Батрин Ю.Д., Фомин П.А. Особенности управления финансовыми ресурсами промышленных предприятий

Подождите немного. Документ загружается.

планировании потребности поступлений средств в финансовые фонды - фонд

накопления, фонд потребления и др.

Например, балансовая увязка по финансовым фондам имеет вид:

+ П = Р + О

, (1.22.)

где О

– остаток средств фонда на начало планового периода, руб.;

П – поступление средств в финансовый фонд. руб.;

Р – расходование средств финансового фонда, руб.;

– остаток средств фонда на конец планового периода, руб.

Метод оптимизации плановых решений. Сущность метода оптимизации

плановых решений заключается в разработке нескольких вариантов плановых

расчетов с тем, чтобы выбрать из них наиболее оптимальный. При этом могут

применяться разные критерии выбора: минимум приведенных затрат;

максимум приведенной прибыли; минимум вложения капитала при

наибольшей эффективности результата; минимум текущих затрат; минимум

времени на оборот капитала, т.е. ускорение оборачиваемости средств;

максимум дохода на рубль вложенного капитала; максимум прибыли на рубль

вложенного капитала; максимум сохранности финансовых ресурсов, т.е.

минимум финансовых потерь (финансового или валютного риска).

Экономико-математическое моделирование. Сущность экономико-

математического моделирования в планировании финансовых показателей

заключается в том, что оно позволяет найти количественное выражение

взаимосвязей между финансовыми показателями и факторами, их

определяющими. Эта связь выражается через экономико-математическую

модель. Экономико-математическая модель представляет собой точное

математическое описание экономического процесса, т.е. описание факторов,

характеризующих структуру и закономерности изменения данного

экономического явления с помощью математических символов и приемов

(уравнений, неравенств, таблиц, графиков и т.д.). В модель включаются только

основные (определяющие) факторы. Модель может строиться по

функциональной или корреляционной связи. Функциональная связь

выражается уравнением вида:

У = f(х), (1.23.)

где У – показатель; х – факторы.

Алгоритм разработки планового показателя может быть представлен в

виде следующей схемы (рисунок 1.7.).

Отчетные

данные за

Построение

экономико-

Прогнозирование

показателя на основе

Эксперт-

ная оценка

Принятие

планового

предплано-

вый период

математи-

ческих

моделей

планового

показателя

экономико-

математической

модели и разработка

различных вариантов

планового показателя

перспек-

тив

развития

решения, выбор

одного варианта

планового

показателя

Рисунок 1.7. – Процесс разработки планового показателя с применением

экономико-математической модели

В экономико-математическую модель должны включаться только

основные факторы. Проверка качества моделей производится практикой.

Практика применения моделей показывает, что сложные модели со

множеством параметров оказываются зачастую не пригодными для

практического использования. Планирование основных финансовых

показателей на основе экономико-математического моделирования является

основой для функционирования автоматизированной системы управления

финансами (АСУФ).

Бюджетный метод (бюджетирование). Для организации системы анализа и

планирования денежных потоков на предприятии, адекватной требованиям

рыночных условий, рекомендуется создание современной системы управления

финансами, основанной на разработке и контроле исполнения иерархической

системы бюджетов предприятия.

Система бюджетов позволит установить жесткий текущий и оперативный

контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия

для выработки эффективной финансовой стратегии.

Таким образом, несмотря на то, что система финансового планирования

ориентирована на решение краткосрочных и текущих задач, решаемых

предприятием, разработка стратегии его развития позволяет не только

определить ориентиры этого развития, но и добиться понимания общности

задач работниками различных служб предприятия, устранить ограничения на

взаимодействие между ними, особенно по вопросам решения ключевых

проблем, стимулировать информационный обмен между структурными

подразделениями предприятия.

При сужении внутреннего рынка, недостатке инвестиций собственных

средств и высоком риске долгосрочных банковских кредитов предприятия

стоят перед необходимостью: добиться сокращения издержек производства;

повысить качество выпускаемой продукции; реализовать агрессивную

политику продвижения товаров на внутренний и внешний рынки (в сегментах

традиционных и новых потребителей). Создание надежной и гибкой системы

управления финансами, направленной на решение вопросов бюджетной,

кредитной, инвестиционной политики, позволит существенно ускорить

реорганизацию деятельности предприятия. Функционирование такой системы

требует тесного взаимодействия маркетинговых, сбытовых, производственных

и других служб предприятия. Новая система финансового планирования

должна быть нацелена на: повышение управляемости и адаптированности

предприятия к изменениям на товарных и финансовых рынках; обеспечение

оперативного получения информации о необходимости корректировки

стратегии и тактики управления предприятием; создание условий для

повышения взаимопонимания и доверия с представителями зарубежных фирм.

С переходом на качественно иной уровень финансового планирования

предприятие расширяет внутренние возможности накоплений для

модернизации производства, становится более привлекательным для сторонних

инвесторов. Внедрение системы сквозного финансового планирования делает

предприятие «информационно–прозрачным» для коммерческих банков и

инвестиционных компаний, что способно расширить возможности предприятия

в предоставлении долгосрочных кредитов или размещении новых эмиссий на

фондовом рынке на более выгодных условиях для эмитента.

Глава 2. Основы бюджетирования деятельности предприятий в

рыночных условиях

2.1. Бюджетирование как инструмент управления

промышленным предприятием в условиях конкурентной среды

Осуществление государством макроэкономических реформ создало

условия для повышения активности всех субъектов рыночной экономики путем

изменения политики цен, стимулирования банковской деятельности, развития

рынка ценных бумаг и т.п. На первый план выдвигаются проблемы разработки

новых концепций управления, регулирования, планирования, решение которых

невозможно без гибкого развития предприятия.

Тенденция концентрации производства была связана с «экономией на

масштабах». Основой методологии социалистического управления

предприятием являлась централизация со схемой планирования сверху вниз. В

условиях формирования рыночной экономики на смену принципу «центр все

аккумулирует и распределяет» пришло другое: рынок – антипод планированию,

никаких регуляторов не надо.

Однако за последние годы в связи с неуклонным ростом номенклатуры

продукции и темпов ее обновления характер промышленного предприятия

изменился. Управление предприятием стало невозможно без эффективного

планирования его деятельности и контроля реализации планов. Ускорение

организации выпуска новой продукции в современных экономических

условиях выступает в качестве важнейшего инструмента удовлетворения

запросов потребителей. Ограниченность финансовых ресурсов усиливает роль

правильного выбора приоритетов экономической политики. В связи с этим для

предприятий становится важным производство различных видов изделий при

постоянном освоении новых сфер деятельности и, естественно, что

планирование в условиях рынка приобретает новое значение. Оно призвано

обеспечить процесс производства конкурентоспособной продукции при

условии оптимального использования всех ресурсов, то есть обеспечить гибкое

развитие предприятия.

В этих условиях стратегическое планирование и контроль результатов и их

компонентов стали невозможными без формирования бюджета как основного

инструмента управления, обеспечивающего точной, полной и своевременной

информацией высшее руководство. С его помощью должны осуществляться

разработка стратегии эффективного развития промышленного предприятия в

условиях конкуренции и нестабильности, формирование, анализ работы

предприятия и контроллинг.

Проблема организации современной системы бюджетного планирования

на хозяйствующем субъекте для отечественной научной литературы является

относительно новой. Интерес к данной теме появился сравнительно недавно и

был связан, в основном, с развитием рыночной экономики в России,

возрождением конкуренции.

В отечественной научной литературе доминируют переводные источники.

Российские ученые совместно с зарубежными предпринимают попытки

адаптировать существующие системы бюджетирования к условиям развития

коммерческих отношений на отечественных хозяйствующих субъектах. Из

первоначальных источников наибольший интерес вызывают работы Д. Шима и

Д. Сисела, Б. Колласа, Д. Ирвина, Г. Бенвенисте, Д. Хана, Р. Брейли и С.

Майерса, П. Грэй, В. Максвелла и Л. Миллера и др.

В последнее время появились отечественные работы, рассматривающие

вопросы разработки организации бюджетирования применительно к

особенностям российских субъектов. Из них в настоящее время наиболее

известными являются теоретические и методические исследования

отечественных ученых В.П. Панагушина, Э.С. Минаева, М.М. Алексеевой, Р.А.

Фатхутдинова, И.Т. Баланова, Е.С. Стояновой, В.В. Ковалева, С.А. Стукова,

И.А. Бланка и др.

Анализируя подходы отечественных и зарубежных авторов к понятию

бюджетирования, данный процесс можно определить как метод распределения

ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей,

также представленных количественно. Его также можно определить как

процесс принятия решений, через который предприятие оценивает

целесообразность притока и оттока активов

Бюджетирование означает принятие управленческих решений, связанных с

будущими событиями, на основе систематической обработки данных. Его

основная цель на современном промышленном предприятии состоит в

повышении эффективности работы предприятия посредством:

- целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;

- выявления рисков и снижения их уровня;

- повышения гибкости, приспособляемости к изменениям.

С.В. Ильдеменов с коллективом авторов полагает, что понятия «план» и

«бюджет» являются по смыслу очень близкими

. В английском языке

используется слово «бюджет», от него вся процедура называется

«бюджетированием». В нашей стране более распространен термин «план».

Каждое предприятие может выбирать те обозначения, которые ему больше

подходят. Например, предприятие может использовать слово «бюджет» для

того, чтобы оно не ассоциировалось с прежним понятием «план».

И.Т. Хорнгрен, Дж. Фостер рассматривают бюджет не как синоним

понятия «план», но как количественное выражение плана

. Аналогично

трактует понятие бюджета Е.С. Стояновa: «…бюджет - это количественное

воплощение плана, характеризующее доходы и расходы на определенный

Самочкин В.Н., Калюкин А.А., Тимофеева О.А. Бюджетирование как инструмент управления промышленным

предприятием. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. - №2.

Реформа предприятия и управление финансами: Учебно-методич. пособие для рос. бизнеса./ Авт. кол.:

Ильдеменов С.В., Дранко О.И. - М.: ИСАРП, 1999. – С.73.

Хорнгрен И. Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект: Пер. с англ. / Под ред. Я. В.

Соколова. - М.: Финансы и статистика, 1995. – С.37.

Менеджер

План действий с

использованием

бюджетов

Рабочие процессы

Оценки с

использованием

сравнения бюджетов с

действительным

результатом

Исполнение

период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных

планом целей»

Доктор экономических наук, профессор Бланк И.А. определяет бюджет как

«… оперативный финансовый план краткосрочного периода, разрабатываемый

обычно в рамках до одного года, отражающий расходы и поступления

финансовых средств в процессе осуществления конкретных видов

хозяйственной деятельности»

Старовойтов М.К., председатель Совета директоров ОАО «Волжский

Оргсинтез» на основе фактического опыта управления бюджетным

планированием трактует бюджетирование как «… особый инструмент

управления, сущность которого можно определить как интегрированную

систему составления бюджетов, текущего контроля за исполнением принятых

бюджетов, учета отклонений фактических показателей от бюджетных и анализа

причин существенных отклонений»

Ключевая роль бюджета иллюстрируется на рисунке 2.1.

Рисунок

2.1. – Роль

бюджетов

в системе

менеджмента

Целью организации системы бюджетирования является повышение

эффективности деятельности хозяйствующего субъекта. Критерием

эффективности является превышение доходов хозяйствующего субъекта над

его затратами при выполнении функций, возложенных на него. Как показывает

анализ литературных источников эффективность может быть повышена за счет

следующих факторов

- сведения в единый баланс множество финансовых потоков, связанных с

формированием доходов и затрат. При этом решается проблема их

согласования как на уровне хозяйствующего субъекта, так и его отдельных

подразделений, что создаёт полную ясность о том, как каждый рубль

бюджета появляется на хозяйствующем субъекте, как он движется и

используется;

Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: российская практика. М.: Перспектива, 1995. – С.411.

Бланк И.А. Финансовый менеджмент: учебный курс. – К.: Ника-Центр, 1999. – С.52.

Старовойтов М.К. Современная российская корпорация (организация, опыт, проблемы). – М.: Наука, 2001. –С.

108.

Организация внутрифирменного бюджетирования и финансового планирования: Учебно-методическое

пособие / Под ред. В.Е. Хруцкого. – М.: АНХ при Правительстве РФ, ЦМБ и РР. – 1998.

- закрепление бюджетов за подразделениями, в связи с чем переносится

значительная часть ответственности за уровень затрат, в том числе

заработной платы работников с руководителя хозяйствующего субъекта на

руководителей этих подразделений. Руководители среднего звена

получают возможность управлять доходами и затратами своих

подразделений в рамках общего бюджета хозяйствующего субъекта;

- реализации принципа материальной заинтересованности всего персонала

в результатах работы как своего подразделения, так и хозяйствующего

субъекта в целом, поскольку фактический фонд заработной платы

подразделения рассчитывается в конце бюджетного периода по

остаточному принципу как неиспользованная часть установленного ему

лимита затрат. Лимит растет с ростом доходов и становится выгодным

повышать доходы и снижать затраты, так как при этом будет расти

зарплата;

- реализации всех функций управления финансами, а именно

планирования, организации, мотивации, учета, анализа и регулирования.

Причем, управление финансами ведется в режиме реального времени;

- ориентации финансовой политики на решение конкретных проблем.

Например, хозяйствующий субъект, находящийся в сложном финансовом

положении, может заложить в основу бюджета необходимые средства и

график погашения своей просроченной кредиторской задолженности;

- комплексного планирования производства продукции, материально-

технического и кадрового обеспечения. Система бюджетирования

становится основой комплексного управления всеми направлениями

деятельности хозяйствующего субъекта.

Вышеуказанное еще раз подтверждает тот факт, что принципы

организации производства определяются на этапе планирования и призваны

уточнить предстоящие действия менеджмента.

Функции бюджета состоят в следующем

1. Планирование операций, обеспечивающих достижение целей

хозяйствующего субъекта. При этом основные плановые решения обычно

вырабатываются в процессе подготовки программ, и сам процесс разработки

бюджета является уточнением этих планов.

2. Координация различных видов деятельности хозяйствующего субъекта

(производственной, финансовой, маркетинговой, сбытовой и пр.) и отдельных

структурных подразделений. Согласование интересов отдельных работников и

групп с экономическими интересами в целом по субъекту. Это означает, что в

процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности

таким образом, чтобы все подразделения хозяйствующего субъекта работали

согласованно, воплощая его цели.

Формирование множества целей предприятия – основополагающий

момент реализации функций планирования и координации, ибо цели

Карпова Т.П. Основы управленческого учета: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 1997.; Кожевникова Н.

Бюджетирование: ритуальные танцы продолжаются // Инфо-бизнес, 1999. - 2 февраля - №3.

предприятия определяют конечный пункт бюджетирования

. Традиционно,

цель предприятия соотносится с уровнем его прибыли и финансовым

положением, поскольку именно это представляет интерес для большинства

вовлеченных в деловое сотрудничество с предприятием юридических и

физических лиц. Поэтому завершающий этап реализации этих функций –

составление предварительных отчетов (в частности, баланса и отчета о

прибыли и убытках) с тем, чтобы убедиться в обеспечении планируемой

производственной программой удовлетворительной структуры баланса и

высокого финансового результата. Данные отчетные формы выбраны

постольку, поскольку некоторые из заинтересованных сторон могут судить о

достижении этих целей только по внешней публикуемой отчетности. Таким

образом, получив в бюджетной системе эти целевые показатели, руководство

имеет возможность посмотреть на итоги деятельности предприятия глазами

собственников, инвесторов, поставщиков, потребителей и других

заинтересованных лиц.

В фокусе внимания менеджеров находится еще одна важная цель –

ликвидность предприятия. Управление денежными потоками, координирование

выплат и поступлений наличности также реализуются при планировании и

координации для обеспечения платежеспособности предприятия.

Отметим, что реальное множество целей разнообразнее. Например, в

последнее время, акцент при формировании дерева целей смещается в область

управления качеством и стратегического управления. С одной стороны это

обусловлено развитием функции управления качеством и ее переходом в

качественно иное представление в контексте Total Quality Management

(управления на основе всеобщего качества)

, что сильно пошатнуло

концептуальные положения традиционного менеджмента. С другой стороны,

сказываются веяния стратегического управления, нацеленного на успешное

взаимодействие предприятия с внешней средой путем выработки

обеспечивающей конкурентное преимущество стратегии и на наращивание

потенциала предприятия сегодня и в долгосрочной перспективе

3. Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины,

поскольку тщательно подготовленный бюджет является наилучшим

стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, т.к. он

включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во

время разработки бюджета.

4. Основа для контроля выполнения работ центрами ответственности и

оценки их руководителей, т.к. сравнение фактических и плановых (бюджетных)

данных за плановый период часто является главным фактором оценки каждого

центра ответственности и его руководителя.

5. Мотивация. Планирование деятельности предприятия затрагивает

управленческую функцию в отношении мотивации деятельности структурных

Адлер Ю.П. Анатомия организации с точки зрения физиологии // Стандарты и качество. – 2001. - № 2.

См. подробнее: Лапидус В.А. Всеобщий менеджмент качества на российских предприятиях. – М.: Академия

управления, 2000.

См. подробнее: Друкер П. Задачи менеджмента в ХХI веке. – М.: Вильямс, 2000.

подразделений, возглавляющих их менеджеров и сотрудников. Этому

способствуют: получение плановых показателей, представленных с требуемой

степенью детализации в разрезе выделенных центров ответственности;

согласование при разработке бюджетов интересов центров ответственности и

подчинение их целям предприятия; четкое определение ответственности и

вклада каждого в достижение целевых показателей, в зависимости от которых и

будет оцениваться их деятельность. Кроме того, вовлечение сотрудников в

процесс разработки бюджетов активизирует мотивы, не связанные с

материальным вознаграждением, которые побуждают каждого сотрудника

стремиться выполнить взятые на себя обязательства.

Одновременно реализуется функция информирования (коммуникации),

поскольку при распределении ответственности за достижение целевых

показателей до каждого из менеджеров с помощью бюджетов доводятся

сведения о роли управляемого им подразделения в планируемой программе.

Деятельность предприятий РФ в настоящий момент протекает в условиях

целого ряда неблагоприятных факторов, 80–90% которых имеют информацион-

ную природу. Поэтому внедрение современной системы бюджетного

планирования является эффективным средством снижения отрицательного

воздействия рисков на деятельность предприятия. И, если внешние риски

(политические, экономические, правового регулирования и т.д.) могут

поддаваться лишь прогнозированию, то борьба с внутренними рисками может

быть весьма успешной с помощью системы бюджетного планирования

деятельности предприятия. При этом недопущение ущерба основной

деятельности предприятия можно рассматривать как источник дополнительных

доходов.

При оценке эффективности внедрения системы бюджетного планирования

деятельности предприятия с точки зрения снижения потерь от рисков

необходимо их разделять на риски прямого и непрямого действия. Риски

прямого действия (оперативные потери или упущенные выгоды)

непосредственно связаны с деятельностью конкретного звена в определенном

бизнес-процессе (обработка заявок клиентов, выбор поставщиков,

отслеживание графиков поставок и исполнение финансовых обязательств и

т.д.). Риски непрямого действия (стратегические потери) связаны с рисками

потери существенной информации, управленческих решений, кадровыми

рисками, неэффективного использования времени высших менеджеров и др.

Система бюджетного планирования деятельности предприятия позволяет

снизить ущерб от рисков как прямого, так и непрямого действия. Потери

предприятия от рисков непрямого действия составляют в денежном выражении,

по крайней мере, такую же величину, как от рисков основной деятельности.

Для средних и крупных предприятий эти риски в сумме в несколько раз могут

превосходить все остальные потери, поэтому они имеют особую важность.

Оценку потерь предприятия от неблагоприятного воздействия рисков можно

получить, если использовать экспертные оценки вероятностей наступления

неблагоприятных событий (рисков) и масштаб воздействия этого события на

соответствующий показатель деятельности предприятия.

Потери от факторов прямого действия. Потери от факторов прямого

действия (оперативные потери или упущенные выгоды) непосредственно

связаны с деятельностью конкретного подразделения в определенном бизнес-

процессе (обработка заявок клиентов, выбор поставщиков, отслеживание

графиков поставок и исполнение финансовых обязательств и т.д.).

Общий дополнительный доход после внедрения системы бюджетного

планирования (без учета потерь в маркетинге) составит примерно 5% от объема

сбыта в денежном выражении.

Рисунок 2.2. – Потери от факторов прямого действия

Потери в сфере сбыта. Внедрение системы бюджетного планирования

деятельности предприятия в части производственного планирования,

управления складскими запасами, снабжения и сбыта позволяет проводить

проверку возможностей удовлетворить каждую специфическую потребность

клиента в конкретные сроки.

В случае, если у предприятия нет возможности удовлетворить потребности

клиента в предлагаемые сроки, сотрудник отдела сбыта может, используя

систему бюджетного планирования, предложить заказчику следующие

варианты:

- поставить продукцию и услуги в другие ближайшие сроки,

согласованные с производственными возможностями предприятия по

всему контуру планирования;

- предложить варианты альтернативных товаров и их модификаций и

отработать с ними тот же контур согласований;

- рассмотреть вопрос о возможном приобретении товаров у других

поставщиков, чтобы не потерять клиента (на основе полной базы об

условиях и сроках возможных поставок).

Потери в

финансовой

сфере

Потери в

сфере сбыта

Потери в

сфере

снабжения

Потери в

сфере

хранения

Потери от

неполного

учета затрат