Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент
Подождите немного. Документ загружается.
41
2. Факторы, связанные с производством:
- эффективность низкозатратного производства;
- качество производства;
- высокая фондоотдача;
- размещение производства, гарантирующее низкие издержки;
- обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой;
- высокая производительность труда;
- дешевое проектирование и техническое обеспечение;
- гибкость производства при изменении моделей и размеров.
3. Факторы, связанные с распределением:
- мощная сеть дистрибьюторов /дилеров;
- возможность доходов в розничной торговле;
- собственная торговая сеть компании;
- быстрая доставка.
4. Факторы, связанные с маркетингом:
- хорошо испытанный, проверенный способ продаж;
- удобный, доступный сервис и техобслуживание;
- точное удовлетворение покупательских запросов;
- широта диапазона товаров;
- коммерческое искусство;
- притягательные дизайн и упаковка;
- гарантии покупателям.
5. Факторы, связанные с квалификацией:
- выдающиеся таланты;
- ноу-хау в контроле качества;
- эксперты в области проектирования;
- эксперты в области технологии;
- способность к точной, ясной рекламе;
- способность разработать и вывести на рынок новые продукты.
6. Факторы, связанные с возможностями организации:
- первоклассные информационные системы;
- способность быстро реагировать на изменяющиеся условия;
- компетентность в управлении и наличие управляющих ноу-хау.
7. Другие типы КФУ:
- благоприятный имидж и репутация;
- осознание себя, как лидера;
- удобное расположение, приятное, вежливое обслуживание;
- доступ к финансовому капиталу;
- патентная защита.
42
7. Стратегический анализ: внутренняя среда
Анализ внутренней среды проводится для определения потенциала
компании и выявления ключевых компетенций, на которые делается
акцент при разработке стратегии. В основе анализа внутренней среды
предприятия лежат принципы системности, комплексности,
сопоставимости и уникальности целей. Анализ ресурсов компании
позволяет сделать вывод о необходимости экстенсивного или
интенсивного пути развития. Рекомендуется следующая структура
стратегического анализа внутренней среды:
1) стратегический анализ бизнес-направлений организации;
2) стратегический анализ функциональных подсистем;
3) стратегический анализ основных структурных подразделений;
4) стратегический анализ бизнес-процессов организации.
Структуре анализа внутренней среды соответствует структурное
построение процесса разработки стратегии и, следовательно, итоговая
структура корпоративной стратегии компании.
7.1. Анализ ресурсов компании
Анализ ресурсов компании включает в себя:
1) анализ наличия ресурсов (количества и качества ресурсов),
2) анализ эффективности и результативности ресурсов.
Анализ наличия ресурсов проводится по видам ресурсов:
- производственные мощности. Выбор мощностей основан на
опыте, изучении спроса, структуре производства, гибкости;
- материалы, комплектующие (стоимость, транспортировка,
логистика). Вытекающий элемент – качество, которое влияет на
процесс формирования ценовой политики и рыночной позиции;
- инновации, которые формируют стратегию развития компании;
- человеческий потенциал. Внимание акцентируется на
максимизацию продуктивности и коммуникабельности и соответствии
политики управления персоналом целям и задачам компании;
- маркетинговые технологии. Анализируется связка: «рыночный
сегмент – маркетинговый план – позиционирование». Исходя из
характеристик параметров, возможна оценка дифференцированного,
недифференцированного и сфокусированного сегментов;
- информационные ресурсы;
- финансовые ресурсы;
- инфраструктура.
43
Анализ эффективности и результативности ресурсов основан на
следующих предпосылках:
- результативность – это степень реализации запланированного;
- эффективность – это показатель стремления к конечному
результату (вариант правильности направления к цели).
Таким образом, возможна ситуация, когда ресурсы компании
обладают результативностью (в процессе реализации получаем
запланированный результат), но отсутствует эффективность (данный
результат не соответствует стратегическим целям компании).
Целесообразно разделять ресурсы и активы компании: активы это
составляющая часть ресурсов, от использования которых ожидается
экономический эффект, т.е. актив это то, чем организация владеет и
что она может использовать в экономических целях. Управление
активами предполагает ответы на вопросы:
- что является активами (материальными и нематериальными);
- всегда ли следует обладать правом собственности на актив;
- как оценивать активы.
Рыночную капитализацию определяют и нематериальные активы,
которые помогают материальным генерировать ценность. Например,
знания об изменяющихся вкусах потребителей позволяют адаптировать
технологии, сырье и предлагать продукцию с требуемыми
характеристиками.
7.2. Анализ ключевых компетенций и конкурентных
преимуществ компании
Ключевые компетенции обеспечивают прочную конкурентную
позицию компании и уровень прибыльности выше среднего по отрасли.
Ключевые компетенции определяются исходя из конкурентных
возможностей и ресурсов компании и позволяют сформировать
конкурентные преимущества. Пирамида формирования конкурентного
преимущества представлена на рис. 7.1.
Логика процесса включает в себя следующие этапы:
1) организация, обладая определенным уровнем ресурсов,
развивает способности к деятельности, что сформирует возможность;
2) по мере приобретения опыта возможность трансформируется в
компетенцию совокупность навыков, знаний, ноу-хау, ресурсов и
технологий отдельных функциональных направлений;
3) уникальная компетенция создает основу для конкурентного
преимущества, когда ее замечают потребители.
44
Рис. 7.1. Формирование конкурентного преимущества компании
Рассмотрим отдельные составляющие пирамиды.
1. Ресурс создает конкурентное преимущество, если:
- трудновоспроизводим,
- имеет возможность длительного пользования,
- обладает превосходством,
- обладает устойчивостью к нейтрализации.
2. Ключевые компетенции имеют следующие особенности:
- компетенция шире технологии или одной составляющей
ключевой характеристики;
- компетенции редко опираются на опыт или деятельность одного
направления (чаще возникают как результат синергизма);
- формирование и совершенствование компетенций – задача
высшего руководства;
- для превращения ключевых компетенций в преимущества,
необходимо вложить в их создание больше, чем конкуренты;
- компетенции должны быть достаточно широкими и гибкими;
- ключевая компетенция обеспечивает конкурентное преимущество
лишь в том случае, если является уникальной по сравнению с аналогичной
компетенцией конкурентов.
Выделяют три категории ключевых компетенций:
- отработавшие – взяты на вооружение основными конкурентами и
превратились в отраслевые стандарты (являются обязательным
условием выживания на рынке);
- неперспективные – в данный момент сохраняют силу, но в
ближайшем будущем могут стать широкодоступными;
- устойчивые – могут служить основой для формирования
стратегии компании.
45
7.3. SNW-анализ
Наиболее общим подходом к стратегическому анализу внутренней
среды является SWOT-анализ, в части SW (с позиции сильных
(Strength) и слабых (Weakness) сторон организации). Процедурно SW-
подход рекомендуется дополнить подходом SNW, где N означает
нейтральную позицию (табл. 7.1).
Таблица 7.1
SNW-анализ
Стратегические позиции и характеристики
Качественная
оценка
S
N
W
1. Общая (корпоративная) стратегия
2. Бизнес-стратегии по конкретным бизнесам
3. Организационная структура
4. Финансы как общее финансовое положение
5. Продукт как конкурентоспособность
6. Структура затрат
7. Дистрибуция как система реализации продукта
8. Информационная технология
9. Способность к реализации на рынке новых продуктов
10. Способность к лидерству
11. Уровень производства
12. Уровень маркетинга
13. Уровень менеджмента
14. Качество персонала
15. Репутация на рынке
16. Отношение с органами власти
17. Отношение с профсоюзом
18. Инновации и исследования
19. Послепродажное обслуживание
20. Корпоративная культура
21. Стратегические альянсы и т.д.
В нейтральной позиции фиксируется среднерыночное состояние.
Для победы в конкурентной борьбе достаточным может оказаться
состояние, когда организация относительно конкурентов по всем (кроме
одной) ключевым позициям находится в состоянии N и только по
одному фактору – в состоянии S.
Таким образом, стратегический анализ внутренней среды
организации должен быть системным как с точки зрения охвата всех
46
структурных и процессных элементов организации, так и в плане
применяемого аналитического инструмента.
8. Ситуационный анализ компании
Цель ситуационного анализа оценить стратегическую ситуацию
для компании в окружении. Необходимо выяснить, обладает ли
организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними
возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут
усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.
Ситуационный анализ отвечает на вопросы:
- хорошо ли работает используемая ныне стратегия,
- какие у компании сильные и слабые стороны, возможности и
угрозы;
- насколько сильны конкурентные позиции компании.
Анализ является логическим завершением анализа внешней и
внутренней среды и включает в себя его параметры: на основании
анализа макроокружения и микроокружения, а также анализа
внутренней среды строится ситуационный анализ (рис.8.1).
Рис. 8.1. Логика ситуационного анализа компании
Таким образом, ситуационный анализ представляет руководству
информацию об истинном положении, в котором на момент проведения
анализа находится компания.
47
8.1. Оценка применяемой стратегии
Первым этапом ситуационного анализа является анализ стратегии
компании, который позволяет получить ответы на вопросы:
- на сколько стратегия соответствует целям,
- на сколько стратегия реализуема,
- необходимы ли действия по корректировке позиций.
Оценка проводится по следующим этапам:
1) оценка конкурентной стратегии компании;
2) оценка стратегии роста и развития компании исходя из
характеристик конкурентной обстановки в отрасли;
3) анализ функциональных стратегий;
4) выделение КФУ и анализ действий, обеспечивающих
конкурентные преимущества.
Для эмпирической оценки стратегического положения компании
следует изучить два параметра: достижение компанией стратегических
целей и соответствие ее показателей средним по отрасли. Наиболее
очевидными индикаторами стратегической деятельности являются:
- рост объема продаж компании по сравнению с ростом в отрасли;
- привлечение новых потребителей в достаточном количестве при
сохранении прежних;
- изменение прибыли компании по сравнению с конкурентами;
- динамика чистой прибыли, окупаемости инвестиций, добавленной эко-
номической стоимости и их сравнение с показателями конкурентов;
- изменение финансового состояния компании;
- улучшение внутренних показателей (себестоимости продукции,
процента брака, оборачиваемости запасов и т.д.);
- репутация и имидж компании;
- лидерство компании в технологиях, инновациях, качестве, уровне
цен, быстроте выведения на рынок новых товаров и других параметров;
- устойчивое финансовое и рыночное положение компании.
Анализ и оценка применяемой стратегии формирует вывод о
необходимости корректировки стратегии. В этом случае происходит
переход ко второму блоку ситуационного анализа (см. рис.8.1), который
представлен gap-анализом, стоимостным анализом и SWOT-анализом
компании. Однако в стабильных условиях, лучшая стратегия та, которая
не требует радикальных изменений.
48
8.2. Анализ разрыва (gap-анализ)
Gap-анализ применяется в случаях, когда текущие результаты
компании имеют расхождения с запланированными (рис. 8.2).
Рис. 8.2. Gap-анализ компании
После анализа разрабатывается план действий по устранению
разрыва. Таким образом, цель gap-анализа – определить, существует ли
разрыв между целями и возможностями и, если да, установить, как
«заполнить» его. Применение анализа разрыва означает:
- определение интереса фирмы, выраженного в терминах
стратегического планирования;
- выяснение реальных возможностей с точки зрения текущего
состояния среды и предполагаемого будущего состояния;
- определение конкретных показателей стратегического плана;
- установление разницы между показателями стратегического
плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы;
- разработка программ, необходимых для заполнения разрыва.
Возможны следующие варианты проведения gap-анализа:
1) определение расхождений по показателям продаж компании со
средними показателями отрасли или отраслевого лидера;
2) определение расхождений по времени разработки продукта;
3) определение расхождений по стоимости продукта со
среднеотраслевыми параметрами или параметрами лидера;
4) определение расхождений по качеству продукции.
В случае если стратегический интерес компании представлен
одновременно несколькими параметрами используется расширенное
представление gap-анализа, которое предполагает одновременную
оценку деятельности по нескольким стратегическим направлениям.
49
8.3. Стратегический стоимостный анализ
Стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной
позиции фирмы по отношению к ее соперникам. Первичным
аналитическим подходом такого анализа является построение
стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину
накопления стоимости от сырья до цены конечных потребителей.
Выделяют основную и вспомогательную деятельности компании (рис.
8.3).
Рис. 8.3. Основная и вспомогательная деятельность компании при
формировании стоимостной цепочки
При проведении стоимостного анализа оцениваются издержки по
каждому виду деятельности (в каждом звене) и сравниваются с
аналогичными параметрами конкурента. Следует помнить, что
различия в ценах и издержках у компаний-конкурентов возникают в
том числе за счет деятельности поставщиков или на этапе доставки
товара конечному потребителю. В связи с этим, при оценке
конкурентоспособности компании по ценам и издержкам учитываются
не только издержки самой компании, но и издержки поставщиков и
дистрибьюторов. В конечном итоге цепочка ценности компании
производителя входит в систему хозяйственной деятельности, которая
начинается в цепочке ценности поставщиков и заканчивается в цепочке
ценности компаний-потребителей.
Самый сложный этап стоимостного анализа получение
информации об издержках и организации работы конкурентов.
Исходными данными для сравнительного анализа может служить
информация из открытых годовых отчетов компаний, материалов
исследований консалтинговых компаний и сведений, полученных из бесед
50
с аналитиками, потребителями или поставщиками. Сравнение
информации по издержкам затруднено еще и тем, что конкурирующие
компании часто используют различные методы учета затрат.
В целях анализа стоимостной цепочки выделим три главные
области, где возможны различия для конкурирующих фирм (рис. 8.4).
Рис. 8.4. Основные звенья стоимостной цепочки
Издержки в каждом звене цепочки зависят от многих факторов.
1. Масштаб производства. Экономия на масштабе достигается с
ростом объема деятельности.
2. Обучаемость и накопление опыта. Затраты на бизнес со временем
снижаются за счет накопления опыта и повышения профессионализма.
3. Приобретение ключевых ресурсов. Издержки в цепочке ценности
компании зависят, в том числе, от издержек на приобретение ресурсов.
4. Связь с другими звеньями цепочки ценности. Координация видов
деятельности позволяет сократить суммарные издержки.
5. Совместное использование оборудования и ресурсов. Распределение
издержек на несколько видов деятельности обеспечивает экономию на
масштабе, сокращает время создания новой технологии, увеличивает
загрузку производственных мощностей.
6. Стратегия компании. Уровень издержек может варьироваться в
зависимости от конкурентной позиции и целей компании.
7. Загрузка мощностей. Степень загрузки мощностей существенный
фактор снижения издержек для производства, где высок процент
постоянных издержек.