Волкова В.В. Методическое пособие

Министерство образования и науки Российской Федерации

________

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ПОЛИ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

________________________________________________________

В.Н.Волкова

ТЕОРИЯ СИСИТЕМ

И СИСТЕМНЫЙ АНАЛИЗ

МЕТОДИКИ

И АВТОМАТИЗИРОВАННЫЕ

ПРОЦЕДУРЫ

ДЛЯ РЕСТРУКТРИЗАЦИИ

СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ

Учебное пособие

САНКТ-ПЕТЕРБУРГ

Издательство Политехнического университета

2005

УДК 303.732: [338+658.01](075.8)

В. Н. Волкова. Теория систем и системный анализ: Методики и

автоматизированные процедуры для реструктуризации систем

управления: Учебное пособие.  СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2005. 

72 с . Табл.  4.. Ил.  .31.

Основой реструктуризации управления предприятиями, организациями и

другими социально-экономическими объектами является анализ целей и

функций системы и корректировка на этой основе ее организационной

структуры. В учебном пособии рассматриваются методики структуризации

целей и функций систем управления, принципы автоматизации процесса

формирования структур и примеры автоматизированной диалоговой

процедуры анализа целей и функций (АДПАЦФ).

В пособии кратко характеризуются также варианты программной

реализации автоматизированных диалоговых процедур для формирования

структур ЦФ и корректировки оргструктур. Автоматизированные процедуры

разработаны студентами, о чем в пособии сделаны соответствующие ссылки.

Пособие предназначено для студентов вузов, обучающихся по

специальности “Прикладная информатика в экономике”, а также может быть

использовано для других инженерных специальностей, связанных с

проектированием сложных технических комплексов и управлением

техническими и экономическими объектами и процессами.

политехнический университет , 2005

2

ВВЕДЕНИЕ

Основой реструктуризации систем организационного управления

предприятиями и организациями является анализ целей и функций

системы и корректировка на этой основе ее организационной структуры. В

учебном пособии рассматриваются рекомендации по разработке методики

реструктуризации системы организационного управления, методики

структуризации целей и функций систем управления, принципы

автоматизации процесса формирования структур и примеры

автоматизированной диалоговой процедуры анализа целей и функций

(АДПАЦФ); кратко характеризуются также варианты программной

реализации автоматизированных диалоговых процедур для формирования

и оценки структур ЦФ при корректировки оргструктур.

Автоматизированные процедуры разработаны студентами, о чем в

пособии сделаны соответствующие ссылки.

Пособие развивает материал учебника [2] и является основой для

проведения лабораторных работ.

1. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗРАБОТКЕ МЕТОДИКИ

РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

ПРЕДПРИЯТИЕМ (ОРГАНИЗАЦИЕЙ)

Сложность проблемы управления созданием, реструктуризацией и

развитием предприятия (организации) обусловлена необходимостью

поиска компромисса между целостностью представления сложного

объекта и детализацией описания его компонентов в процессе разработки

и реализации проекта. Эту проблему можно решить с помощью

совокупности моделей, упорядоченных с помощью методики. В

соответствии с этой методикой следует выделить сферы деятельности

организации.

Основными сферами являются (рис. 1):

сфера основной деятельности предприятия (производство,

организация научных исследований, проектирование, оказание услуг и

т.п.);

сфера организационного управления.

Часто для того, чтобы подчеркнуть, что назначением организации

является осуществление им основной деятельности, эту сферу называют

Система орга-

низационного

управления

Основная

деятельность

(объект

управления)

Рис. 1

3

объектом управления. А сферу, предназначенную для обеспечения этой

деятельности называют системой организационного управления (СОУ).

СОУ обеспечивает контроль и регулирование основного вида

деятельности предприятия. В то же время эти сферы имеют

обособленные “входы” и “выходы”, которые для объекта управления

определяются материальными потоками, для СОУ  информационными

потоками, в том числе требованиями, диктуемые нормативно-

правововыми документами, правилами и формами отчетности,

определяемыми надсистемой.

В настоящее время иногда выделяют в качестве самостоятельной

информационную сферу, которая должна обеспечивать информацией и

объект управления и СОУ.

Если ставится задача совершенствования системы

организационного управления, то говорят о формировании структуры

целей и функций системы организационного управления. В этом случае

цели, разрабатываемые на отдаленную перспективу, называют

стратегическими, прогнозными или основными направлениями (ОН)

развития организации. Определив основные направления необходимо

обеспечить полноту структуризации целей до уровня определения

функций СОУ предприятия (организации, системы административного

управления территориальным комплексом и т.д.) на соответствующем

этапе его развития, провести оценку функций по критериям их

важности, трудоемкости выполнения, частоты обращения и т.п.

критериям, и сформировать структуру целей и функций для выбранного

уровня системы управления (территориальной администрации,

предприятия или организации в целом, либо на уровня производства,

цеха) и т.д., как основу формирования (совершенствования)

оргструктуры управления.

Если ставится задача совершенствования управления малым

предприятием (в том числе учреждением сферы обслуживания), то

нужно исследовать обе приведенные на рис. 2 сферы, разработав для них

соответствующие методики структуризации целей и функций. При этом

структуризация функций сферы основной деятельности используется как

основа для уточнения функций системы организационного управления,

которая должна обеспечить успешную реализацию основной

деятельности.

Если выбран территориальный комплекс, то разрабатывается

методика формирования и анализа Основных направлений

функционирования и развития региона, города, района, микрорайона.

Методика формирования и анализа структуры целей и функций при

решении любой из названных задач содержит два подэтапа:

1. Формирование первоначального варианта (вариантов) структуры

целей.

2. Оценка, анализ первоначального варианта (вариантов) структуры

целей и выбор наилучшего варианта (или корректировка

первоначального варианта, если он был единственным).

4

При выполнении этапа 1 на основе сравнительного анализа методик

структуризации целей [2, 3, 4, 9, 11 15 и др.] выбираются методики для

конкретной организации и разрабатывается обобщенная методика

формирования и анализа структур целей и функций систем управления,

в которой предусматривается возможность использования различных

методик структуризации и выбор методик в конкретных условиях с

учетом особенностей предприятий (организаций) и периода их

развития.

Использование методик структуризации, базирующихся на

различных концепциях, позволяет обеспечить полноту анализа целей и

функций системы управления предприятием (организацией) с точностью

до принятой концепции, что важно учитывать при разработке

конкретных методик.

Пример оформления методики реструктуризации организационного

управления предприятием (организацией) приведен на рис. 2.

С примерами обобщенных методик формирования структуры целей и функций

системы управления и с примерами структур ЦФ, полученных с применением различных

методик можно познакомиться в [25, 10, 12, 1314].

В [6, 7] приводятся также примеры процесса последовательного формирования

структуры ЦФ при применении конкретной методики.

Для полной последовательной реализации методики требуются

довольно большие затраты времени и труда. Процесс формирования

структуры ЦФ  итеpативный, требующий уточнения признаков

стpуктуpизации, изменения их последовательности. Для согласования

вариантов структур, полученных разными специалистами, нужно

обеспечить быструю повторяемость процесса формирования

уточненных вариантов структуры.

Поэтому при формировании вариантов структуры целей

проектируемой системы организационного управления используется

автоматизированная диалоговая процедура анализа целей и функций

(АДПАЦФ).

Идея разработки АДПАЦФ изложена в [2, 3, 5], примеры ее реализации различными

средствами  в [6, 7].

При управлении крупными предприятиями, объединениями, вузами

невозможно построить единую древовидную иерархическую структуру,

необходимо использовать многоуpовневые иерархические

представления типа стpат, эшелонов.

В случае использования стратифицированного представления

системы управления студент предлагает способ выделения страт,

формирует вариант структуры целей и функций и на следующем этапе

распределяет функции по стратам многоуpовневой системы.

При выборе эшелонированного представления структуризации

системы управления осуществляется с использованием выбранной

методики, а затем принципы взаимодействия между составляющими

эшелонированной структуры (используемой обычно в холдингах)

5

определяются в нормативно-методическом обеспечении системы

управления.

При реализации этапа оценки составляющих структуры ЦФ (этап 4

на рис. 2) методики анализа целей используются экспертные оценки, в

том числе косвенные количественные оценки и информационная

оценка степени целостности, которая применительно к структурам

целей интерпретируемая как критерий управляемости системой при

предоставлении свободы субъектам, реализующим подцели и функции,

а для эшелонированных структур (типа холдинга) может трактоваться

как степень координируемости предприятий и организаций, входящих в

холдинг.

Полученная структура целей и функций используется в

дальнейшем для разработки или совершенствования организационной

структуры предприятия (в сфере организационного управления), для

установления доплат сотрудникам (в случае малого предприятия) за

выполнение функций организационного управления.

Корректировка оргструктуры осуществляется на основе

распределения функций по подразделениями существующей

оргструктуры (этап 6 на рис. 2) и анализа результатов распределения.

Э т а п 1. Э т а п 3. Э т а п 4

Разработка Формирование Оценка первона-

концепции со- первоначально- чального вариан-

здания (раз- го варианта та (вариантов)

вития) объ- (вариантов) структуры це-

екта управ- структуры лей и функций Э т а п 6.

ления и сис- целей и функ- и его корректи- Распреде-

темы органи - ций системы ровка (выбор ление

зационного управления варианта) функций

управления по под- 7

разделе-

ниям

оргструк-

Э т а п 5. туры

Э т а п 2. Формирование

Обследование и анализ существу- существующей

ющей организационной структу- оргструктры и

ры и/или оргструктур аналогич- вариантов ее

ных предприятий (организаций) корректировки

Э т а п 8

Разработка

рекомендаций

по корректи-

ровке орг-

структуры

Рис. 2

6

После получения структуры ЦФ функции этой структуры

необходимо распределить между исполнителями - структурными

подразделениями предприятия (организации).

В случае корректировки (реструктуризации) существующей

организационной структуры обычно за основу берут существующую

оргструктуру, распределяют по ее подразделениям новые функции

(идея иллюстрирована на рис. 3), выявляют функции, не выполняемые

существующими подразделениями (обозначены на рис. 3 знаком ""),

уточняют положения о подразделениях системы нормативно-

методического управления предприятием (организацией), или при

необходимости изменяют наименования подразделений, делят

перегруженные подразделения, пересматривают распределение

подразделений по подчиненности заместителям директора и т.п.

Такой подход в принципе можно применить и при создании новых

предприятий, формируя варианты их организационной структуры на

основе анализа действующих предприятий и рекомендаций,

накопленных в теории разработки оргструктур, и в частности, можно

выбрать вид оргструктуры, используя сведения о видах оргструктур

(линейная, функциональная, программно-целевая, матричная),

предложены варианты оргструктуры, распределить функции по

подразделениям оргструктуры (для чего также можно применить

АДПАЦФ).

В процессе такого анализа (этап 7 на рис. 2) определяются

“перегруженные” подразделения (выполняющие больший объем

функций с учетом оценки значимости и трудоемкости функций),

Цель

Структура

целей и

функций 1. ... 2. ... 3. ... 4. ...

1.1 1.2 ... 1.n .2.1 ... 2.m 3.1 3.2 3.3 4.1 ... 4.k

_ _

... ... ...

Организа-

ционная

структура Зам. директора Зам. директора Зам. директора

Директор

Рис. 3

7

выявляются функции, которые не выполняются ни одним

подразделением, и вводятся соответствующие подразделения в новый

вариант оргструктуры (этап 8) или предлагаются варианты

оргструктуры, которые затем сопоставляются со структурой целей и

функций. В результате такого анализа выбирается вариант, в котором

реализуются все функции управления и соблюдаются требования к

структурам (равномерность распределения функций, отсутствие

вырожденных ветвей и т.п.)

При выполнении этапов 7 и 8 учитываются требования к

оргструктурам, разработанные ранее лицами, принимающими решение

по ее формированию.

Этапы З и 4 на pис. 2 аналогичны этапам 1 и 2 обобщенной методики формирования

и анализа структур ЦФ, приведенной, например, на рис. 4.21 в [2], но с большей

детализацией функций.

8

2. МЕТОДИКИ СТРУКТУРИЗАЦИИ ЦЕЛЕЙ И ФУНКЦИЙ

2.1. Первые методики структуризации

На рис. 4 приведены признаки структуризации, рекомендуемые

для разных уровней системы управления в различных работах раннего

периода развития системного анализа [17], дополненные позднее [9, 11,

13 и др.], и указаны источники информации, которые могут

использоваться при формировании разных уровней "дерева целей".

Рис. 4

Полученные в ранних методиках принципы и признаки

структуризации предложены их авторами на основе накопленного

опыта формирования структур целей. Это находится в соответствии с

основными принципами системного анализа  использование интуиции

и опыта специалистов, частичная формализация этого опыта в виде

принципов и приемов и использование полученных принципов,

приемов и признаков структуризации для активизации, в свою очередь,

интуиции и опыта других специалистов, которые формируют

Уровни Признаки Источники научно-

"дерева" ЦФ структуризации технической информации

Концепция системы: Законы и законодательные

– концепция Ю.И.Черняка акты

– концепция А.И.Уёмова Директивные материалы

– концепция, учитывающая центральных и отрасле-

взаимодействие системы вых органов управления

со средой В.Н.Сагатов- Руководящие документы

Верх- ского. И др. вышестоящих организаций

ние Сферы деятельности Информационные матери-

уровни Структура деятельности алы по обмену опытом

(поли- Уровни иерархии существу- Материалы социологиче-

тика) ющей системы управления ских опросов. И т. д.

Виды конечного продукта Научно-технические отче-

Средние Предметы деятельности ты (Отчеты по НИОКР)

уровни Виды деятельности Материалы конференций,

(наука) "Жизненный цикл" совещаний и т. п.

Цикл управления. И т д. Монографии, статьи и т. п.

Конструкция. Технология Статьи и др. публикации

Нижние Основные элементы систе- Патенты и авторские сви-

уровни мы – ПД, СД, К (рис. 4.14) детельства

(техника и "Часть – целое", "вид – род", Отчеты об экспериментах

технология) "причина – следствие" Растры. Кадастры.

Структура предложения Классификаторы

естественного языка: Фактографические ИПС о

кто, что, где, с помощью новой технике и техноло-

чего, когда и т. д. гии

9

структуру целей и функций в новых условиях, для решения новых

проблем. Однако такой подход не гарантирует полноты анализа.

Поэтому в дальнейшем в поисках принципов, обеспечивающих

полноту структуры целей, исследователи обратились к философскому

обоснованию концепции системы, к разработке на этой основе моделей

системы, позволяющих отразить эту концепцию и гарантировать

полноту структуризации, по крайней мере, в рамках принятой

концепции и моделей, ее отображающих.

Эти методики нашли наибольшее применение в практике

управления. Поэтому охарактеризуем эти методики несколько

подробнее и проведем их сравнительный анализ.

2.2. Методика, базирующаяся на двойственном определении

системы

А.И.Уёмов, определяя систему через понятия "вещи", "свойства",

“отношения", предложил двойственное определение [16], в одном из

которых свойства q

i

характеризуют элементы a

i

, а в другом  свойства

q

j

характеризуют связи (отношения) r

j

:

S  [{a

i

} & {r

j

(q

j

)}],

def a

i



A r

j



R q

j



Q

R

S  [{a

i

(q

i

)} & {r

j

}].

def a

i



A q

i



Q

A

r

j



R

В работах Б.Д.Кошарского [9 и др.]) было показано, что этим

определениям соответствует два способа представления системы

управления:

п р о ц е д у р н о е представление  как множества объектов А,

на котором реализуется заранее определенные отношения R с

фиксированными свойствами Q

R

; при этом, если системообразующее

отношение определено во времени, то это представление

соответствует структуризации системы по циклу управления:

планирование, организация, регулирование, учет и т. п. (набор функций

цикла управления изменяется по мере развития экономики и зависит от

конкретных условий);

ф а к т о р н о е представление  как множества объектов А,

обладающее заранее определенными свойствами Q

A

с фиксированными

между ними отношениями R; при этом могут быть выделены такие

составляющие, как основное производство, вспомогательное

производство, основные и оборотные фонды, трудовые ресурсы,

материально-техническое обеспечение и другие объекты управления на

предприятии (набор их также определяется конкретными условиями).

10

Волкова В.В. Методическое пособие - Теория систем

Подождите немного. Документ загружается.