Спенсер Л.М., Спенсер С.М. Компетенции на работе. Модели максимальной эффективности работы

Подождите немного. Документ загружается.

52 Словарь компетенций

• «Контактирование», или налаживание дружеских отношений со многими

людьми, к которым можно когда-нибудь обратиться за информацией или

другой помощью.

Все началось как обычный разговор - как у него дела, как у меня, потому что мы не виделись

около месяца. Затем я спросил разрешения пройти к шкафу с запасными частями и

посмотреть, что там у него есть. Я сделал список нужных мне деталей из того, что он оставил,

и он согласился выдать мне запчасти. (ОТНВнуА.2, Б.1)

Я сам решил поговорить с руководителем оперативного отдела, который был нашим клиентом,

и сказал ему, что хочу встретиться на совещании со всеми ключевыми лицами его компании.

Затем я лично пообщался со всеми, кого смог отыскать, потрепавшись с каждым по 10-15

минут и рассказав им, кто я такой и чем занимаюсь. И хотя мы столкнулись с небольшими

проблемами во время этого вторжения, серьезньжтрудностейвконтактахс людьми не возникло.

(ОТНВнеА.4,Б.З)

Таблица 6-3 Шкала Построения отношений (ОТН)*

Уровень Описание поведения

А БЛИЗОСТЬ ПОСТРОЕННЫХ ОТНОШЕНИЙ

А. 0 Избегает контактов. Затворник, избегает социального взаимодействия.

А. 1

Принимает приглашения. Принимает приглашения или другие попытки завязать дру-

жеские отношения от других людей, но не приглашает сам или не выходит за рамки

установленных рабочих отношений.

А. 2 Поддерживает относящиеся к работе контакты. Поддерживает формальные рабочие

взаимоотношения (в основном сведенные к рабочим вопросам, не обязательно фор-

мальные по тону, стилю или структуре). Сюда относятся бесструктурные беседы по

рабочим вопросам.

А 3 Время от времени совершает неформальные контакты. Иногда инициирует неформальные

или повседневные отношения на работе, болтает о детях, спорте, новостях и т. д.

А. 4 Строит взаимопонимание. Часто инициирует на работе неформальные или повседнев-

ные контакты с коллегами или клиентами. Сознательно предпринимает попытки уста-

новить взаимопонимание.

А. 5 Иногда поддерживает социальные контакты. Иногда инициирует или добивается дружес-

ких отношений с коллегами или клиентами вне работы в клубах, ресторанах и пр.

А. 6 Часто поддерживает социальные контакты. Часто инициирует или добивается дружеских

отношений с коллегами или клиентами вне работы в клубах, ресторанах и пр.

А. 7 Поддерживает контакты, подключая дом и семью. Время от времени приводит коллег

или клиентов к себе домой или ходит к ним в гости.

А. 8 Поддерживает тесные дружеские отношения. Часто развлекает коллег или клиентов у

себядома. Становится их близким другом; илипользуется личной дружбойдля расши-

рения деловых знакомств.

* Для субшкалы широтного измерения (Б) см. Таблицу 6-1.

Кластер Воздействия и Оказания влияния

Мы заняты в индустрии развлечений. В прошлую субботу вечером в опере бьиа премьера, мы

заказали столик на 20 человек, пригласили лучших людей с женами и мужьями, и все разош-

лись только к трем часам утра. Это было просто отличное мероприятие. (ОТН А.6, Б.4 или

выше)

Я прошел к Эду Д., к главному специалисту по инвестициям, с которым мы большие друзья,

и сказал: «Эд, мне нужно, чтобы это дело пошло хорошо». У него сидел босс (которого обычно

там не бывает), и это очень помогло. (Это пример обращения к существующим контактам

или отношениям. Примеры такого рода чаще встречаются в данных, чем мы привели в наших

примерах, потому что их, как правило, сложно оценивать по баллам). (ОТН А. 8)

Связь с другими компетенциями

Средние уровни Межличностного понимания и Воздействия и Оказания влияния

предполагают Построение отношений, ибо намерение Построения отношений —

оказывать общее, долгосрочное воздействие на других. Межличностное понимание

нужно для того, чтобы понять, как лучше всего подружиться с человеком.

Построение отношений предполагает средний уровень Инициативы (выполне-

ние дел сегодня с целью построить ресурсы для того, чтобы помочь отыскать буду-

щие возможности или решить будущие проблемы).

Построенные отношения или налаженные постоянные контакты значительно

способствуют более высоким уровням Воздействия и Оказания влияния; особенно

они помогают влиять на компании.

Наличие Построения отношений обычно подразумевается на высших уровнях

Ориентации на обслуживание клиента (степень задействованного доверия, как

правило, со временем выстраивается, хотя контакты могут быть формальными (т. е.

ОТН А.2 или А.З)). И наоборот, предоставление клиенту отличного обслуживания

может оказаться одним из способов начать взаимоотношения.

ПРИМЕЧАНИЕ

McClelland, D.C. (1975), Power: The inner experience, New York: Irvington.

ГЛАВА

Менеджерские компетенции

Менеджерские компетенции представляют собой особое подмножество компетенций

Воздействия и Оказания влияния, выражающих намерение оказать определенное воз-

действие. Эти особые намерения (развивать других, вести других, улучшать командную

работу и сотрудничество) особенно важны для менеджеров. Эти компетенции хорошо

проработаны в общем словаре, потому что они так часто встречаются среди руководи-

телей и людей других должностей, которых мы изучали.

РАЗВИТИЕ ДРУГИХ (РАЗВ)

Развитие других — особый вариант Воздействия и Оказания влияния, намерение

которого — учить или способствовать развитию одного или нескольких людей. На

каждом положительном уровне Развития других предполагается наличие подлинного

намерения способствовать обучению или развитию других и соответствующего уровня

анализа потребностей. Суть этой компетенции - скорее, в развивающих намере-

ниях и воздействиях, чем в официальной роли. Действия по направлению людей

на положенные учебные программы для выполнения установленных законом или

компанией требований (или промоушн-акции, проводимые в основном для удов-

летворения потребностей бизнеса) не выражают намерения развивать других и не

засчитываются в данной шкале. С другой стороны, возможно работать для даль-

нейшего развития равных по положению, клиентов и даже вышестоящих по долж-

ности людей.

Поведенческие действия, похожие на описываемые в этой шкале, но без намерения

учить, тренировать или развивать другого человека, можно засчитывать по Директив-

ности, Межличностному взаимодействию, Воздействию и Оказанию влияния или

Командной работе и Сотрудничеству.

Развитие других также может называться:

• Обучение и тренинги

• Обеспечение роста и развития подчиненных

• Коучинг

• Реалистичное положительное подкрепление

• Обеспечение поддержки

Менеджерские компетенции 55

Основное измерение (А) Развития других (Таблица 7-1) — интенсивность и за-

вершенность действия, которое развивает других, начиная от поддержки положи-

тельных ожиданий по отношению к потенциалу другого человека и заканчивая

продвижением людей на базе успешного развития. Второе измерение (Б) сочетает

количество развиваемых людей и их должностной уровень по отношению к человеку:

от развития подчиненного до развития суперваизера или от развития клиента до

развития больших групп людей на смешанных уровнях.

Стандартные типы поведения, выражающие Развитие других:

• Выражение положительных ожиданий от других, даже в «трудных» случаях. Ве-

рит, что другие могут и хотят учиться.

• Указания или демонстрация с причинами или логическими обоснованиями, ис-

пользуемыми в качестве тренинговой стратегии.

• Если и дается негативная обратная связь, то она направлена скорее на оценку

поведения, чем на личность, высказываются положительные ожидания в отно-

шении будущего исполнения или даются индивидуальные советы по усовершен-

ствованию.

• Определение потребности в тренинге или развитии и проектирование или уста-

новка новых программ или материалов для их удовлетворения.

Таблица 7-1 Шкала Развития других (РАЗВ)

вровень Описание поведения

Л ИНТЕНСИВНОСТЬ ОРИЕНТАЦИИ НА РАЗВИТИЕ И ЗАВЕРШЕННОСТЬ

РАЗВИВАЮЩЕГО ДЕЙСТВИЯ

А. — 1 Препятствует. Выражает стереотипные или персонально негативные ожидания, оби-

жает подчиненных, учащихся, клиентов. Придерживается «начальственного» стиля уп-

равления, задает тон.

Л. О

Нет поведенческих проявлений или не выражает явныхусилий для развития других. Сосредота-

чивается на хорошем исполнении своей работы, являет собой хороший пример.

А. 1

Выражает позитивные ожидания по отношению к другим. Отпускает положительные

комментарии по отношению к способностям или потенциалу других людей, даже в

«трудных» случаях. Верит, что другие могут и хотят учиться.

А. 2

Дает подробные инструкции и/или демонстрирует в процессе работы. Рассказывает, как

выполнять задание, дает конкретные полезные советы.

А. 3 Указывает причины или оказывает иную поддержку. Дает указания или проводит демон-

страции с указанием причин или логических обоснований в качестве стратегии обуче-

ния; или оказывает практическую поддержку или помощь для облегчения работы (т. е.

предлагает дополнительные ресурсы, инструменты, информацию, квалифицирован-

ный совет). Задает вопросы, дает тесты или пользуется другими методами, чтобы убе-

диться в том, что его объяснение или указания были поняты верно.

А. 4

Дает конкретную положительную обратную связь или смешанную обратную связь для

развивающих целей.

56 Словарь компетенций

Таблица 7-1 (Продолжение)

Уровень Описание поведения

А. 5 Подбадривает и поощряет. Подбадривает других при возникновении препятствия. Дает

негативную обратную связь скорее в отношении поведения, чем в отношении личнос-

ти, выражает позитивные ожидания на предмет будущего исполнения или дает индиви-

дуальные советы по усовершенствованию; или разбивает сложные задания на более

мелкие составляющие, или же пользуется другими стратегиями.

А. 6 Осуществляет долгосрочное наставничество или обучение. Организует соответствующие

полезные задания, официальное обучение или другие вещи для поощрения обучения и

развития других людей. Также заставляет людей самостоятельно искать решения про-

блем, чтобы они действительно знали, а не просто дает им ответ. Формальное обучение

проводится только для выполнения требований государства или компании и здесь не

засчитывается.

А. 7 Сдас^е/и новыеотреяинги/^чеяш.Огфеделяетпотребноста^

руетилиустанавливаетновые программы или материалы для удовлетворения згихпотребно-

стей; проектирует в значительной мере новые подходы к обучению традиционному матери-

алу; организует успешный опыт для других в целях построения их навыков и уверенности.

А. 8 Полностью передает полномочия. После проверки компетенций подчиненных полнос-

тью передает им полномочия и ответственность со свободой выполнять задание так.

как они считают нужным, включая возможность совершать ошибки и учиться на них в

некритической обстановке.

А. 9 Награждает за хорошее развитие. Продвигает или организует продвижение для особо

компетентных подчиненных в качестве награды или развивающего опыта; или дает

другие награды за хорошее исполнение. Этот тип поведения оценивается высоко, пото-

му что обычно индивидууму приходится сначала хорошо развить людей, чтобы иметь

возможность наградить их за хорошее исполнение.

Б КОЛИЧЕСТВО И СЛУЖЕБНОЕ ПОЛОЖЕНИЕ ЛЮДЕЙ,

КОТОРЫХ РАЗВИВАЮТ ИЛИ КОТОРЫМ ДАЮТ УКАЗАНИЯ

Б. 1

Один подчиненный (илиучащийся, или пользующийся советами клиент).

Б. 2

Несколько (2—6) подчиненных.

Б. 3

Много (более 6) подчиненных.

Б. 4

Один равный по должности (включая поставщиков, коллег и пр.).

Б. 5

Несколько (2— 6)равных по должности.

Б. 6

Много равных по должности.

Б. 7

Один высший по должности или покупатель (или клиент покупательского типа).

Б. 8

Более одного высшего по должности или покупателя.

Б. 9

Большие группы (более 200) на смешенных уровнях.

Примечание по подсчету баллов: На каждом уровне предполагается соответствующий уровень

анализа потребностей: усилия по развитию, которые явно не подходят или неверно направляют, в

этой шкале не учитываются. Усилия по развитию не обязательно должны быть успешными, чтобы

получить баллы, но они не должны быть явно неподходящими.

Отправка людей на предписанные программы обучения для выполнения установленных зако-

ном или компанией требований (или продвижения, осуществляемые в основном для удовлетворения

потребностей бизнеса) не выражают намерения развивать других и не учитываются в данной шкале.

Менеджерские компетенции

• Делегируют задания или ответственность с целью развить способности других:

Мне приходится учить младших сотрудников, как мной руководить... Я им говорю: «Вы

ведете корабль, а я присматриваю за всем этим оборудованием; вы имеете право знать, как

идет дело. Спросите меня. И просите меня помочь вам, когда у меня есть возможность».

Довольно скоро они говорят: «Шеф, а как... делается? Вы можете это выровнять?. ..Именно

этим я и занимался на этот раз». (Имейте в виду, что это — пример развития подчиненных.)

(РАЗВА.2,Б.7)

Я сразу заметил в пепельнице остатки марихуаны, но хотел, чтобы мой помощник увидел

это сам. Я прерывал его действия только в тех случаях, когда думал, что он движется в

неверном направлении. Я действительно хотел, чтобы он делал это сам. Я наблюдал, как

он отреагирует. (РАЗВ А.6, Б. 1)

Я была расстроена тем фактом, что в отделении ничего не знали о законах касательно

недвижимости и задавали глупые вопросы. В результате я сложила две лекции, которые

охватывали около 15 статей закона, и сказала: «Вот почему они здесь, вот что вам нужно

делать, если их здесь нет, вот что вы делаете, если они здесь». Итак, я пыталась их научить,

чего им следует искать в инструменте и соответствуют ли они этому. Мне нравится это

продолжать. (РАЗВ А.7, Б.5)

Я передала какую-то часть ответственности за проведение совещания по Воздействию на

заместителя директора. Цели и задачи совещания были с ним оговорены. Затем заместителя

директора пригласили поприсутствовать на утреннем совещании, которое обычно проводит-

ся мной и/или консультантом. После этого заместитель директора стал сам проводить сове-

щание, аятолько присутствовал. Воттакое обучение. (РАЗВА.8, Б. 1)

Связь с другими компетенциями

Развитие других (уровень А.4 и выше) подразумевает как минимум средний уро-

Н'.'чь Межличностного понимания для осознания и реакции на определенные силь-

: стороны и потребности других людей в развитии.

РАЗВ А.7 (Проектирование новых программ и материалов) предполагает как мини-

мум средний уровень Концептуального мышления и может включать достаточно вы-

сокий его уровень, в зависимости от размера и новизны новых материалов. Также пред-

полагается наличие некоторой степени Инноваций (Ориентация на достижение В).

Если развития других — не явная часть работы, уровни А.6 и выше предполагают

уровень Инициативы от среднего до высшего.

ДИРЕКТИВНОСТЬ: АССЕРТИВНОСТЬ И ПРИМЕНЕНИЕ

ДОЛЖНОСТНЫХ ПОЛНОМОЧИЙ (ДИР)

:1ективность выражает намерение индивидуума подчинить других своим жела-

;м. Тональность директивного поведения — «вот что вам надо делать». Тон может

ть разным, от жесткого до директивного или даже угрожающего. Попытки вразу-

Словарь компетенций

мить, убедить и заверить других считаются Воздействием и Оказанием влияния, а

не Директивностью. Для оценки на положительных уровнях следует эффективно и

соответствующим образом пользоваться силой личности или силой своего положе-

ния, держа в уме долгосрочную пользу для компании. Непостоянное или не надле-

жащее использование позиционной силы не входит в эту компетенцию и не являет-

ся характеристикой наилучшего исполнения.

Директивностъ имеет следующие синонимы:

• Решительность

• Применение власти

• Применение агрессивного влияния

• Осуществление надзора

• Жесткость в навязывании стандартов качества

• Контроль и дисциплина

Хотя Директивность явственнее всего проявляется в отношениях начальник -

подчиненный, любые сотрудники могут проявлять настойчивость (ассертивность)

(например, секретарша, заказывающая гостиницу, поставщик еды или просто по-

ставщик (ДИР А.2 или А.З); продавец, настойчиво спрашивающий о заказе опреде-

ленного размера (ДИР А. 4 или А.5)).

Основное измерение (А) Директивности (Таблица 7-2) — интенсивность настой-

чивости в тоне, от явных просьб до (намеренных и контролируемых) проявлений

ярости или увольнения людей при необходимости, не чувствуя при этом вины или

сомнений. Широтное измерение (количество и служебное положение людей, на ко-

торых направлена директивность) такое же, как в Развитии других (см. Таблицу 7-1).

Работы низкого уровня могут иметь недостаточно возможностей для демонстра-

ции высоких уровней Директивности. Однако мы встречали случаи, когда лучшие ис-

полнители иногда проявляли настойчивость по отношению к боссам или клиентам,

сталкиваясь с ними по поводу сложных проблем исполнения и пр. Такой вариант более

приемлем при совмещении с высокими уровнями Ориентации на достижение (Ори-

ентации на результаты), Ориентации на обслуживание клиента или обоих вместе.

Лучшие руководители не пользуются Директивностью ежедневно, а применяют

ее избирательно, с высокой эффективностью воздействия, только в определенных

ситуациях (особенно в кризисных и «неопределенных», а также при столкновении с

плохим исполнением, неподдающимся развивающим усилиям).

Типичное директивное поведение включает:

• Открытое и явное столкновение с окружающими по вопросам исполнения.

• Одностороннее установление стандартов; требует высокого исполнения,

качества или ресурсов; настаивает на соответствии с другими приказами или

просьбами в форме «требую» или «решительно отрицаю».

• Твердый ответ «нет» на неразумные просьбы или определение границ для

поведения других.

• Подробные указания, назначение заданий для выполнения работы или

освобождение своего времени для более приоритетных задач.

Менеджерские компетенции 59

Таблица 7-2 Шкала Директивности (ДИР)*

Уровень Описание поведения

ИНТЕНСИВНОСТЬ ДИРЕКТИВНОСТИ

А. —1 Пассивен. Поддается на просьбы окружающих, даже если это препятствует выполне-

нию основной работы. Больше озабочен тем, чтобы понравиться окружающим (или чтобы

не огорчить или не обидеть их), чем качественным исполнением работы. Может бояться

помешать или противоречить другим.

А. О Не отдает приказаний. Или не дает указаний, когда его об этом просят. Или это не

требуется на данной позиции. Если этот уровень наблюдается у руководителей, то такие

руководители могут не иметь четкого представления о требованиях, даже если их

напрямую об этом спросить. Типичный признак—жалобы подчиненных о том, что они

не знают, чего от них хочет начальник.

А. 1 Дает основные, повседневные указания. Дает соответствующие указания, достаточно ясно

выражает свои желания и требования.

А. 2 Дает подробныеуказания. Делегирует повседневные задания, чтобы освободить себя для более

нужных илидолгосрочных вопросов, или дает указания с очень конкретными подробностями.

(Если эта передача осуществляется во имя развития навыков или знаний других, это

засчитывается как Развитие других. Если передача нужна для позиционирования человека

каклидера, см. Командное лидерство. В данном случае намерение обычно простое—выполнить

работу) Наилучшие исполнители иногдадемонстрируютэтотуроюньпринехгаже формальных

полномочий, но когда никто больше неберетнасебя ответственность.

А. 3

Говорит настойчиво. Говорит жестко «нет» в ответ на нелогичные просьбы или устанавливает

ограничения для поведения других. Может манипулировать ситуациями для сокращения воз-

можных вариантов или чтобы заставить других сделать доступными нужные ресурсы.

А. 4 Требует высококачественного исполнения. Устанавливает стандарты в одностороннем

порядке; требует высокий уровень исполнения, качества или ресурсов; настаивает на

соответствии с собственными приказами или просьбами в форме «требую» или «реши-

тельно отрицаю». Этот уровень может наблюдаться у лучших продавцов, консультантов

или работников трастовых отделов банка, работающих с клиентами.

А. 5 Явно контролирует исполнение. Навязчиво (или публично) контролирует исполнение на

соответствие четким стандартам (например, вывешивает результаты продаж рядом с

индивидуальными целями и обводит красным ошибки).

А. 6 . Противостоит другим. Открыто и явно сталкивается с другими из-за проблем в испол-

нении. (Если обсуждение содержит подбадривание, положительные ожидания по отно-

шению к будущему исполнению или конкретные полезные советы по улучшению, то это

оценивается как Ориентация на развитие 5-го уровня.)

А. 7 Констатирует последствия поведения. Применяет наказание или награду для контроля

поведения (например: «Если вы хорошо справитесь с работой, то получите вознагражде-

ние, а если плохо...»).

А. 8

Пользуется контролируемой демонстрацией гнева или угроз для получения соответствия.

Кричит или угрожает: «Еще раз так сделаете, и я вас уволю». (Не засчитывается неконтро-

лируемый гнев или если в его голосе слышится сожаление или упоминаются негативные

последствия.)

А. 9 При необходимости увольняет или избавляется от плохих исполнителей, без ненужных

сомнений, после провала соответствующих усилий, чтобы заставить их стать лучше, и

после проведения соответствующих правовых процедур. (Не засчитывается, если в его

речи есть противоречие или сожаление.)

* Для субшкалы широтного измерения см. Таблицу 1-1.

Словарь компетенций

Затем я сказал: «Я хочу, чтобы эта команда следила за ящиком с песком, эта — написала

первый и второй параграфы, я напишу третий, а эта команда—параграфы четыре и пять. Хочу,

чтобы это было сделано к такому-то времени, чтобы я мог просмотреть и утвердить их. А вы

должны заняться координацией, собрать людей, чтобы они этим занялись». (ДИР А.2, Б.2)

Я был с ним прямолинеен. Не то чтобы я никогда прежде не отдавал приказаний, но, в

конце концов, дошло до «Дон, мне нужен заказ», и я предложил определенное количе-

ство... десять тысяч лент. (ДИР А.5, Б.7)

Я сказал: «Я заметил, что вы пропускаете как минимум один день в неделю. Возможно это

очень и очень тяжело для студентов. В чем причина проблемы и как вы собираетесь ее

решать?» (ДИР А.6.Б.1)

Я сказал людям, что это не собрание-обсуждение..., что собираюсь им что-то сказать, и

этапа «вопрос-ответ» не будет. Потом, если им захочется прийти ко мне и поговорить

лично, буду рад с ними встретиться. Я сказал, что лично мне все равно, как они относятся

к другим людям с точки зрения расы или личного характера, до тех пор, пока они не

высказывают своих пристрастий на заводе. Но как только они начнут переносить свои

предрассудки в стены завода и это будет мешать делу, это будет меня касаться. Ни я, ни их

супервайзер не собирались мириться с угрозами или преследованиями. Если для этого

придется выгонять людей за ворота... увольнять их, то именно так мы и поступим. Затем

я вышел. (ДИРА.7, Б.З)

Я сказал ему, что хочу видеть какие-то значительные перемены. Аон вернулся с какими-то своеко-

рыстными несущественными ответами намоивопросы. Так чтояего уволил. (ДИР А.9,Б.1)

Связь с другими компетенциями

Директивность может быть сочетанием высокого уровня Ориентации на достижение

и либо недостатка навыков Воздействия и Оказания влияния, либо конкретной ситу-

ации, в которой не подходит применение этих навыков.

В Директивности предполагается наличие среднего уровня Уверенности в себе.

В случаях, где настаивают или навязывают высокие стандарты исполнения, на-

блюдается Ориентация на достижение.

Инициатива уровня А.З (реагирует быстро и решительно в критической ситуа-

ции) часто соседствует с Директивностью, если ситуация требует действий более

чем одного человека.

КОМАНДНАЯ РАБОТА И СОТРУДНИЧЕСТВО (КР)

Командная работа и Сотрудничество подразумевают подлинное намерение работать

совместно с другими, быть частью команды, работать вместе в противопоставление

работе по одиночке или конкуренции. Шкала Командной работы и Сотрудничества

может рассматриваться вне зависимости от того, является ли отдельный человек

Менеджерские компетенции

членом группы, действующей как команда. Членство в группе не обязательно дол-

жно быть формальным — люди разных уровней и из разных подразделений, обща-

ющиеся друг с другом, чтобы решить проблему или выполнить проект, действуют в

команде. Командой может быть любое объединение от трех человек, от одноразо-

вой специальной группы до команды корабля.

Командная работа и Сотрудничество могут проявляться в любом виде в рамках

команды; индивидууму не нужно быть лидером или занимать позицию официаль-

ного авторитета. Тот, кто обладает официальным авторитетом, но участвует в об-

щей работе или помогает работе группы, демонстрирует Командную работу и Со-

трудничество. Многие великолепные руководители совмещают Командную работу

с Командным лидерством.

Командная работа и Сотрудничество также могут называться:

• Управление командой

• Фасилитация команды

• Разрешение конфликтов

• Управление климатом в группе

• Мотивирование других

Основное измерение (А) Командной работы и Сотрудничества (Таблица 7-3) —

интенсивность и насыщенность действия, направленного на развитие командной

работы, от простого сотрудничества, выполнения своей части работы, до действий во

имя построения командного боевого духа или решения конфликтов в команде. Эта

шкала измеряет усилия, направленные на развитие командной работы или решение

конфликтов внутри команды, а не тех, что направлены на выполнение какого-то

командного задания или на достижение командной цели. Шкала Б (широтная)

определяет размер команды (от небольшой специальной группы до целой компании),

а третье измерение (В) относится к количеству усилий или инициативы, затрачен-

ных на развитие командной работы.

Типичное поведение построения команды включает:

• Отстаивание идей и мнений для формирования конкретных решений или планов.

• Информирование людей и предоставление им свежих данных о процессах в груп-

пе, обмен всей относящейся к делу или полезной информацией.

• Выражение позитивных ожиданий от других.

• Публично оказываемое доверие для выполнения и достижения.

• Ободрение и наделение полномочиями других, даем им возможность почув-

ствовать себя сильными или важными.