

прибыли

Период

планирования

1. Прогнозирование

формирования и

распределения прибыли

Разработка стратегии

формирования и

распределения прибыли

предприятия (политики

управления прибылью)

до 3-х лет

2. Текущее планирование

формирования,

распределения и

использования прибыли

Разработка текущих

финансовых планов по всем

основным аспектам

формирования,

распределения и

1 год

использования прибыли

предприятия

3. Оперативное

планирование формирования

и использования прибыли

Разработка и доведение до

исполнителей бюджетов по

всем основным вопросам

формирования и

использования прибыли

предприятия

месяц, квартал

1. Система прогнозирования формирования и распределения прибыли является

наиболее сложной в общем механизме управления ею и требует для своей реализа-

ции высокой квалификации исполнителей. Ее реализация заключается в

разработке стратегии управления прибылью предприятия на ряд предстоящих лет. Под

такой стратегией понимается определение системы долгосрочных целей формирования и

распределения прибыли в соответствии с задачами развития предприятия и выбор наиболее

эффективных путей их достижения.

Процесс разработки стратегии управления прибылью предприятия проходит ряд

этапов (рис. 3.15.):

Рисунок 3.15. Содержание и последовательность разработки стратегии

управления прибылью предприятия.

Определение общего периода разработки стратегии формирования и распределения

прибыли предприятия зависит от ряда условий.

Главным условием определения периода формирования этой стратегии является

продолжительность периода, принятого для формирования общей стратегии развития

предприятия и его финансовой стратегии. Это связано с тем, что стратегия управления

прибылью предприятия является неотъемлемой составной частью этих стратегий и, так

как носит по отношению к ним подчиненный характер, она не может выходить за пределы

периода их разработки (более короткий период разработки стратегии управления

прибылью допустим).

Важным условием периода формирования стратегии управления прибылью

является предсказуемость развития экономики в целом и конъюнктуры тех сегментов

товарного и финансового рынков, с которыми связана деятельность предприятия. В

условиях нынешнего нестабильного (а по отдельным аспектам непредсказуемого)

развития экономики страны этот период не может быть слишком продолжительным и в

среднем должен определяться рамками 3 лет.

Условиями определения периода формирования стратегии управления прибылью

являются также отраслевая принадлежность предприятия, его размер, стадия жизненного

цикла и другие.

Исследование факторов внешней среды и степени их воздействия на прибыль

предприятия предопределяет изучение экономико-правовых условий деятельности

предприятия и возможного их изменения в предстоящем периоде. Кроме того, на этом

этапе анализируется конъюнктура товарного и финансового рынков и факторы ее

определяющие, а также разрабатывается прогноз конъюнктуры в разрезе отдельных

сегментов этих рынков, связанных с деятельностью предприятия.

Определение системы стратегических целей формирования и распределения прибыли

должно быть подчинено главной цели управления ею — максимизации благосостояния

собственников предприятия в текущем и перспективном периоде. Вместе с тем, эта

главная цель требует определенной конкретизации с учетом задач и особенностей

предстоящего развития предприятия.

Систему стратегических целей следует формулировать четко и кратко, отражая

каждую из целей в конкретных показателях с тем, чтобы впоследствии можно было легко

оценить — приблизилось ли предприятие к своим стратегическим целям или отдалилось

от них. В качестве таких целевых показателей могут быть установлены:

среднегодовой темп роста прибыли;

уровень рентабельности собственного капитала;

качество формируемой прибыли по отдельным ее видам;

соотношение капитализируемой и потребляемой чистой прибыли и другие.

Конкретизация целевых показателей формирования и распределения прибыли по периодам

их реализации осуществляется обычно по годам перспективного периода, что создает

основу последующего текущего ее планирования. При этом должна быть обеспечена

синхронизация во времени всех стратегических целевых показателей управления

прибылью с учетом последовательности и комплексности решаемых предприятием задач.

Разработка политики формирования прибыли определяет основные пути достижения

разработанных целевых показателей. Составными частями такой политики могут быть

политика формирования доходов, налоговая политика, амортизационная политика и т. п.

Разработка политики распределения прибыли носит аналогичный характер

относительно этого аспекта управления прибылью. Составными частями этой политики

могут быть инвестиционная политика, дивидендная политика, политика участия

персонала в прибыли и т. п.

Разработка системы организационно-экономических мероприятий по реализации

стратегии управления прибылью предусматривает формирование на предприятии центров

ответственности разных типов; определение прав, обязанностей и меры ответственности

их руководителей; разработку системы стимулирования работников за их вклад в

формирование и эффективное использование прибыли и т. п.

Оценка разработанной стратегии управления прибылью проводится по следующим

основным параметрам:

— согласованность стратегии с внешней средой.В процессе этой оценки

определяется насколько разрабо-

танная стратегия управления прибылью соответствует прогнозируемому развитию

экономики страны и изменениям конъюнктуры товарного и финансового рынков;

внутренняя сбалансированность стратегии. При этом определяется насколько она

согласуется с общей финансовой стратегией предприятия; насколько согласуются между собой

отдельные цели и целевые показатели стратегии управления прибылью; насколько эффективны и

согласованы между собой мероприятия по обеспечению ее реализации;

реализуемость стратегии с учетом имеющегося ресурсного потенциала

предприятия: производственного, финансового, кадрового и т. п.;

приемлемость уровня рисков, связанных с реализацией стратегии. Так как уровень

прибыли тесно связан с уровнем рисков, в процессе оценки необходимо определить

насколько уровень хозяйственных рисков является допустимым для деятельности данного

предприятия с позиций возможного размера финансовых потерь;

результативность стратегии. Оценка результативности стратегии управления

прибылью может быть определена прежде всего с помощью ранее рассмотренной

системы коэффициентов рентабельности. Наряду с этим, могут быть оценены и

внеэкономические результаты реализации разработанной стратегии — рост деловой

репутации предприятия; повышение уровня управляемости структурными его

подразделениями (при создании центров ответственности); улучшение условий труда и

быта работников; повышение уровня материальной и социальной удовлетворенности

персонала (за счет эффективных программ его участия в прибыли) и т. п.

Разработка стратегии управления прибылью позволяет принимать эффективные

управленческие решения по всем основным аспектам ее формирования, распределения и

использования в процессе текущего планирования.

2. Система текущего планирования формирования, распределения и использования

прибыли базируется на стратегии управления ею и состоит в разработке конкретных видов

планов. Исходными предпосылками для разработки таких текущих планов являются:

— целевые показатели, разработанные в процессеформирования стратегии

управления прибылью;

планируемые объемы производственной, инвестиционной и финансовой

деятельности предприятия;

система разработанных на предприятии норм и нормативов затрат отдельных видов

ресурсов;

действующая система ставок налоговых платежей;

результаты анализа прибыли за предшествующий период.

Поскольку ряд исходных предпосылок разработки текущих планов носят

вероятностный характер и разброс их параметров в условиях современной экономической

нестабильности страны довольно высок, текущие планы желательно разрабатывать в

нескольких вариантах — "оптимистическом", "реалистическом", "пессимистическом". '■

Основным видом текущего плана прибыли является план доходов и расходов по

операционной (производственно-коммерческой) деятельности. Целью разработки этого

плана является формирование суммы чистой прибыли по этой деятельности.

В процессе разработки этого плана должна быть обеспечена четкая взаимосвязь

показателей доходов (валового и чистого) от реализации продукции, издержек, налоговых

платежей, балансовой и чистой прибыли предприятия. Примерная обобщенная форма

плана доходов и расходов предприятия по операционной деятельности приведена в табл.

3.2.

Таблица 3.2. Примерная форма плана доходов и расходов по

операционной деятельности предприятия

Показатели Кварталы

Итог

о за

год

III

1 2 3 4 5 6

1. Валовой доход от

реализациипродукции

— сумма

— уровень в % к объему

реализации продукции

2. Налоговые платежи за

счетоперационных доходов

— средняя ставка в % к

операционному доходу

3. Чистый доход от

продукции

— сумма

— уровень в % к объему

ализации продукции

4. Издержки — всего

— сумма

— уровень в % к объему

ализации продукции

в т.ч.: постоянные — сумма

переменные — сумма

— уровень в %

5. Маржинальная прибыль от

реализации продукции

— сумма

— уровень в % к объему

ализации продукции

6. Балансовая (валовая) прибыль

от реализации продукции

— сумма

— уровень в % к объему

ализации продукции

7. Налоговые платежи за счет

прибыли

— средняя ставка в % к ба-

лансовой прибыли

— сумма

8. Чистая прибыль от реализа-

ции продукции

— сумма

— уровень в % к объему

ализации продукции

3. Система оперативного планирования формирования и использования прибыли

заключается в разработке системы бюджетов (бюджетировании). Бюджет представляет

собой оперативный финансовый план краткосрочного периода — до 1 года (обычно

месячный или квартальный), отражающий расходы и поступления средств в процессе

осуществления конкретных видов хозяйственной деятельности. Он детализирует

показатели текущих

планов и является главным плановым документом, доводимым до центров

ответственности всех типов.

Применяемые в процессе оперативного планирования формирования и

использования прибыли бюджеты классифицируются по ряду признаков (рисунок 3.16).

Рисунок 3.16. Классификация основных видов бюджетов, разрабатываемых в

процессе оперативного планирования формирования и использования прибыли.

Классификация бюджетов по первым двум признакам особых пояснений не

требует — она отражает особенности управления прибылью по сферам деятельности

предприятия и центрам ответственности разных типов.

По видам затрат плановые бюджеты подразделяются на текущий и капитальный.

Текущий бюджет конкретизирует план доходов и расходов предприятия,

доводимый до центров прибыли. Он состоит из двух разделов: 1) текущие расходы; 2)

доходы от текущей (операционной) хозяйственной деятельности. Текущие расходы

представляют собой издержки производства (обращения) по рассматриваемому виду

операционной деятельности. Доходы от текущей (операционной) хозяйственной

деятельности формируются в основном за счет реализации продукции — товаров или

услуг. Примерная форма текущего бюджета представлена в табл. 3.3.

Таблица 3.3. Примерная форма текущего бюджета

Показатели В

цел

ом

В т.ч. по месяцам

1 2 3 4 5 6 7

I. Текущие затраты

(издержки)

1. Материальные

затраты(по отдельным

статьямзатрат)

2. Амортизация

основныхфондов и

нематериальных активов

3. Расходы на оплату

труда

4. Налоговые

платежи, относимые на

издержки

5. Прочие прямые

Итого текущие затраты

II. Доходы от

операционной

деятельности

1. Доход от

реализации продукции

2. Прочие доходы от

Г-

Итого операционные

доходы

III. Налоговые платежи,

входящие в цену

продукции (налог на

добавленную стоимость,

акцизный сбор и др.)

IV. Чистый доход (II-III)

У. Валовая операционная

прибыль (IV-I)

VI. Налоговые платежи,

уплачиваемые за счет

прибыли

VII. Чистая операционная

прибыль (V-VI)

Капитальный бюджет представляет собой форму доведения до конкретных

исполнителей результатов текущего плана капитальных вложений, разрабатываемого на

этапе осуществления нового строительства, реконструкции и модернизации основных

фондов, приобретения новых видов оборудования и нематериальных активов и т. п. Он

состоит из двух разделов: 1) капитальные затраты (затраты на приобретение

внеоборотных активов); 2) источники поступления средств (инвестиционных ресурсов).

Примерная форма капитального бюджета представлена в таблице 3.4.

Таблица 3.4. Примерная форма капитального бюджета

Показатели В

цело

В т. ч.

по

отдельным

периодам

(кварталам,

I II

и.т.д

КАПИТАЛЬНЫЕ ЗАТРАТЫ

1. Строительство или

приобретение зданий,

помещений исооружений

2. Приобретение машин и

механизмов

3. Приобретение

оборудованияи инвентаря

(кроме малоценного и

быстроизнашивающегося)

4. Приобретение

нематериальных активов

5. Прочие виды

Итого затраты средств

ИСТОЧНИКИ

ПОСТУПЛЕНИЯ СРЕДСТВ

1. Собственные средства

инвестора, направляемые на

финансирование капитальных

затрат

2. Привлекаемый паевой

капитал

3. Привлекаемый

акционерныйкапитал

4. Финансовый лизинг

Итого поступления средств

САЛЬДО ЗАТРАТ И

ПОСТУПЛЕНИЯ СРЕДСТВ

По широте номенклатуры затрат разделяют бюджеты функциональный и

комплексный. Функциональный бюджет разрабатывается по одной (или двум) статьям

затрат — например, бюджет оплаты труда персонала, бюджет рекламных мероприятий и

т. п. Комплексный бюджет разрабатывается по широкой номенклатуре затрат — например,

бюджет производственного участка, бюджет административно-управленческих расходов

и т.п.

По методам разработки различают стабильный и гибкий бюджеты. Стабильный

бюджет не изменяется от изменения объемов деятельности предприятия — например,

бюджет расходов по охране предприятия. Гибкий бюджет предусматривает установление

планируемых текущих или капитальных затрат не в твердо фиксируемых суммах, а в виде

норматива расходов, "привязанных" к соответствующим объемным показателям

деятельности. По реальным инвестиционным проектам таким показателем может быть

объем строительно-монтажных работ. По операционной деятельности аналогичным

показателем может выступать объем выпуска или реализации продукции. В этом случае

расходы в целом планируются по следующему алгоритму:

где 030 — общий объем текущих затрат по конкретному подразделению

операционной сферы деятельности предприятия;

Ипост- запланированный объем постоянных статейi бюджета;

пер

—установленный норматив переменных затрат? бюджета на единицу

продукции; ОР —объем выпуска или реализации продукции.

Особой формой бюджета выступает платежный календарь, разрабатываемый по

отдельным видам движения денежных средств (налоговый платежный календарь,

платежный календарь по расчетам с поставщиками, платежный календарь по