Стеклова О.Е. Организационная культура

Подождите немного. Документ загружается.

15. ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

НА ОРГАНИЗАЦИОННУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

15.1. Моде ли влияния организационной культуры на организационную

эффективность и конкурентоспособность

Су ществу ет ряд подходов, определяющих влияние культуры на ор ганизацию.

Модель Сате. Влияние культуры на ор ганизационну ю жизнь В. Сате рассматривает

через семь процессов:

• кооперация между индивидами и частями ор ганизации;

• пр инятие р ешений;

• контроль;

• коммуникации;

• посвященность организации;

• восприятие ор ганизационной ср еды;

• опр авдание своего поведения.

При этом пер вые три пр оцесса корреспондируются с пер вым, повер хностным уровнем

ор ганизационной культуры или образцами организационного поведения, а следу ющие четыре

– со вторым, подповерхностным уровнем, имеющим «ценностну ю» основу. От того, как эти

процессы протекают, зависит эффективность фу нкционир ования ор ганизации. Кооперацию как

образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных

управленческих мер , так как нельзя преду смотр еть все возможные случаи. Насколько

действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими

пр едположений в этой области. В одних ор ганизациях высшей ценностью является гр упповая

работа, в других – внутренняя конкур енция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая

философия пр еобладает: индивидуалистская или коллективистская. Влияние культуры на

принятие решений осу ществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у

членов организации у стойчивый набор базовых предположений и пр едпочтений. Так как

ор ганизационная культура может способствовать сведению к минимуму р азногласий, то

процесс пр инятия р ешений становится более эффективным.

Сущность пр оцесса контроля заключается в стимулир овании действий в напр авлении

достижения поставленных целей. В пр ир оде управления существуют тр и механизма

контроля: рынок, администр ир ование, клановость. Обычно в ор ганизациях пр ису тству ют все

три механизма ср азу , но в разной степени. При рыночном механизме контроля полагаются в

основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что

меняющиеся цены и платежи должны стимулир овать необходимые изменения в ор ганизации.

Администр ативный механизм контроля стр оится на формальном авторитете.

Сам пр оцесс состоит в изменении пр авил и пр оцеду р поср едством издания директив. В основе

данного механизма лежат два предположения:

• сверху виднее, какими мер ами достичь желаемого результата;

• р аботники подчиняются без вопросов в пр еделах разделяемых базовых пр едположений.

Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях.

Именно из них исходят члены ор ганизации пр и осу ществлении своих действий.

Предполагается также, что р аботники достаточно пр ивер жены организации, знают, как

действовать в рамках данной культуры. По мер е роста и р азвития ор ганизации клановый

механизм заменяется администр ативным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум напр авлениям. Первое – это

отсу тствие необходимости комму ницир овать в делах, по которым имеются разделяемые

пр едположения. В этом случае опр еделенные действия совер шаются как бы без слов.

Второе – разделяемые пр едположения обеспечивают напр авленность и оказывают помощь в

интер пр етации получаемых сообщений.

Содер жание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях

ценится открытость коммуникаций, а в других – наоборот.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с

последней и испытывает некоторую эмоциональну ю связь с ней. Сильная культура делает

сильным отождествление и чувства индивида по отношению к ор ганизации. Также работники

могу т активизировать свои действия в стр емлении помочь организации.

Восприятие индивидом ор ганизационной р еальности или то, что он видит, обусловлено в

значительной мер е тем, что говорят об у виденном его коллеги, разделяющие с ним один и

тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов ор ганизации общей

интер пр етацией их опыта. В ор ганизациях, где высоко ценится своевр еменное обслу живание

потр ебителя, восприятие недостатка в ресу р сах для работы не будет интер пр етир овано как

необходимость изменения выр аботанного расположения к клиенту . В противоположном

слу чае клиент может серьезно постр адать.

Культура помогает людям в ор ганизации действовать осмысленно, обеспечивая

оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в

слу чае неу дачи он не будет наказан и что из неу дачи будут извлечены уроки на будущее. Оправ-

дываемые таким образом действия у силивают су ществу ющее поведение, особенно когда оно

вписывается в ситу ацию. Данный пр оцесс является источником ср едств для изменения самой

культуры. Поскольку люди использу ют культуру для опр авдания поведения, то можно

изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого пр оцесса необходимо

обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «стар ой» культурой.

Модель Питерса–Уотермана. Авторы известного бестселлер а «В поисках успешного

управления» Т. Питерс и Р. Уотерман обнар ужили связь между культурой и успехом в работе

ор ганизации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую

пр актику , они «вывели» ряд верований и ценностей ор ганизационной культуры, пр иведших

эти компании к успеху:

• вера в действия;

• связь с потр ебителем;

• поощр ение автономии и пр едпр иимчивости;

• рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;

• знание того, чем управляешь;

• не заниматься тем, чего не знаешь;

• простая структура и немногочисленный штат управления;

• одновр еменное сочетание гибкости и жесткости в ор ганизации.

Вера в действия. Согласно этой ценности р ешения пр инимаются даже в условиях

недостатка инфор мации. Откладывание р ешений равносильно их непр инятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потр ебитель пр едставляет

фокус в их работе, так как именно от него посту пает главная инфор мация для ор ганизации.

Удовлетворенность потр ебителя для таких фирм составляет сер дцевину их ор ганизационной

культуры.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и

бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также

отдельным индивидам определенну ю степень самостоятельности, необходимой для

пр оявления твор чества и риска.

Производительность зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека

наиболее важным активом ор ганизации. При этом эффективность ор ганизации измеряется

через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с у важением и

достоинством ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных ор ганизаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко у кор енившейся культурной нор мой

успешных компаний ожидается, что они управляются не из-за закрытых двер ей кабинетов

руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через

непоср едственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из

важных хар актер истик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не пр иемлют

дивер сификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих

компаний является наличие небольшого числа уровней управления и ср авнительно

небольшого штата у пр авленческих р аботников, особенно в высшем эшелоне. Положение

менеджер а в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его

влиянием на дела ор ганизации и, главное, на ее р езультаты. Согласно этой культурной

ценности, менеджер ы больше ор иентир у ются на уровень выполнения подчиненными своей

работы, а не на нар ащивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в орг анизации. Парадокс этого атр ибута

ор ганизационной культуры успешных компаний р азрешается следу ющим образом. Высокая

ор ганизованность в них достигается за счет того, что все р аботники понимают и верят в

ценности компании. Это их жестко связывает и интегрирует. Гибкость обеспечивается

поср едством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа

регулирующих пр авил и пр оцеду р . Это поощряет новатор ство и стр емление брать на себя

риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной

гибкую структуру администр ативного контроля.

Питерс и Уотерман утверждают, что успешно действующие ор ганизации имеют три

набора ценностей.

1. Успешно действующие компании стар аются на деле реализовать свои ценности,

что Питерс и Уотерман назвали «смещение в сторону действия». Такие компании

подчёр кивают ценность автономности и пр едпр инимательства, поощряют

сотрудников брать на себя разумный риск, напр имер , отыскивая новые способы для

пр едоставления потр ебителям пр оду кции или услуг высокого качества. Топ-

менеджер ы тесно вовлечены в повседневные опер ации такой компании, а не пр осто

пр инимают р ешения, закрывшись в «башне из слоновой кости». Сотрудников

также поощряют разделять инстр у ментальные ценности и нормы, в основе которых

лежат активный подход и ор иентация на создание ценностей.

2. Второй набор ценностей задаётся хар актер ом миссии ор ганизации, т. е. тем, что она

делает, и как она пытается это делать. Питерс и Уотерман полагают, что

менеджер ы должны в первую очер едь культивировать ценности, ор иентир ованные

на то, что ор ганизация у меет делать лучше всего и поддер живать контроль над

основными видами деятельности. Ор ганизация может легко заняться

втор остепенной деятельностью, только потому , что она обещает быстро оку питься.

Питерс и Уотерман подчёр кивают, что любой компании необходимо

«пр идер живаться основ», что означает заниматься теми видами бизнеса, которые

она знает лучше всего. Это также означает у становление тесных отношений с

потр ебителями и пр инятие нор м, ориентир ованных на запросы потр ебителей, для

улучшения конку р ентной позиции компании.

3. Третий набор ценностей связан с опер ациями ор ганизации, компания должна

пытаться сфор мировать ценности и нор мы, мотивирующие её сотрудников

действовать на максимально возможном уровне. Эти ценности формируются

исходя из у беждения, что производительность обеспечивается сотр удниками и что

уважение к человеку – это основное ср едство, при помощи которого компания

может создать необходимую культуру для производительного поведения.

Так, некотор ые организации стар аются иметь ценности, демонстр ир ующие их

инвестиции в человеческие ресурсы, напр авленные на у величение

профессиональной ценности сотрудников и оказание им помощи в стремлении к

успеху. Поощрение сотрудников овладевать новым мастер ством или лучше

использовать уже имеющееся, повышение расходов на обр азование и подготовку,

инвестир ование в долгосрочное профессиональное мастерство сотрудников –

всё это способы, пользу ясь которыми ор ганизации могу т повысить ценность своих

человеческих ресурсов.

Модель Парсонса. В более общем виде связь между культурой и результатами

деятельности организации пр едставлена в модели американского социолога Т. Парсонса.

Модель р азр аботана на основе спецификации опр еделенных фу нкций, которые любая

социальная система, в том числе ор ганизация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться

успеха. Первые буквы английских названий этих фу нкций в аббревиатуре дали название

модели – AGIL:

• адаптация;

• достижение целей;

• интеграция;

• легитимность.

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и пр оцветания любая ор ганизация

должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней ср еды,

добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и,

наконец, быть признанной людьми и другими ор ганизациями.

Данная модель исходит из того, что ценности ор ганизационной культуры являются

наиболее важными ср едствами или инстр у ментами выполнения фу нкций этой модели.

Если разделяемые в ор ганизации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь

целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно,

такая культура будет влиять на ор ганизацию в напр авлении успеха.

Модель Квина–Рорбаха. Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы

Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкурирующие ценности и ор ганизационная

эффективность», объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную

эффективность. В р азвитие модели AGIL было пр едложено р ассматривать это влияние не в одном,

а в трех измер ениях. Поэтому использовалась модель так называемых «конкурирующих

ценностей».

Данная модель включает следу ющие три измер ения:

интег рация–дифференциация: относится к пр оектир ованию работ и ор ганизации в

целом. Данное измер ение у казывает на степень, с которой в ор ганизации делается упор либо

в сторону контроля (пр едпочитаются стабильность, пор ядок и предсказу емость), либо в

сторону гибкости (пр едпочитаются нововведения, адаптация и изменения);

внутренний фокус–внешний фокус: данное измер ение отр ажает пр еобладание в

ор ганизации интереса либо к устройству ее вну тр енних дел (скоординир ованность и

удовлетворенность р аботников), либо к у кр еплению положения ор ганизации как целого во

внешней ср еде;

средства/инструменты–результаты/показатели: измер ение в модели демонстр иру ет

р азличие в концентр ации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планир ование,

у становление целей и др.), а с другой — на окончательные результаты и показатели их измер ений

(производительность, эффективность и др.).

Данная модель описывает ценности культуры ор ганизации в связи с каждым

отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет пер спективу одного

подхода со всеми другими. Измер ение конкурирующих ценностей в модели Квина–Рорбаха

производится с помощью «шкалированных» вопросников. Поэтому модель может

использоваться как эффективный инстр у мент ор ганизационной диагностики. В отличие от

одномерных моделей, в данном слу чае нельзя полу чить «единственно верный ответ» об

эффективности ор ганизации. Модель выявляет недостатки во всех четырех своих частях в той

степени, в которой они прису тству ют в деятельности ор ганизации.

Модель организационной культуры Д. Дэнисона р ассматривает четыре напр авления

оценки ор ганизационной культуры: внешний фокус, внутр енний фокус, стабильность и

гибкость. Сочетание этих хар актер истик дает пар аметр ы оценки культуры: вовлеченность,

постоянство, адаптивность, миссия [26, с. 66–69]. В р езультате многолетних исследований

была установлена связь между величиной данных пар аметр ов и эффективностью

ор ганизации. Было установлено, что высокий уровень каждого пар аметр а важен для

успешной деятельности ор ганизации.

15.2. Влияние организационной культуры

на организационную эффективность

Оценить влияние ор ганизационной культуры можно по степени пр оявления некоторых

явлений и пр оцессов, таких как уровень текучести кадров, степень управляемости

коллективом, уровень конфликтности и т. п.

Степень управляемости организации

Любой ор ганизацией в любой ее момент кто-то управляет. Поскольку под управлением

мы понимаем воздействие на объект управления, под управляемостью мы понимаем

р еагир ование объекта управления на такое воздействие. В каждом конкретном слу чае

воздействия степень р еагир ования на такое воздействие может быть р азличной.

Под степенью управляемости организации понимается форма и скорость р еагирования

ор ганизации на пр инимаемые менеджер ом, ее возглавляющим, у пр авленческие решения,

поскольку свое воздействие на ор ганизацию менеджер осу ществляет именно через пр инятие

р ешений. Другими словами, менеджер а пр и управлении им ор ганизацией интер есу ет, в той

ли форме, как он ожидает, и столь ли быстро, как он того хотел бы, организация реагирует на

каждое пр инимаемое им по поводу ор ганизации решение. Интерес к проблеме

управляемости ор ганизации возникает только в том слу чае, если выясняется, что

ор ганизация малоуправляема.

Степень управляемости ор ганизации может быть высокой, средней, нор мальной и

низкой.

По всей вероятности, высокая степень управляемости также не относится к желаемым

характеристикам пр оцесса управления. Степень управляемости ор ганизации должна быть

нор мальной, т. е. соответству ющей нор ме, тому порядку , который закр епился в сознании

менеджер а как удовлетворяющий его. Если организация в целом или ее подр азделения

реагируют на пр инимаемые менеджер ом р ешения так, как он рассчитывал в момент

пр инятия р ешения, и если такое р еагир ование проявляется достаточно быстро, то

ор ганизацию можно назвать управляемой. И наоборот, если ор ганизация в целом или ее

отдельные компоненты не реагируют на пр инимаемые менеджер ом р ешения, то организация

относится к неуправляемым. Если же р еагирование проистекает весьма вяло, да еще и не в

той форме, в которой этого ожидал менеджер , то ор ганизация малоуправляема.

Для эффективного управления непр иемлема низкая степень управляемости, наилучшей

будет нормальная для данного руководящего состава степень управляемости.

Нор мальная степень управляемости организации означает наличие такой внутренней

ситуации, ор ганизационной культуры, когда любому пр инимаемому у правленческому

р ешению соответству ет подходящая по содер жанию и скорости р еакция самой ор ганизации,

ее коллектива.

Если организация малоуправляема, то даже самые блестящие, многообещающие

р ешения будут приниматься впустую или же р еализовываться с низкой эффективностью,

намного ниже той, какой она могла бы быть в слу чае, когда для организации была бы

свойственна нор мальная степень управляемости.

Неуправляемая или малоуправляемая организация:

основные характеристики

Неуправляемой или малоуправляемой ор ганизации свойственно раздельное

существование аппар ата управления и всей остальной части ор ганизации.

Упр авленческий аппар ат живет своей жизнью, он самодостаточен, он может

действовать весьма активно, но вся его активность не оказывает почти никакого воздействия

на основу ор ганизации, ее основную часть. Активность ее в таком случае сводится к

аппар атным игр ам, к интр игам, к борьбе за места (посты), за лучший или больший «кусок

общего пир ога». Какое-то воздействие на остальную (основную) часть ор ганизации даже в

такой ситуации аппар ат оказывает, поскольку обладает только ему досту пными рычагами

власти. Напр имер , аппар ат может пр инять инвестиционное р ешение, т. е. р ешение о

напр авлении финансовых ресурсов на р еализацию конкретного проекта, и остальная часть

ор ганизации не сможет пр отиводействовать такому р ешению аппар ата управления, она, эта

основная часть ор ганизации, вынуждена в этой ситу ации подстраиваться под такие

пр инимаемые аппар атом р ешения [29].

Однако сама ор ганизация, т. е. ее основная часть, живет и фу нкционир у ет на основе

сложившегося или складывающегося пор ядка, который имену ется ор ганизационной

культурой. В этой ситу ации ор ганизационная культура представляет собой механизм поиска

компр омиссных вариантов разр ешения разнонаправленных индивиду альных и гр упповых

эгоистических интересов всех членов ор ганизации, каждый из которых нацеливается на

выживание в рамках данной ор ганизации, если он р ешает оставаться в ней, или если он

осознает, что уходить ему неку да. Само производство осуществляется только потому , что

каждый осознает, что его индивиду альное выживание возможно только через «делание этого

дела», т. е. через производство того, что высту пает в качестве пр офиля ор ганизации. О цели,

о судьбе, о будущем ор ганизации никто не ду мает: аппар ату необходимо удержать свои

позиции, всем остальным – выжить, пер ежить, дождаться лучших вр емен.

В такой ситу ации в ор ганизации не могу т не появляться нефор мальные лидеры,

которые со вр еменем начинают взаимодействовать с аппар атом управления, осу ществляя

поиск удовлетворяющих (хотя бы в малейшей степени) обе стороны компр омиссов.

Нормально управляемая организация: основные характеристики

В организациях, где руководство и персонал действуют как единое целое, где

существует объединяющая сила – ор ганизационная культура, существует нор мальная

степень управляемости. Там могу т быть какие-то пр облемы, неу вязки, но единство целей и

действий сохраняется. Решения, пр инимаемые аппар атом управления, контролируются.

Ор ганизация реагирует на такие р ешения в ожидаемой форме и с ожидаемой скоростью.

Внимание членов организации концентр ир у ется на деле, бизнесе, производительном

процессе. Реализовать свой эгоистический интер ес, кроме как через реализацию

ор ганизационного интер еса, не представляется возможным: организация со вр еменем все

равно вытеснит за пр еделы того, кто не считается с общим интер есом.

Неэффективное управление или некомпетентность в такой ор ганизации становится

очевидной почти ср азу же, начинает проявляться и р еагир ование организации на такую

неэффективность или компетентность.

Факторы, воздействующие на управляемость организации

Прежде всего, к факторам, воздейству ющим на степень управляемости организации

можно отнести личность самого менеджер а, а точнее соответствие стиля управления,

свойственног о менеджеру, типу организационной культуры. Под стилем управления мы

понимаем форму восприятия подчиненными всего того, что исходит от менеджер а, – команд,

пр иказов, у казаний, р екомендаций и т. д.

При жестком (автор итарном) стиле управления, свойственном менеджер у , некоторые

типы ор ганизаций становятся более управляемыми. В других типах организаций на такой

стиль может быть обратная р еакция – скр ытое сопр отивление, снижение эффективности

деятельности. Предпочтительность жесткого стиля объясняется тем, что в этой ситуации у

подчиненных под воздействием возможного недовольства менеджер а возникает

естественное желание р еагировать на воздействие с его стороны соответствующим образом.

Мягкий же стиль управления, пр и отсутствии сильной ор ганизационной культуры, позволяет

подчиненным неоднозначно трактовать воздействие, оказываемое на них со стороны

менеджер а. В условиях сильной ор ганизационной культуры руководство и подчиненные

мыслят одними категориями, единое ценностно-нор мативное пр остранство не допускает

расхождения в тр актовках, осмыслении целей и ср едств их достижения.

Соответствие стиля управления типу ор ганизационной культуры непоср едственным

образом влияет на степень управляемости ор ганизацией.

Личные или индивиду альные особенности менеджер а, воздействующие на степень

управляемости ор ганизации, не огр аничиваются только стилем управления. Второе

тр ебование к менеджер у в этом контексте сопряжено с ег о умением принимать решения и не

пр осто р ешения, а р ешения эффективные, а кроме того, и эффективно организовывать

реализацию таких принимаемых им решений.

Пр инятие же р ешений в свою очер едь связано с у мением менеджера формулировать

цели – внеорг анизационную и внутриорг анизационную. А цель можно формулировать

эффективным образом только тогда, когда менеджер достаточно хорошо знает объект

управления, т. е. особенности ор ганизации, ее ор ганизационну ю культуру и может

моделир овать р еальный образ ор ганизации в пер спективе.

Наличие опр еделенной ор ганизационной культуры не зависит от менеджер а: она

существует в любом слу чае, в любой ор ганизации. При этом непрофессиональный или

низкопрофессиональный менеджер не уделяет должного внимания этой пр облеме,

профессионально же ор иентир ованный менеджер управляет процессом становления и

утверждения такой культуры в ор ганизации, которая была бы адекватной и целям

ор ганизации, и пр едставлению самого менеджер а о том, какой эта культура должна быть,

чтобы степень управляемости ор ганизации достигла требу емого уровня, что позволит

обеспечить ему высококачественное управление организацией [29].

Оценка эффективности организационной культуры

Непоср едственная оценка эффективности совер шенствования организационной

культуры должна рассматривать два напр авления:

• эффективность р азр аботанного напр авления по р азвитию ор ганизационной

культуры (т. е. цель изменений);

• эффективность мер опр иятий по совер шенствованию организационной культуры в

избр анном напр авлении (технология изменений).

Оценка напр авления р азвития культуры как эффективного во многом зависит от

внешней ситу ации, степени изменчивости внешней среды, от радикальности пер емен.

Однако очень важной является оценка эффективности мер опр иятий, которые

необходимо:

• р азр абатывать в соответствии с существу ющей организационной культурой, т. е.

необходимо изу чить действующую ор ганизационну ю культуру и использовать ее как

основу;

• подкр еплять и поддер живать мер оприятия на всех уровнях;

• р азр абатывать и осу ществлять мер оприятия в комплексе;

• производить постоянные замеры состояния СПК и ор ганизационной культуры,

корректировку в слу чае отклонений или резко отр ицательной р еакции со стороны

сотрудников.

Для оценки эффективности мер опр иятий по р азвитию ор ганизационной культуры

может быть использован следу ющий показатель: изменение соотношения финансовых

резу льтатов и затрат на пр оведение мероприятий по р азвитию ор ганизационной культуры

или соотношение пр ир оста финансовых результатов и затрат на внедр ение мер опр иятий по

р азвитию ор ганизационной культуры. М ер опр иятия имеются в виду, такие как исследования

ор ганизационной культуры, разработка модели подходящей ор ганизационной культуры,

внедрение мер опр иятий по совер шенствованию ор ганизационной культуры в пр актику

(систему ) управления персоналом.

Для оценки прир оста показателей эффективности деятельности ор ганизации, а также

уровня ор ганизационной культуры хор ошо использовать индексный метод, основанный на

относительных показателях, выражающих отношение уровня данного явления к уровню его

в прошлом или к уровню аналогичного явления, пр инятому в качестве базы. Достоинство

данного метода – сопоставимость полученных показателей и сквозной их хар актер .

Показатели, использу емые для расчетов индексов, должны иметь количественное выр ажение

[37, с. 355].

Оценить эффективность р азвития организационной культуры можно также ср авнением

основных показателей деятельности ор ганизации, пр и условии, что никакие мер опр иятия по

улучшению ор ганизации труда, совершенствования технологий и техники за

рассматриваемый пер иод не пр оводились и пр и стабильной окружающей среде.

Это довольно сложно сделать, особенно если новейшие технологии и техника являются

основным условием конку р ентоспособности пр едпр иятия.

К основным показателям эффективности организационной культуры пр едпр иятия

относятся: годовой экономический эффект от реализации мер опр иятий по фор мированию,

совер шенствованию и управлению кор пор ативной культурой, ср ок окупаемости

дополнительных затрат на мер опр иятия, коэффициент эффективности мер опр иятий.

Коэффициент эффективности мероприятий по р азвитию, совер шенствованию или

изменению ор ганизационной культуры у станавливается с помощью обратного отношения к

сроку окупаемости по формуле

= .

В качестве одного из обобщающих показателей эффективности внедр яемых

мероприятий может стать рост пр ибыли или дохода предпр иятия за пер иод, в течение

которого осу ществлялись меропр иятия по развитию ор ганизационной культуры:

)(

РРПЭ −×=

где Э – абсолютный размер экономического эффекта за рассматриваемый пер иод,

П – пр ибыль в р асчете на единицу пр оду кции (работ, услуг) в периоде после пр оведенных

мероприятий по р азвитию ор ганизационной культуры,

Р и

Р – объем пр оду кции (работ,

услуг) соответственно до и после пр оведенных мер опр иятий.

Следующий показатель позволяет оценить уровень или качество изменения культуры

после пр оведения мер оприятий по ее р азвитию [42].

Интегральный показатель рассчитывается методом геометрической ср едней:

nинт

KKKKKК ×××××= ...

4321

где

инт

К – интегр альный коэффициент уровня ор ганизационной культуры, n –

количество пар аметр ов оценки уровня ор ганизационной культуры,

K ,

K –

пар аметр ы оценки ор ганизационной культуры, пр едставленные в виде коэффициентов.

– коэффициент образовательного уровня, характеризует общий уровень

обр азования персонала предпр иятия и р ассчитывается по формуле

iji

Чa

∑

⋅

где

a – балл, соответству ющий i-му образовательному уровню,

Ч – численность

р аботников с i-м образовательным уровнем в j-м году,

Ч – общая численность р аботников в

j-м году, k – количество образовательных уровней. Каждому из уровней пр исваивается

опр еделенный балл. Напр имер, высшее и второе высшее образование – 6 баллов, высшее и

специальное обу чение на ку р сах – 5 баллов и т. д.

– коэффициент стабильности персонала тесно связан с показателем текучести

кадров:

тек

К−1

текi

тек

ЧК

⋅

∑

где

текi

– коэффициент теку чести кадров в i-м диапазоне стажа работы,

–

численность р аботников i-го диапазона в j-м периоде,

– численность р аботников в j-м

периоде, m – число выделенных диапазонов стажа работы.

– коэффициент трудовой дисциплины,

∑

−

где

– число нар у шений i-го вида; n – число учитываемых видов нар ушений

трудовой и технологической дисциплины; N – среднесписочная численность персонала.

– коэффициент удовлетворенности работой и т. д.

Анализ и оценка данного пар аметр а осуществляется на основе стр емления р аботников

покину ть место трудовой деятельности, пр и этом у читывается не только желание р аботника

покину ть пр едпр иятие, но и пер ейти в другое подр азделение. Сбор исходных данных

осу ществляется методом анкетир ования.

∑

⋅

ijij

ijijф

ЧL

max

Можно использовать и другие коэффициенты, напр имер , коэффициент межличностных

отношений, коэффициент конфликтности и др.

Изменение текучести кадров на пр едпр иятии имеет вполне определённый

экономический эффект. Изменение уровня текучести кадров в пер иод с момента начала

пр оведения мер опр иятий по р азвитию ор ганизационной культуры говорит о пр ямой

зависимости этих явлений.

Гораздо сложнее определить те пар аметр ы организационной культуры, которые мы

хотим изменить, и меропр иятия, которые для этого необходимы, а также их эффективность.

Для этого необходимо уметь осмыслить сущность ор ганизационной культуры, её основу, те

компоненты, которые невозможно изменить, те, которые в наибольшей степени влияют на

деятельность ор ганизации, а также уметь оценить затраты на пр оведение меропр иятий по

р азвитию или изменению ор ганизационной культуры.

Если пр едпр иятие су ществу ет довольно длительное время, то оно имеет уже

сложившуюся ор ганизационную культуру. Сложность заключается в том, чтобы определить,

изменение или р азвитие каких пар аметр ов (или элементов) культуры пр иведёт к повышению

эффективности пр едпр иятия и возможно ли это изменение [48, с. 611].

Для оценки ор ганизационной культуры могу т быть использованы р азличные виды

эффектов, которые появились в р езультате р еализации мероприятий по р азвитию или

изменению ор ганизационной культуры.

Экономический эффект – это, по су ти, рост производительности труда и снижение

трудоёмкости, снижение матер иалоёмкости и себестоимости пр оду кции, рост пр ибыли и

рентабельности.

Ресурсный эффект – это высвобождение ресурсов на пр едпр иятии: матер иальных,

трудовых и финансовых.

Технический эффект – это появление новой техники и технологии, открытий,

изобр етений и рационализаторских пр едложений, ноу-хау и других нововведений.

Социальный эффект – повышение материального и культурного уровня жизни

граждан, более полное удовлетворение их потр ебностей в товарах и услугах, улучшение

условий и техники безопасности труда, снижение доли тяжёлого ручного труда и др.

[34, с. 97].

Элементы организационной культуры и показатели их эффективности

Состояние ор ганизационной культуры можно оценить на основе анализа основных

элементов:

• степень совпадения ценностей, чем выше степень совпадения, тем сильнее культура;

• степень конформизма, т. е. насколько сотрудники ор ганизации ведут себя в

соответствии с пр инятыми формальными и нефор мальными нормами;

• уровень р азвития и использования системы информирования, %;

• развитость системы пер едачи культурного опыта, %;

• состояние социально-психологического климата, % (от идеального)

Содер жание элементов влияют на пар аметр ы организационной культуры и выражаются

в показателях деятельности ор ганизации.

Уровень текучести кадров – содер жание данного показателя имеет объективные

пределы – нижний предел обусловлен необходимостью естественной смены кадров

(напр имер, уход на пенсию) и составляет 3–5 %, а вер хний предел обусловлен возможностью

ор ганизации самосохр аняться. Пр евышение данного показателя над среднеотр аслевым

характеризует ор ганизационную культуру как неэффективну ю, если значение показателя

ниже среднеотр аслевого показателя, это свидетельству ет об эффективной ор ганизационной

культуре. Динамика данного показателя показывает как отношение персонала к изменениям

(резкое сокращение текучести кадров, после инфор мирования персонала о планах р азвития,

предстоящих изменениях и т. п.), так и изменение состояния ор ганизационной культуры

(изменение системы инфор мир ования, у силение санкций за несоблюдение нор м поведения,

улучшение или ухудшение социально-психологического климата отражаются на уровне

текучести кадров)

Уровень дисциплины труда – относительный показатель. В р азличных культурах

нор мальный уровень дисциплины труда будет различным: в одной культуре

(бюрократической) нор мальным будет послать запрос или подать письменное у ведомление, а

в других культурах нормально, если подчиненный ворвется с криком «Эврика!» к

начальнику .

Уровень конфликтности – этот показатель можно использовать как отдельно, так и в

сочетании с другими, напр имер , с уровнем теку чести кадров или количеством нововведений,

изобр етений. При сочетании высокого уровня конфликтности, большого количества

нововведений и изобр етений и низкого уровня текучести кадров можно сказать, что

конфликты в данной ор ганизации являются конструктивными, нацеленными на р ешение

ор ганизационных целей, в культуре заложено отношение к конфликту как к необходимости,

как к кр итер ию пр овер ки идеи на жизнеспособность (т. е. диагностируется инновационная

ор ганизационная культура). И наоборот, высокий уровень конфликтности и высокий уровень

текучести кадров свидетельству ет о неэффективной организационной культуре, явном

пр отивостоянии руководства и персонала. Если же уровень конфликтности низок, а

текучесть кадров высока, то можно пр едположить наличие скрытого сопр отивления со

стороны персонала, пр ичины которого ну жно ещё выяснять.