12
Концепция компетенций
Многие компании выбирают сотрудников, основываясь на компетенциях повер-
хностных знаний и навыков («мы нанимаем людей с дипломами МВА хороших биз-
нес-школ»), и либо предполагают, что новички имеют скрытые компетенции, свя-
занные с мотивами и свойствами, либо их можно привить при помощи хорошего
руководства. Обратный вариант более рентабелен: компании должны набирать лю-
дей в зависимости от базовых компетенций, включающих мотивы и свойства, и обу-
чать набранных навыкам и знаниям, нужным для конкретной работы. Или, как выра-
зился один директор по персоналу: «Можно и индейку научить лазать по деревьям,
но проще нанять белку».
В сложных работах, при прогнозировании наилучшего исполнения, компетен-
ции относительно важнее, чем связанные с заданием навыки, умственные способно-
сти или дипломы. Все дело в «ограниченных по времени последствиях». В более
высокоуровневых технических, маркетинговых, профессиональных и руководящих
работах почти каждый имеет уровень интеллекта (IQ) 120 баллов и выше и ученую
степень, полученную в хорошем университете. На таких работах наилучшего испол-
нителя отличает мотивация, межличностные навыки и навыки политеса - и все они
являются компетенциями. Получается, что изучение компетенций - самый рента-
бельный способ найти людей на эти позиции.
ПРИЧИННЫЕ ОТНОШЕНИЯ
Компетенции, имеющие в своей основе мотив, свойство и Я-концепцию, прогнозируют
навык поведенческих действий, который, в свою очередь, прогнозирует результаты
исполнения работы, как мотив/свойство > поведение > результат в модели причинного
потока, показанной на рис. 2-2.
Компетенции всегда содержат намерение, с помощью которого мотив, или свойства,
будут работать на результат. Например компетенции знаний и навыков неизменно
включают в себя компетенцию на основе мотива, свойства, Я-концепции, которая и
обеспечивает стремление или «толчок» к использованию знаний или навыка.
Поведение без намерения не может рассматриваться как составляющая компе-
тенции. В качестве примера можно привести «руководство типа вокруг да около».
Не зная почему руководитель ходит вокруг да около, вы не можете узнать, какая, если
вообще хоть какая-то, компетенция демонстрируется. Намерения руководителя могут
быть скучными, кривыми, он может захотеть контролировать работу на предмет ее
высокого качества или пожелать «быть видимым для войска».
Поведение-действие может содержать в себе мысль, где размышление предше-
ствует и прогнозирует поведение. Примерами могут быть мотивы (скажем, раз-
мышление о том, чтобы сделать что-то лучше), планирование или мысли о реше-
нии проблем.
Модели причинного потока можно применять для анализа «оценки рисков».
Например, следуя причинным стрелкам на рис. 2-2, компания, которая не выбира-
ет, не развивает или не стимулирует мотивацию достижения у своих сотрудников,
может ожидать меньше улучшений финансовых результатов, продуктивности и ка-
чества и меньше новых продуктов и услуг.