Спенсер Л.М., Спенсер С.М. Компетенции на работе. Модели максимальной эффективности работы

Подождите немного. Документ загружается.

Наглядный пример: «Мэри»

Цель развития

Развивающие действия

Область компетенций: Нацеленность на воздействие

Оценка

работы: 4

Оценка

развития: 2

Общая цель по

времени: 6/92

Конкретная цель

Повысить свои повседневное участие и влияние

на других людей вне отделения, особенно на

тех, кто является потенциальным или текущим

пользователем услуг отделения.

Примеры: Я бы проводила несколько совещаний в

неделю с руководителями и супервайзерами, чтобы

улучшить наше обслуживание и рабочие взаимо-

отношения.

Я бы принимала участие в комитете и проверке

оперативных групп, работала бы над позитивным

воздействием на рекомендации относительно

политического и операционного управления.

Потенциальные препятствия:

1. Предпочтение в работе ощутимым и

практическим заданиям. Таких всегда

много в каждом отделении и на них легко

фокусироваться.

2. Нехватка уверенности и навыков убеждать

и влиять на других, не являющихся

подчиненными.

3. Нежелание делегировать ответственность

подчиненным, периодически проверяя

прогресс и результаты.

Практические этапы действий

Вы лично:

1. Включу в расписание как минимум пять совещаний с другими

руководителями и супервайзерами (каждую неделю). Намечу краткую

повестку дня для каждого совещания, подчеркнув свои цели и области

взаимного делового интереса.

2. Чтобы получить какие-нибудь полезные идеи относительно влияния

на других, прочту «Практическое руководство: стратегическое

руководство по личной и корпоративной эффективности». Обобщу

некоторые пункты, особенно важные для моего стиля руководства и

потребностей в развитии.

3. Посещу один внутренний или внешний учебный семинар,

направленный на построение навыков убеждения и личного влияния.

Воспользуюсь помощью своего коуча по развитию, чтобы определить

лучший семинар.

4. Присоединюсь к одной определенной оперативной группе, которая

даст возможность представлять группе свои идеи и рекомендации.

Спланирую специальные действия по влиянию и запрошу обратную

связь от группы.

Другие:

Руководитель: Обсудит наблюдения относительно сильных и слабых

сторон в области влияния на других. Пересмотрит план развития, внесет

ряд предложений и примет участие в последующих обсуждениях по обзору

продвижения.

Коуч по развитию: Поможет договориться и определить семинар для

построения навыков. Рассмотрит план действий по развитию и внесет

предложения. Примет участие в занятиях по практике поведения, чтобы

создать комфорт и обеспечить развитие навыков.

Сроки

7/15/91

10/31/91

11/1/91

1/1/92

7/10/91

ежеквартально

7/7/91

8/23/91

10/9/91

2/7/92

Рис. 23-2 Рабочая таблица планирования развития

324

Приложения подхода, основанного на компетенциях

ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ IHRMIS

1. Определение ключевых должностей. Определяются критические или эталонные

должности, чтобы с помощью определительных процессов, описанных в главе 19,

ввести их в IHRMIS. Примеры случаев в этой главе предлагают фирмам не внедрять

IHRMIS сразу во всей компании, а проводить запуск по одной функции (напри-

мер, провести анализ 40 позиций для нового маркетингового отделения в Европе)

или решать одну конкретную проблему (скажем, предоставить данные по планиро-

ванию преемственности 100 первых позиций и 200 людей в компании).

2. Анализ требований к компетенциям со стороны ключевых должностей. Анали-

затор работ экспертной системы и/или другие методы анализа компетенций, на-

пример, интервью по получению поведенческих примеров, используются для раз-

работки моделей компетенций ключевых должностей в системе. Обычно компания

хочет провести более глубокие ИПП или другие исследования моделей компетен-

ций, чтобы найти «эталонные» позиции и использовать их для подгонки эксперт-

ной системы к компании. Экспертная система обоснована в том случае, если дает

тот же профиль компетенций должности, какой получают эксперты по моделям

компетенций сотрудников.

3. Оценка компетенций ключевых людей. Данные о компетенциях кандидатов или

сотрудников, занимающих ключевые должности, разрабатываются с помощью пер-

сонального наблюдателя экспертной системы.

•л

4. Разработка приложений управления человеческими ресурсами. В экспертной

системе сопоставление человека работе сформировано таким образом, чтобы осу-

ществлять отбор, введение в должность, планирование замещения, оценку инди-

видуальных и групповых потребностей в тренинге, а также давать рекомендации по

развитию с использованием ресурсов компании-клиента, таких, как внутренние

тренинговые курсы или тренинги предлагаемые внешними поставщиками.

ПРИМЕРЫ

Nationwide Insurance

Публикуемые в прессе примеры IHRMIS явно ориентированы на анализ работы в

целях создания должностных инструкций, классификации и оценки для определения

компенсации. Компании входящие в Nationwide Insurance

разработали интегриро-

ванную четырехфазную систему по работе с персоналом.

Фаза 1. Анализ работы. Для сбора данных о 10 000 позициях использовался компью-

теризированный опросник анализа работы. Каждая работа описывалась с использо-

ванием шести рабочих факторов: менеджерские планы, менеджерские действия,

финансовая ответственность, ответственность за человеческие ресурсы, ответствен-

Интегрированные информационные системы управления человеческими ресурсами 325

ность за знания, контакты и принятие решений. Рабочие факторы измерили сте-

пень, до которой работа предполагала осуществление различных действий:

• Менеджерские действия. Консультирование, проблемы юридического/регулятор-

ного характера, надзор

• Ответственность за принятие решений. Кадровое планирование, корпоратив-

ная политика

• Финансовая ответственность. Капитальные затраты, задачи относительно при-

былей и убытков

• Сферы знаний. Страхование собственности и страхование от несчастных случаев,

связь с корпорацией.

Фаза 2. Разработка приложений по управлению человеческими ресурсами. Эти дан-

ные, полученные при анализе работ, используются для разработки методов оценки

сотрудников:

• Отбор. Оценки супервайзеров, баллы центров оценки, руководства по проведе-

нию интервью, тесты

• Оценка исполнения. Оценка исполнения и обзор развития сотрудника

• Компенсация. Определение грейда данной позиции и управление премиальны-

ми выплатами

• Тренинг и развитие. Анализ потребностей, прохождение курсов, баллы центра

оценки и оценка обучения

Фаза 3. Планирование рабочей силы и замещения. Данные о сотрудниках, собранные

с помощью HR-приложений, собираются воедино для получения информации о

планировании человеческих ресурсов в масштабе всей компании: данные о новых

сотрудниках, ротации кадров и уходе на пенсию и доступность преемников на клю-

чевые позиции.

Фаза 4. Стратегическое бизнес-планирование. Данные о человеческих ресурсах были

интегрированы с миссией компании и ее стратегическим планированием. Напри-

мер IHRMIS может оценить, обладало ли Nationwide Insurance человеческими

ресурсами для внедрения стратегически новой инициативы в области продаж.

Интегрированная система по работе с персоналом Nationwide Insurance неявно

основана на компетенциях, как определены компетенции в этой книге, хотя «пла-

нирование», «надзор» и действия в качестве консультанта могут быть способностя-

ми сотрудника, равно как и требованиями позиции. Тем не менее по масштабу и

цели система Nationwide Insurance - лучший опубликованный пример IHRMIS.

326 Приложения подхода, основанного на компетенциях

Американская компьютерная компания

Крупная американская компьютерная компания приняла стратегию перехода от

продажи аппаратного обеспечения к продаже консалтинга в области системной

интеграции. Ее техническим консультантам и продавцам необходимо было знать:

1. Аппаратные и программные платформы. Не только выпускаемые этой компани-

ей, но и производимые 100 другими производителями, а также как связать все

эти системы воедино в локальную и глобальную сети.

2. Приложения для вертикального рынка. Как можно использовать системную ин-

теграцию для повышения продуктивности в банковской, страховой отраслях, в

органах местного самоуправления, производстве и других отраслях.

3. Консалтинговые компетенции. Особенно командное сотрудничество в мульти-

дисциплинарных рабочих командах с сотрудниками компании, конкурирую-

щими фирмами, третьей стороной — вендорами и командами реинжиниринга

клиентской компании.

Например один проект включал в себя слияние двух крупных банков на юго-

востоке США. Получившийся мегабанк столкнулся с интеграцией двух маркетин-

говых отделений, использовавших разные компьютеры, ПО и различные линей-

ные операции, которые конфликтовали с операционной деятельностью их будущей

объединенной системы. Соответствующие консультанты должны были (1) знать,

как связать LAN двух компьютеров; как (2) использовать систему обработки изоб-

ражений для ускорения обработки банковских транзакций; и (3) обладать межлич-

ностными навыками для консультирования в крайне политизированной обстанов-

ке.

Для IHRMIS были найдены один или два консультанта, соответствовавшие тако-

му сложному профилю работы. Система компьютерной компании могла оценивать

свои 1000 и больше торговых и технических консультантов и определять сотрудни-

ков с компетенциями, подходящими под требования позиций. Мультинациональ-

ным компаниям в разнообразных и быстро меняющихся условиях потребуется

IHRMIS для обеспечения штатом мультидисциплинарных команд, которые будут

выполнять большую часть «знаниевых работ» будущего.

ПРИМЕЧАНИЕ

Наш коллега Рон Пейдж помог нам разработать эти концепции — см. Page, R., & Van De Voort, D.M.

(1989), Job analysis and HR planning. In W. Cascio (Ed.), Human resource planning employment and

placement, Washington, DC: BNA Books.

Avner, B.D., & Williams, J.E. (1986, December 1), Career directions: An integrated personnel system, in

Prentice Hall Personnel Management: Policies and Practices Service, pp. 985 — 992.

ГЛАВА

Применение в обществе

В этой главе описывается применение методов компетенций штатами и Министер-

ством труда США для планирования рабочей силы, а также обсуждается значение

этого исследования для образования, тренинга и воспитания детей.

ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОЧЕЙ СИЛЫ

НА ОСНОВЕ КОМПЕТЕНЦИЙ

Основанное на компетенциях планирование рабочей сшш включает: мотивацию, Я-

концепцию и когнитивные и межличностные компетенции с учетом традицион-

ной демографической переменной и переменной квалификации навыков при про-

гнозировании рынков труда.

ПРОБЛЕМЫ

Национальные государственные органы и органы штатов, подобно коммерческим

компаниям, пытаются определить типы работ, которые будет предлагать их эконо-

мика в будущем, и спланировать образование и тренинг, чтобы подготовить населе-

ние к выполнению этих будущих работ. Экономические проблемы, продвигающие

изучение рынка труда, включают:

• Фундаментальные изменения от промышленной экономики к информацион-

ной экономике «работников знаний», которая вызывает упадок старых отраслей

и зарождение новых компаний.

• Усиление конкуренции из других штатов и стран с точки зрения новых деловых

возможностей (например, традиционное размещение новых заводов, а в буду-

щем новых фирм по предоставлению услуг и информационных компаний).

• Быстрые технологические изменения.

• Демографические перемещения, в результате которых появляются новые люди,

которых надо обучать.

327

328

Приложения подхода, основанного на компетенциях

• Изменения в структуре бизнеса и ценностях компании в сторону большего уча-

стия, ответственности и инициативы работников.

Все эти факторы требуют работников с новыми знаниями, навыками и компетенциями.

ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ ПРИМЕНЕНИЯ В ОБЩЕСТВЕ

Основанное на компетенциях планирование рабочей силы включает следующие этапы:

1. Спроектировать занятость. Проектирование того, какие работы с большой

долей вероятности будут утеряны и созданы в ближайшие 10-20 лет. Для прогнози-

рования количества позиций в каждом секторе и группе занятости в сложных эко-

номических моделях учитываются долгосрочные тенденции экономического рос-

та, паттерны новой бизнес-формации, рост и упадок во всех отраслях, а также

коэффициент безработицы.

2. Спроектировать будущее обеспечение рабочей силы. Сделать прогнозы на осно-

ве данных переписи, демографических прогнозов и прогнозируемого количества

выпускников государственных учебных заведений.

3. Представить навыки и компетенции, требуемые для каждой профессии. Ком-

петенции классифицируются по шести группам:

а. Психомоторные: Использование средств или процессов для выполнения

задач

б. Фактические знания: Ширина и глубина знаний, нужных для эффектив-

ного исполнения. Психомоторные компетенции и компетенции знаний

группируются вместе в «технические навыки»

в. Интеллектуальные/когнитивные: Мышление и суждение

г. Межличностные: Способы взаимодействия работников с другими людь-

ми для выполнения работы

д. Мотивационные: Природа и уровень мотивации, нужные для выполнения

работы

Шкалы едва заметных различий для каждой группы компетенций показаны в таб-

лице 24-1.

При помощи интервью, групп экспертов, опросов по почте запрашивают у боль-

шого количества лидеров из бизнеса, образования и правительства информацию о

требованиях к компетенциям каждой профессии. Например на рис. 24-1 показаны

новые работы, планируемые для штата Коннектикут, по уровню межличностного

влияния. Прогнозы по каждой профессии и сектору экономики суммируются для

экономики всего штата. Например на рис. 24-2 показаны изменения уровня компе-

тенций в ряде работ, требовавшихся для Коннектикута в период с 1984 по 1995 гг.

4. Оценить текущие программы образования и тренинга. Педагоги, бизнес-руково-

дители, лидеры профсоюзов и общественных групп опрашиваются на предмет их

текущих образовательных и тренинговых предложений, а также степени, до кото-

рой эти программы развивают выбранные компетенции.

Применение в обществе ай#

Таблица 24-1 Шкалы компетенций для планирования рабочей силы

I. ПСИХОМОТОРНЫЕ

1. Выполнение перемещения предметов в пространстве.

2. Манипуляции предметами с координацией глаз—рука.

3. Манипуляции предметами с координацией глаз—рука в условиях недостатка времени.

4. Точные манипуляции предметами или контроль нескольких физических событий,

или несколько скоординированных точных перемещений в условиях недостатка времени.

5. Точные манипуляции предметами в условиях недостатка времени и непредсказуемьк ситуаций.

П. ФАКТИЧЕСКИЕ ЗНАНИЯ

1. Нет определенных фактических знаний.

2. Есть некоторые определенные знания в конкретной области.

3. Глубокие знания в какой-либо области или владение большим объемом информации

о чем-либо.

4. Глубокие знания в нескольких областях или владение несколькими крупными

информационными блоками.

Ш. МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ

1. Работает в одиночку.

2. Работает над заданиями вместе с другими сотрудниками.

3. Работает вместе с другими: воздействует на отдельных людей, чтобы они сделали что-то.

4. Работает вместе с другими: воздействует на новичков или на группу при помощи

установленной модели действий.

5. Работает вместе с другими: воздействует на группу людей как на целое.

IV. ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ/КОГНИТИВНЫЕ

1. Механическая память.

2. Диагностическое использование концептов: применение и толкование.

3. Диагностическое использование концептов: применение и толкование, требующие

восприятия причинных связей.

4. Систематическое мышление: восприятие множественных причинных взаимоотношений.

5. Систематическое обоснование: создание концептов путем распознавания моделей.

V. МОТИВАЦИОННЫЕ

1. Безопасность: средства существования, деньги.

2. Аффилиация: желание быть/работать/взаимодействовать с другими по вопросам,

не относящимся к выполнению рабочего задания.

3. Точность: желание быть аккуратным, уделять внимание деталям.

4. Интеграция: желание координировать, организовывать работу других.

5. Предпринимательство: желание делать новое и инновационное, начинать бизнес.

6. Влияние: желание лидировать, вдохновлять других на действие.

330

Приложения подхода, основанного на компетенциях

59 000

Количество новых

планируемых работ

на

1984

1995

гг.

компетенции

Работает

в одиночку

Работает

с другими

над

задачей

Работает

с другими

(воздействует на

индивидуумов,

чтобы они

что-то сделали)

Работает

с другими

(воздействует

на незнакомцев

или на группу

по установленной i

модели)

Работает

с другими

(воздействует

на группу

в целом)

Профессии

Компьютерный

оператор/оператор

оргтехники

Работа по металлу

Механики

Печатание

Перевозки/

общественный

транспорт

Коммунальные

службы

Прочие ремесленные

рабочие

Операторы

транспорта/

оборудования

Механик по металлу

Прочие механики

Рабочие уборочных

служб

Рабочие других служб

Разнорабочие

Инженеры

Научные работники

Научные лаборанты

Научные специалисты

Медицинские

специалисты

Компьютерные

специалисты

Секретари

Прочие офисные

работники

Продажа

строиетльных

объектов

Работники пищевого

обслуживания

Работники в сфере

личных услуг

Терапевты

Медицинские

работники

Бухгалтера

Продавцы

Работники сферы

здравоохранения

Няни

Младшие медсестры

Юристы/адвокаты

Прочие

профессиональные и

технические

работники

Руководители продаж

Прочие руководители

и официальные лица

Продажи страхования

и недвижимости

Торговые

представители/

технические и

нетехнические

Прочие работники

продаж

«Голубые воротнички»

Супервайзеры

Писатели/

художники

Администраторы/

инспекторы

Источник: McBer and Company Executive Report of Jobs for Connecticut's Future, January, 1996 -

Printing, March, 1986.

Third

Рис. 24-1 Новые работы по уровню межличностных компетенций

Применение в обществе М&

Определенные уровни гсомпетенций Процентное соотношение и абсолютные

изменения в работах с 1984 по 1995 гг.

ПСИХОМОТОРНЫЕ

Психомоторные навыки низкого уровня (1—3)

Точное распределение времени, психомоторные навыки

высокого уровня (4 и 5)

ФАКТИЧЕСКИЕ ЗНАНИЯ

Нет знаний в какой-либо определенной области (1)

Какие-то специализированные знания (2)

Глубокие знания (3 и 4)

КОГНИТИВНЫЕ

Механическое запоминание (1)

Диагностическое мышление (2 и 3)

Системное мышление (4)

Синтетическое мышление (5)

МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ

Работа в относительной независимости (1)

Работа с другими (2)

Влияние или направление других (3—5)

МОТИВАЦИЯ

Забота о безопасности (1)

Мотивация для взаимодействия с другими (2)

Стремление к точности (3)

Интеграция и координация работы с другими (4)

Предпринимательство или инновативности (5)

Лидерство, вдохновение или стимулирование других (6)

-10 0 10 20 30

ПРОЦЕНТ

Источник: McBer and Company, 1985, Executive Report of Jobs for Connecticut's Future, January, 1996 — Third

Printing, March, 1986.

Рис. 24-2 Работы для штата Коннектикут, отсортированные по требуемому уровню

компетенций

15%

(160 000)

11%

(29 000)

9% (9 000)

13%

(86 000)

17%

(94 000)

(24 000)

14% (83

000)

18% (51

000)

125% (31

000)

1,5% (6 000)

21%

(106 000)

18,5%

(77 000)

-1% (-2000)

23% (78

000)

17%

(57 000)

21% (45

000)

11% (5 000)

25% (6 000)

332

Приложения подхода, основанного на компетенциях

Анализировать несоответствия между требованиями будущих работ и вероятными

компетенциями работников. Требования к компетенциям со стороны работ в каждой

отраслевой и профессиональной группе сравниваются с планируемыми компетенция-

ми рабочих. Дыры несоответствия между требованиями работы и компетенциями ра-

ботника определяются и используются при планировании образовательных и тренин-

говых программ для развития компетенций, необходимых в будущем.

6. Рекомендовать пути развития, укрепления или расширения образовательных и тре-

нинговых программ обучения компетенциям, нужньш в будущем. Для ключевых разделов

системы государственного образования рекомендуется составлять учебные планы: для

государственных и частных школ и университетов, для тренинговых программ, для

наемных рабочих, частных тренинговых компаний и общественных организаций.

Этапы планирования государственной рабочей силы или рабочей силы штатов

(для США) тесно связаны с подходом соответствия человека работе, описанным в

главе 18 в отношении индивидуальных исполнителей.

РЕАЛЬНЫЕ СЛУЧАИ

Штат Коннектикут

Был осуществлен проект планирования рабочей силы, поддерживаемый 50 ком-

мерческими компаниями и фондами Коннектикута, по исследованию 200 компа-

ний и 1000 лидеров в образовании, бизнесе, производстве и правительстве на пред-

мет требований к будущим работам.

Экономические исследования прогнозируют, что 15-процентное сокращение

производственных рабочих мест компенсирует увеличение на 45% офисных, тех-

нических, профессиональных, руководящих и социальных позиций в области вы-

соких технологий, торговли, финансов, обслуживания офиса, здравоохранения,

образования и персонального обслуживания.

Изучение компетенций в Коннектикуте дало следующие результаты.

Профессии, требующие высокого уровня когнитивных и межличностных компетенций, рас-

тут быстрее прочих.

Шесть из десяти самых быстрорастущих профессий требуют высокого уровня когнитивных и

межличностных компетенций. Профессии, требующие когнитивных навыков высокого по-

рядка, таких, как системное мышление (адвокаты, техники) и комплексное обоснование (док-

тора, компьютерные специалисты), растут существенно быстрее, чем требующие среднего

уровня когнитивных навыков.

Количество работ, требующих межличностных навыков — начиная от совместной работы до

управления другими, - тоже очень быстро растет... Интервью с сотрудниками показывают,

что в будущем продуктивность будет все сильнее зависеть от людей, работающих командой.

Сюда относятся доктора и медсестры, а также другие медицинские работники, ухаживаю-

щие за больными, адвокаты, ассистенты юристов, и группы людей, которые работают вместе

в цехе и осуществляют контроль и поддержку машин, заменяющих сборочный конвейер.