Управление качеством 2011 №06

Подождите немного. Документ загружается.

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ № 6-2011

РОССИЙСКИЕ ЛИДЕРЫ КАЧЕСТВА

Бизнес-процессы СМК

Проектирование и дизайн освещения объектов

+++ +

Проектирование световых приборов

Проектирование металлоконструкций (опор, кронштейнов для освещения, рекламных и инфор-

мационных ресурсов)

Производство продукции

Производство строительно-монтажных и пусконаладочных работ осветительных установок

++ +

Эксплуатация осветительных установок

++ +

Сбыт световых приборов и металлоконструкций

Измерения и испытания измерительных установок, электрооборудования и электроустановок

Материально-техническое снабжение

++ +

Управление персоналом

+++ +

Совершенствование системы и структуры управления, включая процедуры корректирующих и

предупреждающих действий и внутренний аудит

+++ +

Рис. 3. Распределение зон ответственности за реализацию основных процессов системы менеджмента качества Холдинга «БЛ ГРУПП»

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ № 6-2011

РОССИЙСКИЕ ЛИДЕРЫ КАЧЕСТВА

Говоря о преимуществах, которые получила компа-

ния, имея сертифицированную систему менеджмента

качества, следует выделить ряд важных моментов:

• во-первых, это сформированная результативная

система управления как компанией, так и каче-

ством предоставляемых нами услуг;

• во-вторых, способность привлекать новых за-

казчиков, повышение имиджа организации;

• в-третьих, наличие сертификата ISO 9001:2008 на

сегодняшний день все чаще становится одним из

условий для начала отношений между заказчиком

и подрядчиком.

ООО «Светосервис» постоянно совершенствует свою

деятельность и повышает качество оказываемых услуг.

С 2005г. в Москве разрабатывается и внедряется авто-

матизированная система управления освещением. Пять

лет ее эксплуатации доказали свою эффективность. Она

позволяет управлять из диспетчерских более чем 95 %

пунктов питания освещения.

Постоянно совершенствуются приборы управления.

В новых образцах – современная элементная база и

потенциал развития. Они экономичны и эффективны –

уменьшают расходы на эксплуатацию и время устра-

нения аварий. Внедряются новые энергосберегающие

технологии с групповым и индивидуальным регули-

рованием. Результаты работы регуляторов в одном из

тоннелей Москвы показали экономию электроэнергии

около 25 %.

Мы вплотную приблизились к созданию интегри-

рованной информационно-управляющей системы на-

ружного освещения. Это стало реальным в результате

замены устаревшего телемеханического оборудования,

оптимизации контроля.

Активно применяются новые технологии передачи

данных с помощью волоконно-оптических линий связи.

Благодаря современным средствам связи стал возможен

контроль за уровнем потребления электроэнергии, ко-

личества неработающих светильников и т. д. В конечном

счете все это приводит к уменьшению суммарных затрат

города на потребление электроэнергии.

В 2010г. ООО «Светосервис» приняло участие в еже-

годном городском конкурсе «Московское качество –

2010» и было удостоено звания «Лауреат первой степени

конкурса в номинации "Услуги населению"». Органи-

заторами этого конкурса выступали правительство

Москвы и Московская торгово-промышленная палата.

ООО «Светосервис» получило право использовать знак

соответствия высшему уровню качества – «Московское

качество», зарегистрированному Госстандартом России.

Один из примеров эффективного управления

качеством продукции – ООО Лихославльский завод

«Светотехника». Опытом управления качеством на за-

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ № 6-2011

РОССИЙСКИЕ ЛИДЕРЫ КАЧЕСТВА

воде делится Р. В. Кольцова, директор по качеству ООО

Лихославльский завод «Светотехника»:

– В 1947г. началась история становления и развития

ООО Лихославльский завод «Светотехника». До 1961г.

завод носил название «Водомер» и находился в подчи-

нении Министерства коммунального хозяйства РСФСР,

специализируясь на выпуске водосчетчиков холодной

воды, а с 1955г. завод приступил к изготовлению осве-

тительной аппаратуры для уличного освещения.

Свое современное название завод получил 1 апреля

1961г. и с тех пор стал ведущим предприятием в стране

по производству уличной светотехнической продукции.

В 1995г. был изменен статус завода, он преобразован

в Общество с ограниченной ответственностью Лихос-

лавльский завод светотехнических изделий «Светотех-

ника».

За время своего развития на заводе разработаны и

внедрены различные виды продукции, начиная с про-

стейшей арматуры для ламп накаливания до сложных

комплексов, освещающих стадионы, аэродромы, карье-

ры, улицы, парки, производственные помещения, транс-

портные туннели и подземные пешеходные переходы с

применением современных ламп ДРЛ, ДНаТ, ДРИ и др. В

настоящее время продукция нашего завода выходит под

новым именем – GALAD. Под этой маркой выпускается

все светотехническое оборудование ООО Лихославль-

ский завод «Светотехника». Непрерывно работая на про-

тяжении более 60лет, завод зарекомендовал себя как

производитель самой надежной продукции.

Светотехническая продукция завода пользуется

широким спросом как на рынке России, так и в странах

ближнего зарубежья. Качество является одним из важ-

нейших показателей успешной работы предприятия и

конкурентоспособности продукции, в связи с чем этому

вопросу на заводе всегда уделялось большое внимание.

Вся выпускаемая светотехническая продукция прохо-

дит испытания, начиная со стадии разработки и до ее

серийного выпуска. Для проверки качества и техни-

ческих характеристик имеется испытательный центр,

аккредитованный Ростехрегулированием РФ на право

проведения всех видов испытаний, в том числе и для

целей сертификации. Испытательный центр оснащен

всем необходимым современным испытательным обо-

рудованием и средствами измерений.

Кроме того, для поддержания стабильного качества

продукции, усиления воздействия механизма управле-

ния участком, цехом, предприятием, направленного

на повышение качества труда и эффективности произ-

водства, на заводе была разработана и внедрена ком-

плексная система управления качеством продукции

(КС УКП). Работы по ее созданию на предприятии были

начаты в 1976г. За основу была принята Львовская си-

стема бездефектного труда. На основе этой системы

были разработаны 53 стандарта предприятия, которые

подразделялись на основной стандарт, специальные

стандарты, охватывающие все стадии жизненного цик-

ла продукции, и общие стандарты, регламентирующие

вопросы по определению порядка, обеспечивающие

качество на всех стадиях деятельности производства.

Рис. 3. Шкала весомости

М. И. Киптик, исполнительный директор ООО

«Управляющая компания «БЛ ГРУПП»

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ № 6-2011

РОССИЙСКИЕ ЛИДЕРЫ КАЧЕСТВА

КС УКП являлась неотъемлемой частью системы

управления производством и применялась для управ-

ления качеством работы всех категорий работников –

конструкторов, технологов, экономистов, начальников

цехов, производственных мастеров, работников отдела

технического контроля (ОТК), службы снабжения и сбыта,

рабочих.

Однако при переходе на новые условия хозяйство-

вания и в связи с расширением рынка одним из важ-

нейших направлений деятельности предприятия стало

удовлетворение потребностей, запросов, требований

потребителя в области качества. Гарантом того, что

произведенная продукция отвечает требованиям по-

требителя, является эффективная система обеспечения

качества, действующая на предприятии-поставщике.

В контрактах на поставку появились требования к си-

стемам качества, а также к проверке систем качества

на предприятии-поставщике. Поэтому с августа 2005г.

высшим руководством завода было принято решение

о необходимости совершенствования действующей на

заводе системы качества (КС УКП), внедрению междуна-

родных стандартов серии ISO 9000 и сертификации систе-

мы менеджмента качества на соответствие требований

международного стандарта ISO 9001:2000. Заводом была

проделана большая работа по разработке и подготовке

к сертификации системы менеджмента качества.

В этих целях была разработана базовая докумен-

тация системы качества по ISO 9001:2000, заводские

специалисты прошли надлежащее обучение. Высшим

руководством была разработана и утверждена поли-

тика в области качества. Основой внедрения системы

качества было разноуровневое обучение персонала –

от руководителей самого высшего звена до рабочих.

В соответствии с планом внедрения международных

стандартов были обучены и аттестованы внутренние

аудиторы (15 специалистов получили сертификаты на

право проведения внутренних аудитов предприятия).

В июле 2006г. завод успешно прошел сертификацию,

а в августе 2009г. проведена ресертификация системы

менеджмента качества завода на соответствие требова-

ниям Международного стандарта ISO 9001: 2008 Ассо-

циацией по сертификации «Русский Регистр».

Система менеджмента качества ООО Лихославльский

завод «Светотехника» является важной составной ча-

стью общей системы управления предприятием. Одним

из основных документов системы является «Политика

в области качества», которая служит основой для по-

строения и совершенствования системы менеджмента

качества на всех уровнях управления предприятием.

Основная ее цель – сохранить лидирующие позиции

на рынке светотехнической продукции и услуг путем

постоянного расширения зоны влияния и обеспечения

высокого уровня продукции и услуг.

В компании принята политика в области качества,

регулярно устанавливаются цели в области качества.

Основополагающим документом системы менеджмен-

та качества является Руководство по качеству, на базе

которого разрабатываются стандарты предприятия.

Всего их разработано 29.

Для определения результативности СМК выделены

и действуют 8 процессов, подлежащих измерению.

Оценка результативности процессов проводится еже-

месячно руководителями процессов на основании

утвержденных критериев результативности, установ-

ленных в СТП. Процедура оценки результативности

СМК, в том числе и процессов, проводится по шкале

весомости, которая представлена на рисунке с учетом

следующих условий:

Рn – результативность процесса.

Рn = 0 – процесс не функционирует и требует раз-

работки;

0< Рn <0,3 – процесс функционирует нерезультативно

и требует вмешательства высшего руководства;

0,3≤ Рn < 0,6 – процесс функционирует нерезуль-

тативно и требует разработки владельцем процесса

значительных корректирующих действий;

0,6 ≤ Рn <0,9 – процесс функционирует результативно,

но требует разработки владельцем процесса незначи-

тельных корректирующих действий;

0,9 ≤ Рn <1 – процесс функционирует результативно,

но требует разработки владельцем процесса предупре-

ждающих действий;

Рn = 1 – процесс функционирует результативно и не

требует разработки каких- либо действий.

Одним из основных направлений Политики ООО

Лиихославльский завод «Светотехника» в области каче-

ства является обеспечение производства и управления

квалифицированным и компетентным персоналом.

Для обеспечения непрерывного профессионального

обучения кадров на заводе создана гибкая и мобильная

учебно-производственная сеть с необходимой матери-

альной базой, методическим и кадровым обеспечени-

ем. Ответственность, полномочия и взаимодействие

персонала ООО Лихославльский завод «Светотехника»

определены и документированы в стандартах пред-

приятия, положениях о подразделениях, должностных,

производственно-технических и технологических ин-

струкциях и других документах.

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ № 6-2011

РОССИЙСКИЕ ЛИДЕРЫ КАЧЕСТВА

Руководство завода осуществляет меры поддержа-

ния связи с потребителями, касающиеся информации о

продукции; обратной связи от потребителей, включая

жалобы потребителей. Завод доступен для проведения

аудитов со стороны потребителей.

В целях реализации комплексных мероприятий, учи-

тывающих требования повышения качества продукции,

на заводе принимается план технического перевооруже-

ния и реконструкции завода, который формируется на

основании анализа эффективности функционирования

системы менеджмента качества завода, анализа суще-

ствующего состояния оборудования и технологических

процессов.

Сегодня ООО Лихославльский завод «Светотехника» –

стабильно развивающееся предприятие, и это во многом

благодаря тому, что в 2005г. высшим руководством было при-

нято решение о необходимости совершенствования системы

управления на базе международного стандарта ISO 9001.

Пример выполненного проекта по освещению: Крымский мост

Пример выполненного проекта по освещению: Петровский подъездной дворец

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ № 6-2011

КАЧЕСТВО В РОССИИ

MADE IN КОСТРОМА

Николай Петров,

ТПП-Информ

Повышение конкурентоспособности отечествен-

ной продукции и услуг – одно из важнейших направ-

лений в деятельности системы ТПП РФ, прежде всего

в регионах. Именно поэтому во многих территори-

альных палатах практикуется проведение различных

акций по стимулированию местных производителей

к постоянному улучшению качества производимой

ими продукции. Интересный опыт в этом имеется, в

частности, у Костромской ТПП.

Костромская торгово-промышленная палата и

департамент экономического развития, промышлен-

ности и торговли области пригласили все предпри-

ятия, независимо от членства в палате, участвовать

в социальном проекте «Знак качества – Сделано в

Костроме».

Цель акции – поднятие престижа и повышение

конкурентоспособности продукции и услуг, произ-

веденных на костромской земле, рост сбыта изделий с

костромской маркой как непосредственно в области,

так и за ее пределами.

Программа проекта включает усиление пропаган-

ды местных товаров и услуг в СМИ, средствами рекла-

мы и т. д., более активное выявление и продвижение

костромских брендов на российские и зарубежные

рынки. Намечается усилить работу, направленную

на улучшение качества и повышение конкуренто-

способности товаров, работ и услуг, находящихся в

обращении в области, замещение импортных товаров

отечественными. В конечном счете вся эта работа

нацелена на повышение качества жизни населения

области.

Даже если представленная участниками проекта

продукция не будет отмечена в своей номинации,

предприятия и организации получат объективную

и компетентную оценку товаров и услуг со стороны

авторитетных экспертов, что немаловажно и, безу-

словно, полезно.

Всего проект предусматривает оценку по пя-

ти номинациям: продовольственные товары; про-

мышленные товары для населения; продукция

производственно-технического назначения; изделия

народно-художественных промыслов; услуги.

Итоги будут подведены в мае, на Дне предпри-

нимателя Костромской области.

А незадолго до обнародования условий это-

го социального проекта в Костромской области в

десятый раз отмечался традиционный День каче-

ства. На этот раз его девиз был «Лучший опыт для

лучшей жизни!».

День качества прошел по-деловому, он начал-

ся с конференции производителей товаров и услуг.

Критических моментов в выступлениях участников

было много. На прилавках костромских магазинов не

редкость недоброкачественные и поддельные товары

и продукты. Особенно много таких среди мясных и

рыбных консервов и алкогольной продукции. А среди

товаров народного потребления «первенствуют»

текстильная продукция и компакт-диски.

Правда, налицо и некоторые улучшения в сфере

качества. В ежегодном смотре «100 лучших товаров

России» в 2010г. участвовало 60 костромских то-

варопроизводителей. И половина из них получила

высокую оценку жюри конкурса, по крайней мере на

областном уровне. «Это говорит о многом, – утверж-

дает директор Костромского центра стандартизации

и метрологии Владимир Булатов. – И о росте популяр-

ности программы, и о желании получить независимую

оценку сделанному, и о стремлении показать товар

лицом. А главное – о растущем внимании к качеству

во всех отраслях».

Товары и продукты – лауреаты смотра демон-

стрировались на выставке, приуроченной ко Дню

качества. Кроме компаний, расположенных в об-

ластном центре, дипломы по итогам конкурса «100

лучших товаров России» получили предприятия, ра-

ботающие в Галичском, Нерехтском, Кологривском,

Шарьинском, Буйском и других районах области.

Передовиков «соревнования за высокое качество»

поздравил с успехом главный федеральный инспек-

тор по Костромской области Леонорий Бабенков.

MADE IN KOSTROMA

Nik olai Petrov

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ № 6-2011

КАЧЕСТВО В РОССИИ

КТО ОТВЕТИТ ЗА КАЧЕСТВО:

СПЕЦИАЛИСТ ПО КАЧЕСТВУ?

Владимир Токарев,

канд. техн. наук,

директор ООО «КЦ «Русский менеджмент»,

г. Москва

Аннотация:

В статье подробно рассматривается процедура составления должностной инструкции специалиста по качеству. Автор при-

ходит к выводу, что главным ответственным лицом за качество продукции является руководитель организации, и именно

в его должностную инструкцию в первую очередь надо вносить соответствующие пункты.

Ключевые слова:

Составление должностных инструкций, специалист по качеству, делопроизводство.

Несмотря на достаточно большой путь рыночных

реформ и реальную доступность западных техноло-

гий и оборудования, ситуация с качеством продук-

тов (товаров и услуг) в нашей стране не только не

улучшилась, а в некоторых случаях даже ухудшилась.

Проблема, рассматриваемая в данной статье, свя-

зана с работающими должностными инструкциями

(ДИ). Не секрет, что в подавляющем большинстве

случаев составление ДИ – единственная активная

фаза их жизни. Затем ДИ оседают в сейфах кадровиков

и вынимаются оттуда в случаях редкой надобности,

и чаще всего в конфликтной ситуации: например,

когда нужно заставить специалиста выполнять свои

обязанности, когда-то прописанные в ДИ, или когда

WHO IS RESPONSIBLE FOR QUALITY: QUALITY SPECIALIST?

УДК 331.108.26: 35.077.1

Vladimir Tokarev

Cand. Tekhn. Sciences, director of "KC " Russian

Management", Moscow

Abstract:

The article discussed in detail the process by which the job description sptsialista quality. The author concludes that the main

face liability for product quality is the head of the organization, and that in his job description in the  rst place should make the

appropriate items.

Keywords:

Drawing up job descriptions, a specialist in quality, records management.

Япония обеспечила подъем экономики благодаря хорошему управлению.

...Неизбежным следствием хорошего управления является качество и сильная конкурентная позиция.

Э. Деминг, 1991 г.

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ № 6-2011

КАЧЕСТВО В РОССИИ

приходит время проведения аттестации персонала,

зачастую по импульсному желанию руководителя

организации.

Что касается ДИ, то процедура их составления в

некоторой степени уже стандартизована. Работа над

ДИ значительно облегчается, если у компании есть

устойчивая организационная структура и прописаны

положения о подразделениях компании, более под-

робно раскрывающие эту оргструтуру через задачи

подразделений. Тогда остается, при подготовке ДИ

работников, разложить функции каждого подразде-

ления по должностям в стандартной форме: общие

положения, права, обязанности и ответственность

специалиста.

ПОЛЬЗА И ВРЕД ДОЛЖНОСТНОЙ ИНСТРУКЦИИ

Однако даже в отношении составления ДИ ситуация

выглядит спокойной только в теории. Общепризнан-

ной у специалистов в сфере менеджмента является

взаимосвязь стратегии предприятия и оргструктуры:

оргструктура вытекает из стратегии фирмы и фак-

тически является одним из инструментов ее реали-

зации. Но стратегия, в свою очередь обусловленная

меняющейся рыночной ситуацией и иногда достаточно

значительными изменениями потенциала самой ком-

пании, инструмент достаточно гибкий. В то время как

ДИ, находящаяся в конце цепочки «оргструктура – по-

ложение о подразделениях – ДИ», документ, очевидно,

консервативный, содержание ДИ меняется крайне

медленно. И тогда ДИ может выступать своего рода

тормозом развития организации. А в условиях быстро

меняющейся и часто непредсказуемой ситуации, в ко-

торой мы сегодня живем, это становится критическим

моментом для существования организации: стратегия

требует быстрых внутренних изменений в организации,

а ДИ препятствует этому.

Достаточно оригинальный способ разрешения опи-

санного противоречия предложил Грегори Райтер

[1]. С одной стороны, он обосновал необходимость

для повышения отдачи от любой ДИ введения в нее

ключевого раздела, описывающего оценку эффек-

тивности выполнения работы специалистом, с чем

можно только согласиться: без таких показателей ДИ

становится ненужной бумажкой – без них невозмож-

но ни провести аттестацию сотрудника, ни принять

решение о продвижении специалиста, мотивации за

успешную/неуспешную работу и др.

Другая идея Г. Райтера – рассматривать ДИ как до-

статочно гибкий инструмент реализации стратегии.

Мероприятия по реализации корректирующейся

при необходимости стратегии фирмы вписываются

в ДИ всех специалистов, а ДИ становится действую-

щим и достаточно часто меняющимся документом

(технически это может быть реализовано путем

введения в ДИ параграфа – «Изменения и обосно-

вание таких изменений»).

Для решения задачи превращения ДИ в рабо-

тающий документ такой подход может быть весьма

плодотворным. Однако пока, насколько известно

автору статьи, последняя идея не нашла широкого

практического применения на российских пред-

приятиях.

Цель данной работы достаточно скромна – рас-

смотреть некоторые особенности работы специали-

стов по качеству предприятий (в частности раздел

ДИ «Оценка эффективности работы специалиста»)

и их роли в решении несомненно стратегической

задачи изменения ситуации с низким качеством

продукции российских производителей товаров

и услуг.

СПЕЦИАЛИСТ ПО КАЧЕСТВУ И СТАНДАРТЫ

КАЧЕСТВА СЕРИИ ИСО 9000

Наиболее широко распространенное решение

проблемы по постановке качества, предпринятое в

период рыночных реформ, является сертификация

по стандартам менеджмента качества серии ИСО

9000 (далее просто «ИСО 9000» и без уточнения

года выхода). Но сегодня, пожалуй, уже стало об-

щим местом признание, что сертификация по ИСО

9000 и реальное качество – это достаточно разные,

самостоятельные вещи.

Однако если проблему повышения качества сер-

тификация по ИСО 9000 не решила, потребность в

сертификации российских компаний, особенно по-

ставляющих свою продукцию в страны Европы, яв-

ляется актуальной. И потому отдел, ответственный

за такую сертификацию, может быть организован

или как проектная группа (на этапе подготовки к

сертификации), или как постоянное подразделение

(разной численности, в зависимости от размеров

предприятия), если ему будет поручена задача обе-

спечения успешного проведения последующего

аудита по ИСО 9000 соответствующими внешними

организациями. Кстати, последняя задача (успеш-

ное проведение аудита) может быть смело введена

такому специалисту по качеству в ДИ в перечень

обязанностей.

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ № 6-2011

КАЧЕСТВО В РОССИИ

ОБЯЗАННОСТИ:

Специалист обеспечивает проведение успешного

аудита по стандартам ИСО 9000, в частности, обеспе-

чивает контроль за наличием всей необходимой до-

кументации, требуемой стандартами качества ИСО

9000, и т. д.

Проблемы начинаются с момента, когда мы попыта-

емся увязать работу такого «специалиста по качеству»

с реальным качеством продуктов компании. Спрашива-

ется, что именно нужно писать в тех или иных разделах

должностной инструкции, чтобы хотя бы сдвинуть с

мертвой точки ситуацию с низким уровнем качества

продукции российских предприятий?

Кажется, что лучшим мерилом «специалиста по

качеству» является само качество выпускаемой про-

дукции (товаров и услуг), а сертификат ИСО 9000 всего

лишь инструмент для достижения высокого качества.

Однако вот реальная ситуация.

ПРИМЕР

Посмотрим ситуацию, которая довольно типична

для промышленного предприятия. Генеральный дирек-

тор принимает непростое решение – или сорвать

план поставок заказчику (и в этом могут быть ви-

новаты другие поставщики, например материалов

и комплектующих), или нарушить требования ИСО

9000 и выполнить план, зачастую поставляя заведо-

мо некачественную продукцию. Возврат брака – дело

поправимое: поставщики, что «подставили» коммер-

ческое предприятие, к тому времени выполнят свои

обязательства, и внешне все будет выглядеть вполне

пристойно. Ну а результат такого «управления каче-

ством» можно увидеть из сравнения любых товаров и

услуг, производимых «под российским флагом», с запад-

ными аналогами. Сравнение пока, к сожалению, почти

в 100 % случаев не в нашу пользу.

***

Как видим, не имея достаточных полномочий, спе-

циалист, отвечающий за успешное проведение аудита

по ИСО 9000, не в силах повлиять на реальную ситуа-

цию на предприятии. И часто на практике его главной

задачей остается лишь обеспечение для сертификации

по ИСО 9000 наличия всех необходимых на рабочих

местах документов. А выполнение таким специали-

стом по качеству работы по сбору и анализу отказов

продукции, подготовки предложений по разработке

корректирующих и предупреждающих действий и

других функций в соответствии с ИСО 9000 становятся

формальными процедурами, не имеющими реальных

последствий для улучшения деятельности орга-

низации. И потому наличие такого «специалиста

по качеству» в конечном итоге оборачивается для

компании лишь ростом ее издержек, снижающих

конкурентоспособность предприятия.

Является ли специалистом по качеству работник

отдела технического контроля (ОТК)?

ПРИМЕР

Как-то директор одной коммерческой фирмы

(производство и реализация замороженных полуфа-

брикатов) похвастался мне (я в то время работал

внешним консультантом фирмы) о том, что ком-

пания наняла специалиста по качеству. На что я

ответил так: «Поскольку сама система управлением

в компании не меняется, найм такого специалиста,

которому поручен тщательный контроль за каче-

ством конечной продукции, приведет лишь к одно-

му – к росту издержек фирмы». Что и подтвердило

дальнейшее.

Если до прихода такого специалиста контроль

качества выполняли другие специалисты (в данной

компании, например, заключительный контроль ка-

чества замороженных полуфабрикатов осуществля-

ла служба главного кладовщика), то после прихода

«специалиста по качеству», а по сути контролера

технических характеристик изделий на заключи-

тельной стадии производства на соответствие их

ТУ предприятия, просто всю работу переложили на

него. Качество, само собой, не улучшилось.

***

Особых проблем не составляет подготовка ДИ

такого специалиста, который может быть задей-

ствован на всех стадиях контроля производимой

продукции – он может отвечать за входной кон-

троль используемых материалов и комплектующих

с применением соответствующих инструментов,

обеспечивать промежуточный контроль на этапе

производства изделий, а также выполнять заклю-

чительный контроль, применяя для этого принятые

на данном предприятии методы сплошного или

выборочного контроля.

Однако здесь есть как минимум два но. Реально

качество изделий не может оценить третье лицо

(в данном случае ОТК), а только потребитель. И, к

слову, именно такое определение качества принято

в стандартах ИСО 9000. И в этом первый недостаток

контролера любого предприятия. Которого, кстати,

обычно все остальные подразделения компании

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ № 6-2011

КАЧЕСТВО В РОССИИ

рассматривают как в определенном смысле помеху –

ОТК затрудняет передачу того иди иного узла или

конечного продукта на следующую операцию, если

им выявлен брак. И потому не редки случаи, когда

тот, чья работа подвергается контролю со стороны

ОТК, готов пойти даже на обман, поскольку за брак

на российских предприятиях принято наказывать.

Давайте рассмотрим еще один типичный пример,

связанный с широко распространенным в нашей

стране «институтом временного разрешения».

ПРИМЕР

Изделие поступило к «специалисту по качеству» –

работнику ОТК. На этапе контроля узла обнаруже-

но отклонение от чертежа – например, на проме-

жуточной стадии производства в металлическом

корпусе партии будущих изделий одно из требуемых

отверстий выполнено большего размера – налицо

очевидный брак.

Однако время поджимает, заказчики ждут, а не-

поставка по плану может привести к штрафным

санкциям. И тогда вместо того, чтобы партию дета-

лей отправить в брак, самым тщательным образом

разобраться в причинах возникшего брака и провести

организационные меры, чтобы такого рода ошибки

больше не повторялись, с ведома руководителя (ком-

пании, подразделения) выпускается временное раз-

решение, в котором вводятся следующие изменения:

«Вклеить в металлический корпус втулку» с отвер-

стием в ней нужного диаметра с целью исправления

допущенного брака – слишком большого отверстия,

выполненного на предыдущих операциях.

***

Это реальный пример на одном из российских

предприятий. Другие примеры – применение в тех-

нологическом процессе (по временному разрешению)

менее качественных материалов и комплектующих,

если требуемые материалы оказались в дефиците

на сладе и т. п.

Это одна из причин, почему, только-только при-

выкнув к высокому качеству брендовой продукции

российского производства – например, продуктов

питания (масло, колбаса и т. п.), уже через короткое

время мы удивляемся резкому снижению ее качества.

Спрашивается, что может в такого рода ситуации

сделать «специалист по качеству»? Вопрос ритори-

ческий.

Мы снова сталкиваемся ситуацией, когда «спе-

циалист по качеству» не может нести реальную

ответственность за качество производимой ком-

панией продукции (товаров или услуг). И какая бы

замечательная ДИ не была написана (ДИ инженера

по качеству, специалиста по обеспечению проведе-

ния сертификации по стандартам ИСО 9000, а также

заместителя директора по качеству легко скачать в

Интернете), ситуация с качеством останется в суще-

ствующем плачевном состоянии. Не говоря о том,

что качество продукции может оценить только ис-

кушенный потребитель (речь идет о том, что многие

характеристики продукции рядовой пользователь

продукции может даже не знать, потому роль ОТК в

производстве достаточно велика), а значит, получить

такого рода реальную информацию можно только в

отделе маркетинга, если, опять же, такая обратная

связь от потребителей системно собирается (пока на

подавляющем большинстве российских предприятий

такая работа не выполняется).

Как видим, поиск путей составления работающей

ДИ специалиста по качеству привел нас к постановке

принципиально другой задачи (поскольку ни спе-

циалист по сертификации по стандартам качества,

ни контролер ОТК не могут реально повлиять на

качество) – к поиску того, кто, собственно, в любой

компании является реальным «специалистом по ка-

честву»?

КАЧЕСТВО КАК РЕЗУЛЬТАТ УРОВНЯ

УПРАВЛЕНИЯ В КОМПАНИИ

Согласимся с Демингом, цитата которого исполь-

зована в данной статье в качестве эпиграфа. Каче-

ство – это в первую очередь результат управления

компанией. А кто, спрашивается, несет ответствен-

ность за надлежащее управление фирмой? Конечно,

генеральный директор (или просто директор или

же президент – неважно, как называется должность

топ-менеджмента фирмы).

Но тогда напрашивается очевидный вывод, что

главным специалистом по качеству является не пред-

ставитель формального отдела качества, который, по

сути, мало на что влияет, не заместитель директора по

качеству, которому подчинен этот отдел, а сам гене-

ральный директор. Именно он принимает решение –

соблюдать или нарушать технологию производства,

отправлять или нет продукцию заказчику, если она

не соответствует техническим требованиям, вводить

или нет «институт временных разрешений».

Ну и понятно, определенная мера ответственности

лежит на всех остальных звеньях управленческой