Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

- существующая сеть распределения дорога и ненадежна;

- сеть распределения ограничена;

- компания обладает необходимым объемом ресурсов;

- преимущества стабильного производства особенно велики;

- имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют более

высокие нормы прибыли, чем у компании.

В целом вертикальная интеграция обладает рядом преимуществ и

недостатков. Компания, использующая вертикальную интеграцию,

обычно мотивирует ее желанием усилить конкурентную позицию

бизнеса. Преимуществами вертикальной интеграции являются:

- экономия в издержках, связанная с лучшей координацией;

- гарантия поставок или продаж в периоды низкого спроса;

- улучшение контроля качества;

- отход от рыночных цен;

- повышение общей прибыли;

- технологические преимущества и защита технологии.

Вертикальная интеграция имеет и отрицательные стороны:

- может увеличить издержки, если используется собственное

производство при наличие дешевых источников снабжения;

- может привести к меньшей гибкости в принятии решений;

- при непредсказуемости спроса возможны потери, связанные со

сложностью координации вертикальной интеграции;

- необходимость поддерживать в равновесии звенья цепочки;

- используются ресурсы капитала;

- требуют различные управленческие навыки.

Часто для компании экономически выгоднее дезинтегрировать

производство и сосредоточиться на узком отрезке отраслевой цепочки

ценности. В качестве альтернативы интеграции возможно заключение

долговременных контрактов с поставщиками и/или потребителями.

10.3. Стратегии сужения бизнеса: дезинтеграция и

аутсорсинг

В связи с признанием неэффективности вертикальной интеграции

компании переключаются на стратегию дезинтеграции путем

концентрации деятельности на узких отрезках цепочки ценностей и

передачи остальных функций в аутсорсинг внешним поставщикам.

Аутсорсинг эффективен в случаях если:

- независимые партнеры выполняют функции лучше и дешевле;

- снижается риск, изменения технологий и вкусов потребителей;

- повышается организационная гибкость и оперативность;

- ускоряется приобретения ресурсов и навыков.

Задача аутсорсинга заключается в передаче второстепенных

функций сторонним компаниям, что позволяет высвободить ресурсы и

направить их на стратегически значимые виды деятельности. Поэтому

стратегия рассматривается как вариант роста и развития компании.

Кроме того, делегирование второстепенных функций уменьшает

внутреннюю бюрократию, упрощает структуру, ускоряет процесс

принятия решений. Также в качестве выигрыша от аутсорсинга

рассматривается возможность привлечения партнеров.

Стратегии развития бизнеса в рамках аутсорсинга являются

стратегиями кооперации (табл. 10.1).

Таблица 10.1

Стратегии кооперации

Стратегия

Содержание

Прямая

контрактация

Временная передача на контрактной основе сторонним

организациям или специалистам выполнения отдельных

функций маркетинга, сбыта и реализации продукции

Обратная

контрактация

Временная передача на контрактной основе сторонним

организациям или специалистам выполнения отдельных

производственных и обслуживающих функций компании

Совместное

производство

Объединение с другой организацией для выполнения

производственных и обслуживающих функций

Реализуя стратегию аутсорсинга, компания рискует вывести из-под

контроля многие виды деятельности и лишиться собственных ресурсов

и возможностей. Реализация стратегии аутсорсинга также приводит к

изменению бизнес-модели компании, что требует организационных

изменений.

10.4. Стратегия диверсификации

Концентрация на одном виде бизнеса имеет организационные,

управленческие и стратегические преимущества. Пока компания

получает прибыль за счет роста в освоенной отрасли, необходимости в

диверсификации нет: диверсификация не является стратегической

целью. В динамичной внешней среде диверсификация становится

основой достижения определенного уровня внутренней и внешней

гибкости. При этом происходит изменение четырех составляющих:

рынка, продукта, отрасли и положения компании в отрасли.

Под диверсификацией понимается распространение деятельности

на новые сферы. Стратегия диверсификации целесообразна, если:

- сужаются возможности развития текущего бизнеса;

- открываются новые возможности;

- можно перенести имеющиеся возможности в другие отрасли;

- происходит сокращение издержек производства;

- присутствуют ресурсы (в том числе организационные).

Решение о диверсификации принимается на основе ожиданий и

прогнозов. При разработке стратегии диверсификации необходимо

пользоваться следующими тремя критериями:

1) привлекательности отрасли;

2) затраты на вхождение в отрасль;

3) дополнительные преимущества (эффект синергизма).

Основные направления диверсификации представлены на рис. 10.4.

Критерием выбора является принцип взаимодействия СЗХ.

Рис. 10.4. Основные направления диверсификации

Несвязанная диверсификация предполагает отсутствие очевидных

связей СЗХ с существующими сферами бизнеса: фирма расширяется за

счет производства технологически не связанных продуктов, которые

реализуются на новых рынках. Выбор СЗХ в этом случае

осуществляется по следующим признакам:

- капитал вкладывается в отрасль, которая привлекательна и имеет

относительно невысокие затраты на вхождение;

- выбор делается в пользу СЗХ с быстрым финансовым ростом;

- реализация происходит через приобретение СЗХ, а не их создание;

- несвязанная диверсификация не требует пересмотра пока

поддерживается стабильный рост прибыли компании.

Таким образом, диверсификация в неродственные отрасли обладает

рядом преимуществ, среди которых повышение внешней

гибкости, относительная финансовая стабильность и максимально

эффективное использование финансовых ресурсов компании.

Несмотря на преимущества, стратегия несвязанной

диверсификации является одной из сложных для реализации, так как ее

успешное осуществление зависит от многих факторов, например,

размера конгломерата и квалификации менеджеров высшего уровня.

Кроме того, несвязанная диверсификация не обеспечивает

дополнительных конкурентных преимуществ.

Связанная диверсификация новая область деятельности

компании, связанная с существующими СЗХ посредством

стратегических соответствий (совпадений звеньев цепочки ценности),

которые приводят к достижению эффекта синергизма и являются

основой для формирования и использования конкурентного

преимущества. Выделяют следующие стратегические соответствия:

- маркетинговые (единый клиент, географические территории,

каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики, торговые марки);

- производственные (единые производственные мощности, сходные

технологии, НИОКР);

- управленческие (единые системы управления и обучения).

Возможны два варианта реализации связанной диверсификации:

- стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске

и использовании заключенных в существующем бизнесе

дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При

этом существующая СЗХ остается в центре бизнеса, а новая возникает,

исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке

либо в других сильных сторонах компании;

- стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск

возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции,

требующей новой технологии, отличной от используемой. Компания

должна ориентироваться на производство технологически не связанных

продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности,

например в области поставок. Так как новый продукт ориентирован на

потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен

быть сопутствующим.

Нередко компании реализуют один из вариантов смешанного типа

диверсификации:

- портфель состоит из множества связанных и несвязанных СЗХ,

- портфель состоит из нескольких несмежных групп связанных СЗХ ( в

портфеле присутствуют несвязанные СЗХ, но в рамках каждой отрасли

существует связанная диверсификация).

При решении вопроса о диверсификации компании следует

учитывать два аспекта (табл. 10.2).

Таблица 10.2

Критичные факторы при выборе стратегии диверсификации

Стратегия

диверсификации

Пути реализации

Источники затрат

на управление

Связанная

Внутренний рынок капитала,

реструктурирование, передача

искусств, распределение ресурсов

Число СЗХ,

Координация между

СЗХ

Несвязанная

Внутренний рынок капитала,

реструктурирование

Число СЗХ

1. Диверсификации осуществляется следующими путями:

- через внутренний рынок капиталов (функции фондового рынка);

- реструктурированием, с целью поддержки трудноуправляемых

СЗХ в активизации деятельности;

- передачей специфических искусств между СЗХ;

- разделением функций (ресурсов) для достижения синергизма.

Часто несвязанная диверсификация реализуется путем

приобретения: предпочтение отдаются компаниям с заниженной

стоимостью.

2. Стоимость управления диверсифицированной компанией

складывается из двух составляющих: стоимости управления в каждой

СЗХ и стоимости по координации СЗХ. Результат управления

связанными и несвязанными СЗХ, представлен в табл. 10.3.

Таблица 10.3

Результат управления связанными и несвязанными СЗХ

Вид

диверсификации

Результат

Содержание

Связанная

диверсификация

Доходы

Доходы от каждой СЗХ

Доходы от синергизма

Расходы

Расходы по каждой СЗХ

Расходы на координацию СЗХ

Несвязанная

диверсификация

Доходы

Доходы от каждой СЗХ

Расходы

Расходы по каждой СЗХ

Таким образом, выбор между связанной и несвязанной

диверсификацией зависит от сравнения прибыльности при

диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление.

Альтернативой диверсификации может быть создание

стратегического альянса между двумя или более компаниями в области

стоимости, риска и прибылей, связанных с использованием новых

возможностей бизнеса. Таким образом, любая компания создает

стратегию диверсификации, максимально соответствующую ее

ситуации и отношению к риску.

11. Стратегии диверсифицированной компании

11.1. Формирование стратегии диверсифицированной

компании

Процедура формирования стратегии диверсифицированной

компании состоит из следующих этапов:

1) определение и оценка реализуемой в каждой СЗХ стратегии;

2) анализ и оценка СЗХ компании по степени привлекательности;

3) конструирование альтернативных портфелей СЗХ компании;

4) ранжирование СЗХ по приоритетам инвестирования;

5) оценка значимости изменения портфеля;

6) действия по оптимизации портфеля СЗХ;

7) оценка эффективности управления корпорацией;

8) действия по координации взаимоотношений СЗХ.

Возможные пути координации СЗХ:

- выделение связанной активности в стоимостной цепочке;

- координация стратегий связанных СЗХ;

- формулировка единого стратегического плана действий;

- диверсификация в новый бизнес;

- сокращение СЗХ, не соответствующих концепции развития;

- мотивация управляющих СЗХ.

Стратегии диверсифицированных компаний формируются на

основе анализа СЗХ как отдельного вида бизнеса и как единицы

портфеля. В рамках первого направления будут рассмотрены SPACE-

матрица и матрица Томпсона и Стрикланда (пп. 11.2 и 11.3). Второе

направление предполагает использование матричных методик (тема 12).

Анализ портфеля позволит сделать вывод о его оптимальности, и

сформулировать стратегии, корректирующие портфель (тема 13).

11.2. Матрица Томпсона и Стрикленда

Одним из инструментов анализа СЗХ является матрица Томпсона и

Стрикленда. Матрица предполагает оценку по параметрам роста рынка

и конкурентной позиции СЗХ. В зависимости от сочетания

характеристик выделяют 14 вариантов стратегии (рис.11.1), которые

выбираются по интенсивности факторов.

Рис. 11.1. Матрица Томпсона и Стрикленда

11.3. SPACE-матрица

SPACE-матрица формирует базовый профиль стратегического

позиционирования СЗХ путем определения параметров внешней и

внутренней среды. Для анализа предлагаются следующие параметры:

1. Внутренние факторы:

- факторы промышленного потенциала (IS);

- факторы финансового потенциала (FS);

2. Внешние факторы:

- факторы стабильности обстановки (ES);

- факторы конкурентных преимуществ (СА).

Каждый фактор является комплексным и зависит от ряда

характеристик (табл.11.1).

Таблица 11.1

Характеристики комплексных параметров SPACE-матрицы

Факторы

Характеристики

Факторы

стабильности

обстановки (ES)

- технологические изменения;

- темпы инфляции;

- изменчивость спроса;

- диапазон цен конкурирующих продуктов;

- препятствия для доступа на рынок

Факторы

промышленного

потенциал а (IS)

- потенциал роста и прибыли;

- финансовая стабильность;

- уровень технологии;

- степень использования ресурсов;

- производительность

Факторы

конкурентных

преимуществ (CA)

- доля рынка;

- качество продукции;

- жизненный цикл продукта;

- лояльность покупателей;

- вертикальная интеграция

Факторы

финансового

потенциала (FS)

- прибыль на вложения;

- финансовая зависимость;

- ликвидность;

- необходимый имеющийся капитал;

- поток денежных средств

Процедура построения матрицы сводится к следующим этапам:

1. Характеристики параметров оцениваются по шкале от 0 до 6.

Оценивая факторы конкурентного преимущества и стабильности

обстановки, следует учесть, что максимальное значение характеризует

минимальное проявление фактора. Каждой характеристике

присваивается вес, отражающий ее значимость в разрезе фактора.

2. На основе полученных оценок выводится средневзвешенная

оценка по каждому из четырех анализируемых факторов.

3. Средние значения для каждой из четырех групп факторов

отображаются в координатах SPACE–матрицы и соединяются линиями

(рис.11.2). Максимально удаленная от центра сторона показывает

вектор развития СЗХ.

4. Возможны следующие 4 варианта состояния СЗХ:

- если максимально удаленной от центра координат является

сторона FS – IS, то компания находится в агрессивном состоянии;

- если максимально удаленной является сторона IS ES,

то компания находится в конкурентном стратегическом состоянии;

- если максимально удалена сторона в квадранте CA FS,

то компания находится в консервативном стратегическом состоянии;

- если максимально удалена сторона в квадранте CA ES,

то компания находится в оборонительном стратегическом состоянии.

Рис. 11.2. Вариант оборонительного положения СЗХ компании по

SPACE-матрице

5. На основе варианта стратегии формируется перечень действий по

ее реализации (табл. 11.2).

Таблица 11.2

Характеристика стратегий СЗХ по SPACE-матрице

Положение

Характеристика положения и возможные действия

Агрессивное

положение

Агрессивная стратегия подходит для финансово сильной

фирмы, которая имеет преимущества в растущей и

стабильной отрасли. Основные действия направлены на

расширение производства и продаж, ценовую войну с

конкурентами, освоение новых секторов рынка,

продвижение брендов

Конкурентное

положение

Конкурентное положение является основой для

наступательной стратегии, которая применяется, когда

фирма имеет производственные преимущества в

развивающейся, но нестабильной отрасли. Основные

действия направлены на поиск финансовых ресурсов и

развитие сбытовых сетей

Окончание табл. 11.2

Положение

Характеристика положения и возможные действия

Консервативное

положение

Состояние наблюдается на стабильных рынках с

низкими темпами роста. Компания при этом не имеет

серьезных преимуществ. Усилия направлены на

достижение финансовой стабильности. Важным

фактором является конкурентоспособность продукта.

Действия направлены на снижение себестоимости при

повышении качества продукта или сокращение выпуска

и выход на более перспективные рынки

Оборонительное

положение

Ситуация, когда отрасль привлекательна отрасли, но у

продукции низкая конкурентоспособность. Действия

направлены на предотвращение угроз, а при

отсутствии перспектив – уход с рынка

Получаемые в результате анализа рекомендации можно

использовать для выработки стратегических ориентиров СЗХ

компании. SPACE-матрица может быть использована самостоятельно

(для первичной оценки позиции СЗХ фирмы на рынке) или как основа

для дополнительного анализа, требующего применения других методов

анализа и прогнозирования.

12. Анализ и управление портфелем компании

12.1. Критерии выбора портфельной стратегии

Принятие решения о диверсификации основано на построении

альтернативных портфелей взаимосвязанных рыночных позиций.

Портфель СЗХ это совокупность самостоятельных хозяйственных

подразделений, принадлежащих одному владельцу. Выбор наилучшего

портфеля основан на анализе таких характеристик, как состав

портфеля, определяющие СЗХ, вектор роста и развития, конкурентное

преимущество, синергизм, гибкость. При выборе вариантов

диверсификации на первый план выходят две проблемы.

1. Баланс ближайших и долгосрочных целей и достижение

необходимой гибкости позиций компании. В ходе анализа следует

учитывать, что цель организации описывается не единым показателем,

а вектором показателей. Предполагается, что портфель СЗХ компании

должен быть сбалансирован, в первую очередь с точки зрения

финансовых потоков, что позволит достичь определенного уровня

краткосрочной и долгосрочной финансовой привлекательности.