Василенко В.А. Ткаченко Т.И. Производственный (операционный) менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Все описанные выше приоритеты носят обобщающий характер, однако, у компаний

нередко возникает необходимость определять приоритеты по отношению к конкретным ви-

дам продукции или отдельным ситуациям. Обратите внимание, что большинство специфиче-

ских приоритетов, перечень которых приводится ниже, в основном носят сервисный харак-

тер по своей природе. Такие специальные услуги нередко предлагаются производителями

для увеличения объемов продаж выпускаемой ими продукции.

Техническая поддержка. Компании могут ожидать от поставщика комплектующих

предоставления технической помощи в разработке продукции, особенно на самых ранних

стадиях конструкторских работ и производства.

Ускорение выпуска нового товара на рынок. Иногда фирме приходится работать со-

вместно с другими компаниями, осуществляя комплексный проект. В таких случаях к под-

готовке производства можно приступить, не ожидая завершения периода конструкторских

разработок. Если разные фирмы одновременно работают над одним проектом и их работа

строго координируется, то общее время на реализацию данного проекта существенно сокра-

щается.

Послепродажная поддержка поставщика. Важнейшим приоритетом может стать

способность фирмы обеспечивать техническую поддержку своей продукции после продажи.

Она заключается в поставке запасных частей, иногда в модификации прежних, старых ком-

плектующих и обеспечении нового, более высокого, уровня эффективности изделия. Ско-

рость, с которой компания реагирует на послепродажные потребности клиентов, также не-

редко имеет большое значение.

Прочие приоритеты. Эта группа обычно включает такие факторы, как варианты

цветового оформления, размеров, веса, возможность вариаций размещения изделия на мон-

тажном участке и изменения продукции в зависимости от конкретных потребностей заказчи-

ка, а также степень разнородности товарной номенклатуры.

Кроме чисто производственных рычагов повышения конкурентоспособности фир-

мы, следует использовать методы и приемы маркетинга, характерным примером которых

может быть краткий доверительный лозунг. Дешевый небольшой "Жук" (Фольксваген) был

представлен на рынке как исключительно надежный. Лозунг "Второй автомобиль Вашей се-

мье!" позволил фирме завоевать американский рынок.

"Жук" был доступен тому, кому не доступен большой автомобиль, а также тем, кто

не хотел "терять лицо" перед окружающими, при этом первого автомобиля могло и не быть.

Лозунг "второй автомобиль" – непревзойденный пример и гениальная находка маркетологов.

В конце 60-х и начале 70-х годов центральным элементом концепции операционной

стратегии в США стало понятие фокусирования (направленности) операций и сбытовой по-

литики. Основная суть данного понятия заключается в том, что в ходе производственной

деятельности невозможно одновременно достичь одинаково высоких результатов по всем

показателям. Следовательно, управленческому персоналу приходится решать, какие пара-

метры развития важнее для успеха бизнеса, и затем концентрировать свои усилия на тех ре-

сурсах фирмы, которые отвечают этим конкретным характеристикам.

Так, например, если компания решила сосредоточиться на сокращении сроков выпол-

нения заказа, значит, она, как правило, уже не способна быстро реагировать на изменение

спроса и предлагать широкий ассортимент продукции. Точно также стратегия производства с

низкими издержками несовместима ни с высокой скоростью выполнения заказов, ни с гибко-

стью компании.

Низкие издержки считались безусловным преимуществом и в том случае, если во

главу угла ставилось высокое качество продукции. Один из исследователей этой проблемы

Уикхэм Скиннер даже предложил производителям, обладающим значительными производ-

ственными мощностями, свою новую концепцию завода в заводе (Plant-Within-a- Plant –

PWP)[1]. Согласно этой концепции, производство разбивается на отдельные технологиче-

ские линии, и для каждой из них разрабатывается отдельная операционная стратегия. В со-

ответствии с концепцией PWP даже рабочих стоит отделять друг от друга с тем, чтобы избе-

жать путаницы, которая может возникнуть при переходе от одного типа стратегии к другой.

Концепции фокусирования и PWP широко применяются до настоящего времени.

Однако, понятие сбытовой политики ушло в прошлое, и ему на смену пришла необходи-

мость хорошо работать одновременно по всем направлениям. Именно такой подход и стал

сегодня главенствующим при определении приоритетов. По мере эволюции мировой эконо-

мики возникла группа компаний, которые рассматривают свою производственную и марке-

тинговую стратегию в международном масштабе. Конкуренция на мировой арене сущест-

венно жестче, поскольку такой рынок характеризуется большим количеством "игроков" и

огромными потенциальными возможностями.

Компании, выпускающие различного рода продукцию и добившиеся успеха на меж-

дународном уровне, часто называют производителями мирового класса (World-class

Manufacturers). Непростая ситуация, сложившаяся на мировом рынке в 70 – 80-х годах, в ча-

стности, усиление конкурентной борьбы, – вынудила такие компании пересмотреть свою

концепцию производственной стратегии, особенно в той ее части, которая касалась сбытовой

политики.

Менеджеры начали понимать, что вовсе не обязательно следовать сбытовой политике в

ущерб другим различным стратегиям. Они осознали необходимость максимально точно оп-

ределять приоритеты, продиктованные рынком сбыта, которые, по всеобщему мнению, име-

ют устойчивую тенденцию меняться во времени. Это было доказано группой ученых из уни-

верситета Бостона (США). Было проведено исследование, цель которого заключалась в от-

слеживании изменений конкурентных приоритетов 212 американских производственных

фирм за последних 10 лет. Это исследование под названием Manufacturing Futures Survey

(Обзор производственного будущего) показало, что по мере улучшения показателей развития

исследуемых фирм изменялись и требования, которые им необходимо было выполнять для

поддержания уровня своей конкурентоспособности.

В начале исследования проводился опрос, в ходе которого респонденты оценивали

уровень значимости 16-ти предложенных учеными конкурентных приоритетов, наиболее

важных для бизнеса их предприятий в последующие пять лет. Результаты последних четы-

рех опросов представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1.

Основные конкурентные приоритеты

1990 1992 1994 1996

1. Соответствие ка-

чества техническим

ебованиям

1. Соответствие качест-

ва техническим требо-

ваниям

1. Соответствие качества

техническим требовани-

ям

1. Соответствие качест-

ва техническим требо-

ваниям

2. Своевременное

выполнение заказа

2. Надежность продук-

ции

2. Своевременное выпол-

нение заказа

2. Надежность продук-

ции

3. Надежность

ду

ии

3. Своевременное вы-

полнение заказа

3. Надежность продукции 3. Своевременное вы-

полнение заказа

4. Совершенство

продукции

4. Совершенство про-

дукции

4. Низкая цена 4. Низкая цена

5. Низкая цена 5. Низкая цена 5. Быстрое выполнение

заказа

5. Быстрое выполнение

заказа

…………………. …………………… 6. Ускорение NPI* 6. Совершенство про-

дукции

8.Ускорение NPI 7. Ускорение NPI*

9. Ускорение NPI*

NPI – New Product Introduction (Освоение новой продукции)

Как видно, за исследуемый период среди основных приоритетов назывались соот-

ветствие качества продукции техническим требованиям (т.е. способность компании выпус-

кать продукцию в полном соответствии с техническим заданием на разработку), надежность

продукции и сроки выполнения заказов. Судя по всему, эти требования неизменны, и если

фирма не в состоянии их выполнять, она просто не сможет остаться в бизнесе.

Видно также, что, кроме этих трех основных конкурентных приоритетов, остальные

меняются во времени. Как свидетельствуют данные, приведенные в таблице, в 90-х годах все

большую важность приобретают такие критерии, как способность компании производить

продукцию по низким ценам и ускорение освоения новых видов продукции. С течением време-

ни первый из этих приоритетов перемещался в таблице все выше и стал четвертым по значи-

мости критерием, который называли респонденты.

Очевидно, что качество продукции как таковое уже не удовлетворяло потребителей,

и они стремились найти комбинацию качества и прочих критериев оценки продукции (на-

пример, соответствие техническим требованиям, сроки выполнения заказа и надежность

продукции) с низкой ценой.

В настоящее время по отношению к группе требований, предъявляемых потребите-

лями к продукции, широко используется термин ценность (Value). Данное понятие с точки

зрения потребителя означает возможность приобретения товара, обладающего наиболее

важными характеристиками, т.е. произведенного в точном соответствии с техническими

условиями, в установленный срок и с определенной надежностью, по самой низкой возмож-

ной цене. Таким образом, для повышения ценности своей продукции компании необходимо

либо улучшить наиболее весомые для потребителя характеристики, либо снизить цену, либо

сделать и то, и другое одновременно.

В фирмах, занятых обслуживанием, операционная стратегия, как правило, неотде-

лима от корпоративной. Для большинства таких предприятий система предоставления услуг

и есть бизнес как таковой, и, таким образом, любое стратегическое решение должно касаться

производства. Однако руководители, занимающиеся производством, не всегда имеют такое

же право голоса, как руководители других функциональных подразделений фирмы. Так, на-

пример, решение добавить новый маршрут или расширить спектр предлагаемых в полете ус-

луг могут принять специалисты по маркетингу вопреки протесту производственных менед-

жеров, которые могут считать такие нововведения нецелесообразными (такая же ситуация

наблюдается и в производственной сфере).

Необходимо отметить, что многие стратегические концепции, описанные нами в

производственной сфере, применимы и сектору услуг. Так, например, для того чтобы сосре-

доточиться на предоставлении какой-то определенной услуги, сервисные фирмы также могут

воспользоваться концепцией PWP (завод в заводе). Например, используя ее, больница может

разбить свою структуру на отдельные подразделения, предназначенные для обслуживания

конкретных групп пациентов: кардиологическое, онкологическое, реабилитационное отделе-

ния, отделы кадров и поставок.

Крупные универмаги также обычно группируют товары и услуги в так называемые

отделы, каждый из которых имеет своих целевых покупателей, систему заказа и схему рас-

положения товаров в торговом зале, конкретную структуру товаропотока и специальную

стратегию. Каждый такой отдел – будь то спортивная одежда для женщин, отдел обслужива-

ния покупателей, отдел мужской или детской одежды или отдел хозяйственных принадлеж-

ностей – работает в конкретной потребительской нише со специфическими запросами, осо-

бенно если организация обслуживает разнообразных потребителей и рынки с разными по-

требностями.

Сущность роли операций в обеспечении конкурентоспособности на корпоративном

уровне в сфере обслуживания отображена в состоящей из четырех этапов модели, представ-

ленной в табл. 2.2.

В первом столбце таблицы перечислены четыре этапа, которые постепенно проходит

сервисная компания в процессе достижения высокого уровня конкурентоспособности. В

шапке таблицы приведены четыре основных критерия, которые должны учитываться опера-

ционными менеджерами высшего звена при разработке стратегии. В остальных ячейках

представлена интерпретация мнений, высказанных высшими руководителями компаний,

представляющих каждую из обсуждаемых стадий.

Таблица 2.2.

Четыре стадии достижения конкурентоспособности сервисной фирмой

Стадия Характеристика стадии Качество обслужива-

ния

Освоение

новой тех-

нологии

Персонал Форма

управле-

ния

1. Вывод

новых ус-

луг на ры-

нок

Клиент пользуется услугами

фирмы по причинам, не свя-

занным с высокими показа-

телями ее эффективности.

Полностью зависит

от издержек;

Только ко-

гда это не-

обходимо

для выжи-

вания,

Скован в рабо-

те

Управле-

ние пер-

соналом

Фирма в лучшем случае реа-

гирует на запросы клиентов

совершенствованием опера-

ций

Очень сильно

варьируется

под прину-

ждением

11. Дости-

жение тре-

буемой

квалифи-

кации

Клиенты не стремятся соз-

нательно приобрести услугу

данной фирмы, но осознан-

ность не исключается.

Производственные функции

выполняются на посредст-

венном уровне, без энтузи-

азма

Соответствует ожи-

даниям некоторых

потребителей;

соответствует од-

ному-двум основ-

ным критериям ка-

чества

Если оправ-

дано сниже-

нием из-

держек

Эффективный

ресурс; дисци-

плинирован;

точно вы-

полняет техно-

логические

процедуры

Управле-

ние про-

цессом

III. Приоб-

ретение

отличи-

тельной

компетен-

ции

Клиенты стремятся приобре-

сти услугу именно этой

фирмы, основываясь на ее

хорошей репутации постав-

щика услуг, который стре-

мится выполнять любые за-

просы потребителей.

Превышает неко-

торые ожидания кли-

ентов; соответствует

многим основным

критериям

Если это

явно приво-

дит к улуч-

шению ка-

чества об-

служивания

Наделен пра-

вом выбора

альтернатив-

ных процедур

Работа с

клиента-

ми и сти-

мулиро-

вание

работы

пер-

сонала

Операции постоянно со-

вершенствуются, что стиму-

лируется эффективностью

управления персоналом и

систем, обеспечивающих

направленное обслуживание

клиента

IV. Пре-

дос-

тавление

услуг ми-

рового

класса

Название компании отожде-

ствляется с высочайшим.

уровнем обслуживания

Уровень ее обслуживания не

просто удовлетворяет кли-

ента, он восхищает его и,

следовательно, расширяет

сферу его ожиданий до

уровня, которого не могут

достичь конкуренты

Повышенный инте-

рес клиентов; носит

наступательный ха-

рактер; качество не-

изменно повышается

Источник

пре-

имуществ

лидера,

обеспе-

чивает воз-

можность

делать то,

чего не мо-

гут делать

конк

ур

енты

Активный и

новаторский;

самостоя-

тельно создает

новые проце-

дуры

Высший

управ-

ленче-

ский

персонал

является

источни-

ком но-

вых идей

фирмы. Операции часто об-

новляются и совершен-

ствуются. Постоянно улуч-

шается каждый элемент

процесса предоставления

услуг, что обеспечивает пре-

имущество возможностей по

сравнению с возможностями

конкурентов

Поощря-

ет со-

трудни-

ков в

стремле-

нии к

карьер-

ному

росту

Относительно данной модели необходимо следующие замечания. Во-первых, следу-

ет помнить, что каждая стадия, достигнутая конкретной фирмой, не является однозначной.

Любая компания, работающая в сфере услуг, объединяет в себе уникальный набор вариантов

качества обслуживания, кадровой политики и т.д. Она может по разным показателям нахо-

диться на разных стадиях описанной нами модели или включать подразделения, которые на-

ходятся на более высокой или низкой стадии по сравнению с остальными.

Во-вторых, уровень конкурентоспособности фирмы может быть очень высоким

(стадии III и IV), несмотря на то, что она еще не достигла наилучших результатов по всем

показателям (перечисленным в подзаголовке таблицы). Такая ситуация возможна, если ком-

пания исключительно эффективно работает в направлениях, наиболее важных для достиже-

ния успеха.

В-третьих, следует помнить, что обойти какую-либо из описанных выше стадий не-

возможно. Каждая фирма должна приобрести определенную квалификацию, прежде чем

достигнет уровня компетенции, который выделял бы ее среди конкурентов; и она должна

пройти стадию достижения такой компетенции, прежде чем сможет выйти на мировой уро-

вень. Однако некоторые компании проходят все стадии очень быстро. Так, например, авиа-

компания Scandinavian Airlines System (SAS) очень оперативно внедрила в предлагаемый ею

спектр услуг около 120 усовершенствований, что позволило ей всего за полтора года перейти

с первой стадии на третью.

4.3. Место и роль производственной стратегии

Производственная стратегия относится к конкретным стратегическим инициативам

и подходам в руководстве ключевыми центрами распределения при решении текущих и еже-

дневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, за-

купка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка).

Производственные стратегии, несмотря на меньший масштаб по сравнению со стра-

тегиями более высокого уровня, дополняют и завершают общий бизнес-план работы компа-

нии.

Главная ответственность за разработку данного типа стратегий ложится на руково-

дителей среднего звена, производственных (линейных) менеджеров, предложения которых

должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством.

Несмотря на то, что операционная стратегия является низшим уровнем

(основанием пирамиды) разработки стратегии корпорации, ее важность не

должна быть принижена. Например, провал одного производственного подраз-

деления при реализации стратегических задач по достижению заданного объе-

ма производства, уровня себестоимости продукции и качества может снизить

показатели всей компании по продажам и получению прибыли и внести сумя-

тицу в общие стратегические действия по созданию положительного образа

фирмы в глазах клиентов.

Нельзя принижать важность стратегических действий, принимаемых на том или

ином управленческом уровне. Менеджеры среднего звена управления – составная часть ко-

манды по разработке стратегии корпорации. Поэтому многие производственные звенья име-

ют стратегически важные для всей корпорации задачи и необходимо иметь стратегические

планы на местах, чтобы достичь цели всей компании.

Менеджеру по производству необходима стратегия, взаимосвязанная с целями пред-

приятия, сформулированными в рамках общего плана действий, и с любыми стратегически

близкими проблемами, которые существуют на предприятии.

Производственная стратегия не может реализовываться изолированно, она должна

быть связана с потребителями (по вертикали) и с остальными элементами структуры пред-

приятия (по горизонтали). На рис. 2.1 наглядно отображена структура взаимосвязей между

запросами потребителей, их приоритетами относительно технических характеристик и тре-

бованиями к производственным процессам, а также производственными и другими ресурс-

ными возможностями предприятия, предназначенными для удовлетворения этих требований.

Рис.2.1. Место производственной стратегии и взаимосвязи с потребностями[1]

Данная структура отражает видение менеджерами высшего уровня стратегии компа-

нии, из которой в общих чертах определяются целевой рынок фирмы, се производственная

структура, а также ее ключевое (определяющее) производство и возможности.

Выбор целевого рынка может оказаться очень сложной задачей, однако решить ее

необходимо. Достаточно сказать, что в результате такого решения фирма может полностью

изменить направление своей деятельности, скажем, отказаться от сегмента рынка, который

не приносит дохода, либо его слишком сложно обслуживать вследствие ограниченных воз-

ЗАПРОСЫ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ЗАМЫСЕЛ

НОВЫЕ ТОВАРЫ ВЫПУСКАЕМЫЕ ТОВАРЫ

ПРИОРИТЕТЫ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

НАДЕЖНОСТЬ

КАЧЕСТВО ГИБКОСТЬ

ЦЕНА СКОРОСТЬ

Создание

нового

Выполнение за-

казов и после-

одажное об-

ТЕХНОЛОГИЯ ПЕРСОНАЛ ВОЗМОЖНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

РОИЗВОДСТВЕННЫЕ

ВОЗМОЖНОСТИ

НИОКР СБЫТ

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ СИСТЕМА «ТОЧНО В СРОК»

можностей. В качестве примера можно привести отказ американских компаний от производ-

ства автомобилей с правосторонним рулевым управлением для японского и британского

рынков [1].

Ключевыми операционными возможностями, или областью компетенции, называют

навыки и приемы, отличающие производственную или сервисную фирму от ее конкурентов.

Обычный процесс реализации стратегии протекает следующим образом:

запросы потребителей относительно новой или уже выпускаемой продукции

приводят к формированию приоритетов, которые затем становятся обязатель-

ными для операций. На рис. 2.1 наглядно отображено, что эти приоритеты объ-

единяются в своеобразную «папку» возможностей предприятия, поскольку

производство не может удовлетворить покупательские потребности без прове-

дения научно-исследовательских и конструкторских работ, без связи со сбы-

том.

Определив требования к рабочим характеристикам производственное под-

разделение фирмы использует все свои потенциальные возможности (а также

возможности своих поставщиков) для того, чтобы эти требования выполнить.

Возможности компании включают технологию, системы и персонал. В каждой

из этих трех областей используются такие фундаментальные концепции и ин-

струменты, как интегрированная производственная система (CIM), всеобщее

управление качеством (TQM» и принцип "точно в срок" (JIT). Компаниям, ра-

ботающим в новом современном контексте напряженной глобальной конкурен-

ции, необходимо не только наращивать количество новых технологий, но и ре-

структурировать всю систему освоения новой продукции таким образом, чтобы

она отличалась и была бы более эффективной по сравнению с теми системами,

которые используются любыми их конкурентами

4.4. Формирование производственой стратегии

Как уже говорилось, общая (деловая) стратегия организации разрабатывается на ос-

нове корпоративной и определяет основные направления деятельности предприятия. Произ-

водственная стратегия, в свою очередь, может быть эффективной лишь тогда, когда она бу-

дет находиться в четком взаимодействии с основной стратегией.

Специфика стратегии производства и условия жесткой международной конкуренции

проявила три весьма важных организационных принципа. Это, во-первых, производство по

принципу «точно в срок»

, в соответствии с которым фирма стремится получить все мате-

риалы и комплектующие точно в то время, когда они необходимы для производства конеч-

"Точно в срок" – данный принцип подробно будет рассмотрен в гл. 12.

ного изделия. При такой схеме поставщик должен доставлять комплектующие изделия на

сборку несколько раз в день, а не раз в неделю, как это обычно принято.

Вторая важная идея состоит в комплексном контроле качества (так называемая кон-

цепция "делать правильно с первого раза"). В этом случае качество обеспечивается путем

включения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание

работ производственного объекта на всех этапах изготовления изделия. Роль выделенного

специального органа при этом уменьшается, а роль контроля качества на каждом рабочем

месте возрастает.

Третий стратегический принцип, тесно связанный с двумя предыдущими, заключает-

ся в комплексном профилактическом обслуживании. На производственных рабочих возлага-

ется обязанность тщательно проводить профилактику и обслуживание оборудования, чтобы

исключить его поломки и отказы. Этот принцип требует гибкости квалификационной харак-

теристики рабочих, которые должны уметь выполнять несколько задач, иметь широкий про-

филь смежных специальностей, практическое применение которых значительно повышает

надежность производства и ведет к росту его эффективности.

Стратегия производства поддерживает стратегию организации таким образом, чтобы

в центре внимания находились задачи, формируемые с учетом потребностей клиента. Стра-

тегические решения в области производства обычно предусматривают долгосрочную взаи-

моувязку ресурсов компании. Тактические решения являются краткосрочными (как правило,

один год) и служат для обеспечения стратегических, выступающих в качестве директивных.

При этом производственная стратегия требует принятия целого ряда решений отно-

сительно мощностей, вертикальной интеграции, технологических процессов, качества, обо-

рудования, персонала, нового поколения продукции и т.д.

1. Решения по производственным мощностям. Важнейшими вопросами по данному

элементу стратегических решений являются: какой размер предприятия и его рассредоточе-

ния предпочтительны с учетом возможностей его организаторов и имеющегося спроса? Как

определить местоположение предприятия – вблизи рынков сбыта, источников сырья, рабо-

чей силы?

Решения по развитию производственных мощностей являются классическими стра-

тегическими решениями. Причем ключевой момент таких решений – это специализация или

фокусирование мощностей.

Специализация и оптимизация производственных мощностей зависят от многих

факторов. Например, мощности могут быть сфокусированы по географическому признаку,

по группам продуктов или фактору технологии, по объему производства, в зависимости от

стадии жизненного цикла продукта и т.д.

Конкретные стратегические решения по фокусированию должны приниматься с уче-

том специфики данного производства и особенностей конкретной бизнес-ситуации.

2. Вертикальная интеграция. При решении данного вопроса рассматриваются пози-

ции: покупать или выпускать самим исходные материалы, полуфабрикаты, если да, то какие?

У производственных менеджеров всегда существует так называемая «тяга» к верти-

кальной интеграции. И это понятно: вертикальная интеграция расширяет сферу их непосред-

ственного, т.е. внутреннего, контроля над замкнутой производственной цепочкой.

Но принятие правильных решений по вертикальной интеграции возможно только с

учетом многих факторов и критериев. Не вдаваясь подробно в их изложение, тем не менее,

необходимо подчеркнуть два следующих момента.

• Организация, принимающая стратегическое решение по вертикальной интегра-

ции, должна быть уверена, что она сможет создать такой внутренний механизм,

который будет эффективнее, чем соответствующий замещаемый механизм рын-

ка.

•

Всегда следует помнить, что реально эффективность любой производственной

цепочки определяется не собственностью, а эффективностью координации и ка-

чеством соответствующего менеджмента.

3. Технологические процессы. Стратегии, определяющие динамику технологии про-

изводства, основаны на сравнении различных элементов возможных технологий, выборе и

реализации наиболее эффективной из них. При решении данной проблемы доминирующим

мотивом является вопрос выбора процесса производства. Например, сборочный конвейер

или отдельные производственные процессы с необходимым уровнем специализации труда?

Лидерство, покупка лицензий или использование опыта других?

Основа в выборе процесса – необходимость увязки требований изделия с производ-

ственными возможностями. Различие между успехом и неудачей в производстве иногда про-

слеживается от момента выбора процесса. Продукция имеет широкий диапазон – от уни-

кальной до высоко стандартизированной. Обычно требования по объему увеличиваются по

мере роста стандартизации: уникальные товары имеют малый объем, а стандартные – боль-

шой. Эти факторы следует учитывать при определении, какой процесс использовать.

При выборе типа производственного процесса также производится оценка степени

его автоматизации и гибкости и оценка оборудования, которое будет использоваться.

В современных условиях практически все значимые решения по технологии требуют

специального стратегического анализа. Причем при обосновании принятия стратегических

решений, связанных с технологией, тоже необходимо учитывать множество разных факто-

ров.

Кроме того, очень важно создать ситуацию, когда мнение специалистов-технологов

не является доминирующим. При принятии стратегических решений по использовании: но-

вых технологий позиции, например, маркетологов или финансистов должны на равных учи-

тываться с позицией производственных менеджеров. Это связано, в первую очередь, с кон-

курентоспособностью процессов и продуктов. Конкурентные решения – совокупность стра-

тегий, определяющих уровень конкурентоспособности производства и способы его повыше-

ния.

Конкурентоспособность производства товаров (услуг) всегда можно измерить. На-

пример, М. Портер ввел понятие ценности товара для потребителя [3]. Она применима, ко-

гда потребителями создаваемых предприятием товаров и услуг выступают частные лица или

коммерческие организации. С их точки зрения, ценность любого приобретаемого товара на-

прямую зависит от той прибыли, которую принесет его использование. Эта величина пре-

дельно конкретна и может быть точно подсчитана [4].

У каждого конкурентоспособного товара цена реализации ниже потребительской

ценности. Для потребителя неоплаченная часть потребительской ценности равна полученной

им от использования товара дополнительной прибыли. Для поставщика она соответствует

«запасу конкурентоспособности» его продукции.

4. Масштаб производства традиционных продуктов

При принятии стратегических решений по масштабам производства традиционных

продуктов к ключевым позициям относятся:

• оценки будущего спроса,

• информация о стадиях жизненного цикла соответствующих рынков,

• данные по главным конкурентам.

5. Масштаб производства новых продуктов

Решение по новым продуктам в обязательном порядке требует специального страте-

гического анализа. Кроме того, каждый новый продукт следует сначала в небольших объе-

мах апробировать на рынке.

6. Использование производственного персонала предусматривает систему стратеги-

ческих мер, определяющих состав персонала и характер отношений в производстве. Они яв-

ляются одними из наиболее важных стратегических решений для развития отечественных

производственных предприятий, где в последние годы разрушались сложившиеся в течение

жизни нескольких поколений традиции коллективного и индивидуального поведения.

Комплекс кадровых решений включает оценку организационного потенциала, по-

тенциала руководителей и рабочих, профессиональные навыки производственного персона-

ла, уровень их культуры и компетенции, т.е. определяется соответствие состава и структуры

коллектива стратегическим задачам развития производства. Решаются вопросы организации

использования собственной рабочей силы, главными из которых являются: специализация,

комплексность, квалификация, взаимозаменяемость.

Для любого современного производства, функционирующего в нормальных рыноч-

ных условиях, человеческий фактор является решающим. В стратегической перспективе

значение данного фактора будет только возрастать. Поэтому стратегические решения по

производственному персоналу в обязательном порядке нуждаются в целевом стратегическом

анализе и специальных обоснованиях.

7. Управление качеством производства

Качество продукта существенно зависит от системного качества его производства.

Качество – это не только важнейшая характеристика потребительских свойств товара, но за-

частую оно является и главным критерием восприимчивости продукта тем или иным кон-

кретным рынком. Поэтому любое стратегическое решение по управлению качеством произ-

водства всегда имеет особое значение. Критерии качества применяются не только к конеч-

ному продукту или услуге, предоставляемой потребителю, но и ко всем соответствующим

процессам – разработке, проектированию, производству, послепродажному обслуживанию.

8. Производственная инфраструктура

Никакое производство невозможно без соответствующей инфраструктуры. Как пра-

вило, издержки на ее поддержание являются значительными и почти всегда содержат серь-

езные резервы экономии. Следовательно, стратегические решения по развитию производст-

венной инфраструктуры всегда надо рассматривать как реально значимый фактор обеспече-

ния конечной эффективности производства.

9. Взаимоотношения с поставщиками и другими партнерами по кооперации

Значение представляется достаточно очевидным. Особенность данной позиции со-

стоит в возможности выбора и развития одного из двух альтернативных подходов: конку-

рентного или кооперативного.

Конкурентный, или американский, подход предполагает множественность конкури-

рующих между собой источников по одному и тому же элементу производственной коопе-

рации.

Кооперативный, или японский, подход предполагает стабильные долгосрочные от-

ношения с ограниченным кругом партнеров по кооперации, которые основываются на вза-

имной зависимости и доверии.

Весьма важным является также решение вопроса по организации складского хозяй-

ства или поставке сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих "точно во время".

10. Распределение готовой продукции. Определение объемов производства продук-

ции на склад или по конкретным заказам.

11. Управление производством

Стратегические решения по данной позиции касаются развития производственного

менеджмента как особой подсистемы общей системы управления организации.

Таким образом, в отличие от 9 предшествующих позиций, решения, по которым

обеспечивают развитие производства как объекта управления, решения по данной позиции

должны развивать именно управляющую систему, т.е. субъект управления.

В таком контексте становится очевидным, что качество решений по объекту управ-

ления существенно зависит от качества соответствующего субъекта управления. А каче-

ство субъекта управления – производственного менеджмента – существенно зависит от клю-

чевых решений по его собственному развитию.

Стратегические указания. Цели и стратегические указания производственной стра-

тегии, с одной стороны, должны соответствовать общим требованиям, которые предъявля-

ются к стратегическим целям и стратегическим указаниям.

С другой стороны, они обязаны адекватным образом раскрывать предметную спе-

цифику именно производственной стратегии.