Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

- создание дифференцирующего свойства, которое с точки зрения

покупателя не снижает его затрат или не дает ему новых преимуществ;

- чрезмерная дифференциация, когда цена намного превышает цену

конкурентов, а свойства товара превосходят потребности потребителя;

- слишком высокая цена за дополнительные свойства;

- отсутствие оповещения потребителей о новых свойствах товара;

- непонимание или незнание свойств, ценных для покупателя.

Фокусировка предполагает работу с ограниченной группой

сегментов, в рамках которых реализуется дифференциация или

низкоценовой подход. Применение стратегии приемлемо когда:

- присутствует сегмент рынка, обеспечивающий прибыль;

- отсутствует интерес к сегменту со стороны лидеров;

- в отрасли присутствует достаточное количество сегментов, что

позволяет выбрать наиболее интересный.

Анализируя по моделе Портера компанию, фокусирующую свою

деятельность, можно выделить следующие особенности:

- сфокусированная компания закупает в сравнительно небольших

объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для

лояльных потребителей, этот недостаток не так существенен;

- существует более тесная связь с потребителями;

- ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть

из-за изменений в технологии или во вкусах потребителей.

Сфокусированные стратегии обеспечивают преимущество, если

издержки компании ниже, чем у конкурентов, а ее продукция отвечает

запросам потребителей лучше, чем продукция конкурентов.

Реализация стратегии связана со следующими недостатками:

- существует риск вытеснения компании конкурентами;

- нужды и потребности данного сегмента могут меняться;

- сегмент может оказаться настолько привлекательным, что

привлечет внимание множества конкурентов.

Стратегия оптимальных издержек требует от компании опыта и

возможностей одновременного снижения издержек и дифференциации

товара. Цель состоит в том, чтобы предложить потребителю товар высокой

ценности, отвечающий ожиданиям по основным свойствам и

превосходящий ожидания по цене. Стратегия оптимальных издержек

обеспечивает успех при наличии определенных рыночных условий. На

рынках, где покупатели привыкли к высокой дифференциации продукции,

но при этом чувствительны к цене, стратегия оптимальных издержек

эффективнее, чем стратегия лидерства по издержкам или стратегия

дифференциации в чистом виде.

9.2. Стратегии инвестиций

Стратегия инвестиций предполагает развитие ресурсов и

формирование конкурентных преимуществ. Выбор стратегии

инвестиций зависит от двух факторов:

- конкурентной позиции компании в отрасли (определяется, долей

рынка и наличием отличительных преимуществ);

- стадии жизненного цикла отрасли. Подобно товару, отрасль

проходит несколько стадий в процессе своего существования:

зарождение, рост, замедление роста, зрелость и закат.

В табл. 9.2. приведены характеристики этапов классического

жизненного цикла отрасли.

Таблица 9.2

Характеристика этапов жизненного цикла отрасли

Характеристика

отрасли

Особенности

Стратегия

компании

Задачи

компании

Формирующаяся

отрасль

- формируются

закономерности

отрасли;

- сложен прогноз;

- роль патентов;

- входные барье-

ры относительно

низки

- важны

службы

маркетинга;

- возможна

нехватка

финансов для

завершения

НИОКР

- стратегия носит

эксперименталь-

ный характер;

- получение дос-

тупа к ресурсам

и формирование

конкурентного

преимущества

- выявление уг-

роз и возмож-

ностей;

- поиск источ-

ников финанси-

рования;

- выбор сегмен-

та рынка

Динамичный

рынок

- возможна смена

технологий;

- сокращение

жизненного цикла

товара;

- активные дейст-

вия конкурентов;

- рост требований

потребителей

компании

реагируют на

изменение си-

туации, прог-

нозируют их

и стараются

управлять из-

менениями

- цель: захват ры-

ночной доли;

- прогнозирова-

ние изменений

рынка и управле-

ние ими (актив-

ное формирова-

ние правил игры

в отрасли)

- инвестирова-

ние в НИОКР;

- стратегичес-

кое партнерс-

тво с субъекта-

ми рынка;

- поддержание

привлекатель-

ности товаров

Замедление

роста

- определены ли-

деры отрасли;

- снижаются тем-

пы прироста ем-

кости рынка

- конкурен-

ция по качес-

тву, сервису,

ценам;

- достигнута

экономия на

эффекте

масштаба

стратегия осно-

вана на ценовой

компоненте кон-

куренции

- задачи повы-

шения качества

продукции, сер-

висного обслу-

живания

Окончание табл. 9.2

Характеристик

а отрасли

Особенности

Стратегия

компании

Задачи

компании

Зрелая отрасль

- отсутствует

рыночный

рост;

- обостряется

конкурентная

борьба;

- растет требо-

вательность

покупателей;

- усиливается

международная

конкуренция;

- слияния и

поглощения

- нежелательны

производствен-

ные инновации

из-за угрозы пе-

репроизводства;

- затруднено об-

новление про-

дукта;

- происходит

постоянное или

временное сни-

жение прибыль-

ности

- укрепление по-

зиций путем зак-

лючения долгос-

рочных догово-

ров с поставщи-

ками и потреби-

телями;

- переманивание

клиентов конку-

рентов за счет

предоставления

им более выгод-

ных условий

- сокращение

количества то-

варных групп;

- оптимизация

цепочки цен-

ности;

- приобретение

других компа-

ний или выход

на междуна-

родные рынки;

- формирова-

ние новых кон-

курентных

преимуществ

Этап спада в отрасли

- снижение

спроса ужесто-

чает конкурен-

цию;

- увеличивает-

ся конкурент-

ная сила пос-

тавщиков;

- снижается

отраслевая

прибыльность;

- увеличивает-

ся количество

покупок ком-

паний, слия-

ний и выходов

из отрасли

- деятельность

компании долж-

на соответство-

вать возможнос-

тям отрасли;

- сложность

управления

приростом

производствен-

ных мощностей;

- усложняется

процесс созда-

ния товарных

инноваций

- уход с рынка

для слабых ком-

паний,

- для сильных

компаний функ-

ционирование в

долгосрочной

перспективе

- сужение

номенклатуры;

- снижение

себестоимости

за счет опти-

мизации про-

изводства;

- увеличение

продаж уже

существую-

щим клиентам;

- покупка кон-

курентов;

- выход на

международ-

ные рынки

Табл. 9.3 обобщает соотношения между стадией жизненного цикла,

конкурентной позицией и инвестиционной стратегией для одиночного

бизнеса.

Таблица 9.3

Выбор стратегии инвестирования

Стадия жизненного цикла

отрасли

Сильная

конкурентная

позиция

Слабая

конкурентная

позиция

Зарождение отрасли:

- создаются конкурентные преи-

мущества,

- требуются инвестиции

(в НИОКР, сбыт)

Создание рынка

Рост отрасли:

- требуются инвестиции в

маркетинг,

- происходит выбор конку-

рентной стратегии

Рост рынка:

- расширение рын-

ка,

-закрепление пози-

ций,

- новые входы,

- стратегия цено-

вого лидерства или

дифференциации

Концентрация рынка:

- выбор рыночного

сегмента,

- удержание позиций,

- стратегия

фокусировки

Замедление роста отрасли:

- растет конкуренция,

- для ценового лидера требу-

ются инвестиции в управление

стоимостью,

- для компании-дифференциа-

тора требуются инвестиции в

расширение продуктового диа-

пазона и сети распределения

Рост рынка:

- необходимы ре-

сурсы для расши-

рение рынка за

счет слабых ком-

паний

Концентрация рынка:

- удержание позиций,

- «сбор урожая»,

- ликвидация

Зрелость отрасли:

- компании стремятся защитить

позиции и возвратить прошлые

инвестиции,

- инвестиции в поддержку

стратегии

Стратегии

поддержки бизнеса

или «сбор урожая»

Стратегии выхода из

отрасли: «сбор уро-

жая», раздевание,

ликвидация

Спад отрасли

Снижение актив-

ности, концентра-

ция рынка, «сбор

урожая»

Стратегии выхода из

отрасли: раздевание

или ликвидация

9.3. Практика конкурентной борьбы в отрасли

В основе конкурентной борьбы лежат действия, связанные с

формированием или защитой конкурентных преимуществ, в связи с чем

в конкурентной борьбе можно придерживаться двух типов стратегий:

наступательной (мероприятия по приобретению конкурентных

преимуществ) и защитной (мероприятия носят характер реакции).

Стратегии характеризуются различными вариантами действий и

направлены на конкурента или группу конкурентов.

Чтобы отстоять свои преимущества компания может применить

один из шести основных стратегий наступления:

1. Атака сильных сторон конкурента. Стратегия основана на

противопоставлении конкурентных преимуществ. Целью стратегии

является попытка выиграть рыночное пространство, превзойдя сильные

стороны соперника. Возможны следующие действия:

- предложение аналогичного товара по более низкой цене;

- достижение низкоценового лидерства;

- использование прорывов в технологиях;

- придание товару новых потребительских свойств;

- рекламная компания с элементами антирекламы.

Реализация атаки сильных сторон конкурента сложна, но в случае

успеха, положительный эффект имеет долгосрочный характер.

2. Атака слабых сторон конкурента представляет собой попытку

выиграть рыночное пространство, не занятое конкурентом. В отличие

от предыдущего варианта, стратегия имеет больше шансов на успех.

Слабыми сторонами конкурента могут быть:

- регионы, где соперник контролирует малую часть рынка;

- сегменты покупателей, которыми соперник пренебрегает;

- ситуации, когда соперник отстает в качестве и имеется потенциал

переключения потребителей к товарам лучшего качества;

- ситуации, когда соперники не могут относительно легко

обеспечить более высокий уровень сервиса потребителей;

- места, где понижен уровень продвижения и неоднозначно четко

обозначено рыночное присутствие конкурентов;

- провалы в продуктовых линиях рыночных лидеров;

- ситуации, где рыночные лидеры упускают нужды покупателей.

3. Общее наступление это одновременное осуществление

мероприятий в разных направлениях (снижение цены, реклама, выпуск

новых товаров и т. д.) Подобную стратегию могут себе позволить лишь

достаточно мощные организации.

4. Наступление в конкретном направлении предполагает получение

преимущества в новой области и включает в себя:

- предложение новых видов товаров,

- захват географически новых рынков,

- создание новых сегментов при дифференциации продуктов;

- внедрение новых технологий.

5. Партизанские действия состоят в оперативном использовании

любой предоставляющейся возможности путем нанесения внезапных

узконаправленных ударов по неукрепленным позициям конкурента.

При этом важен фактор внезапности. Стратегию реализуют компании, у

которых для крупномасштабной атаки не хватает ресурсов и знания

рынка. Однако стратегия не может создать долгосрочное конкурентное

преимущество. Варианты реализации стратегии:

- неожиданное резкое снижение цен,

- всплеск маркетинговой активности,

- проведение специальных кампаний по отвлечению потребителей

от конкурентов, столкнувшихся с внутренними проблемами.

6. Упреждающие удары – превентивная атака для сохранения

преимущества, которую конкурент не сможет продублировать.

Возможны следующие действия:

- приобретение компании, обладающей ключевой компетенцией;

- расширение продуктовых возможностей на рынке с целью

предотвратить такую же попытку конкурента;

- использование лучшего сырья и более надежных поставщиков;

- захват и защита лучших географических территорий;

- обслуживание престижных потребителей;

- наращивание производственных мощностей сверх того, что

необходимо для удовлетворения рыночного сегмента;

- завоевание имиджа и позиции у потребителей;

- обеспечение лучших каналов распространения в этой области.

Данная стратегия не обязательно лишает конкурентов возможности

повторить действия, но обеспечивает первопроходцам лучшую

стратегическую позицию.

При реализации наступательной стратегии необходимо выявить

против кого из соперников следует предпринимать действия:

- лидеров рынка с целью атаки по размеру и доле рынка;

- ближайших следователей: атака целесообразна если атакующий

обладает мощными ресурсами в сферах, где у последователей ресурсов

явно недостаточно;

- компаний, находящихся на грани ухода с рынка – атака ускорит

их уход;

- небольших местных и региональных компаний – их опыт и

возможности ограничены, что позволяет переманить клиентов.

Таким образом, наступательная стратегия должна основываться на

сильных сторонах компании, а в идеальном варианте – на конкурентном

преимуществе.

Целью защитной стратегии является не усиление конкурентных

преимуществ, а защита конкурентной позиции компании. На практике

используются два варианта защитных стратегий:

1. Попытки блокировать действия атакующих – предотвращает

наступательные действия конкурентов путем воздвижения препятствий.

Оборонительная позиция предполагает:

- разработку альтернативных технологий, чтобы компанию не

застигло врасплох появление на рынке конкурента;

- разработка новых моделей товаров и расширение ассортимента,

что снизит риск проникновения на рынок дифференциаторов;

- включение в ассортимент недорогих моделей, что снижает риск

атаки на основе снижения цен;

- улучшение кадровой политики;

- увеличение сроков гарантийного обслуживания, предложение

бесплатной технической поддержки, предоставление скидок;

- требование на официальном уровне проверки качества продукции

конкурентов.

2. Сигнализирование о реальных угрозах предполагает препятствие

действиям конкурентов, вселив в них сомнения о результативности

предполагаемых атак. Компании извещают конкурентов о возможных

ответных действиях разными способами:

- публичные обращения к фирмам, действующим на рынке;

- заблаговременное распространение информации о новых товарах,

технологических успехах, в расчете на то, что это заставит конкурентов

отложить активные действия;

- обнародование намерений компании не отставать от политики

конкурентов в изменении цен и условий продаж;

- создание резерва высоколиквидных активов;

- решительные ответные действия на атаку не очень сильных

конкурентов, чтобы создать имидж готовой к отпору компании.

Еще один способ противостоять активным действиям конкурентов

– заставить их усомниться в перспективах прибыльности отрасли.

10. Стратегии роста и развития компании

Стратегии роста и развития компании представлены вариантами

концентрированного роста, интеграции (горизонтальной и

вертикальной) и диверсификации. К стратегиям роста и развития также

относят дезинтеграцию и аутсорсинг.

Стратегии связаны с изменением состояния продукта, рынка,

отрасли и положения компании в отрасли. Каждый из элементов, в

зависимости от вида стратегии, может находиться в одном из двух

состояний: существующее или новое состояние (рис. 10.1).

Рис. 10.1. Элементы стратегий роста и развития компании

Наиболее широкомасштабной является стратегия диверсификации,

реализации которой сопутствует изменение всех описанных элементов.

10.1. Стратегия концентрированного роста

Стратегия концентрированного роста связана с изменением

продукта и рынка и не затрагивают два других элемента: компания

стремится улучшить продукт или производить новый, не меняя при

этом отрасли и производя поиск возможностей для улучшения своего

положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Типами стратегий концентрированного роста являются:

1) стратегия усиления позиции на рынке (с существующим

продуктом на данном рынке);

2) стратегия развития рынка (поиск новых рынков для

производимого продукта);

3) стратегия развития продукта (производство нового продукта и

его реализации на уже освоенном рынке).

10.2. Стратегия интеграции

Интеграция предполагает расширение фирмы путем добавления

новых структур. В данном случае изменяются три составляющие:

продукт, рынок, положение фирмы в отрасли (рис.10.1). Компания

может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения

собственности, так и путем расширения изнутри: в обоих случаях

происходит изменение положения фирмы в отрасли.

Интеграция может быть полной или узкой (рис.10.2).

Рис. 10.2. Виды интеграции

Полная интеграция предполагает объединение всех входов или

выходов. Интеграция сразу во многие звенья цепочки ценности позволяет

создать новые ключевые компетенции, усовершенствовать операции,

освоить стратегически важные технологии. Узкая интеграция

предполагает объединение или по входу или по выходу стоимостной

цепочки. Примером может служить покупка части входящих элементов

и собственное производство остальных.

Горизонтальная интеграция предполагает рост компании за счет

присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную

продукцию или установление контроля над ними. Стратегия

реализуется путем приобретения или слияния с другой компанией,

действующей на той же стадии цепочки создания ценности. При этом

компании могут работать на различных рыночных сегментах. В этом

случае объединение сегментов рынка формирует новые конкурентные

преимущества. Существует ряд характерных причин, которые

способствуют выбору стратегии горизонтальной интеграции:

- горизонтальная интеграция связана с ростом в отрасли;

- эффект масштаба после объединения усиливает преимущества;

- организация может иметь избыток финансовых и трудовых

ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией;

- объединение является средством устранения товара-заменителя.

Если интеграция не приводит к значительному снижению издержек

или получению дополнительного преимущества, то она не оправдана

стратегически и финансово.

Вертикальная интеграция проявляется в усилении контроля

(приобретении) над посредниками, которые заняты распределением или

продажами. При вертикальной интеграции, создаются собственные

входы или выходы цепочки стоимости (рис. 10.3).

Задняя интеграция

Передняя интеграция

Предвари-

тельное

изготов-

Сборка

Распреде-

Продажа

Сырье,

комплекту-

ющие

изделия

ление

Рис. 10.3. Интеграция входных и выходных этапов цепочки

ценности

Существуют следующие причины вертикальной интеграции:

- слишком рискованный и ненадежный рынок;

- рыночная власть компаний смежных звеньев стоимостной цепи;

- необходимость высоких входных барьеров в отрасль;

- несформированный рынок.

Вертикальная интеграция может осуществляться в прямом и

обратном направлениях (рис.10.2). Обратная интеграция (задняя

интеграция) осуществляется в направлении контроля над поставками

сырья и нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих

продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов.

Обратная интеграция производится в случаях, если:

- имеющиеся поставщики дороги и ненадежны;

- организация конкурирует в отрасли, которая быстро растет;

- организация имеет необходимые ресурсы;

- особенно важны преимущества стабильных цен.

Прямая интеграция (передняя интеграция) выражается в росте

компании за счет приобретения либо усиления контроля над

структурами, находящимися между компанией и конечным

потребителем. Прямая интеграция осуществляется, когда: