Спенсер Л.М., Спенсер С.М. Компетенции на работе. Модели максимальной эффективности работы

Подождите немного. Документ загружается.

132

Разрабатываем модель

Абстрактность. Интервьюируемый все говорит и говорит о своей философии

относительно того, как надо выполнять работу, как он обычно решает пробле-

мы, оставаясь при этом абстрактным, или обсуждает гипотетические ситуации,

не говоря о том, как он сам поступил в какой-то конкретной, реальной ситуации.

Здесь вы должны «переключить» интервьюируемого от абстракции и заставить

его сосредоточиться и рассказать вам о конкретном событии:

Интервьюируемый: Я считаю, что с подчиненными нужно обращаться уважительно.

Интервьюер: Можете ли вы вспомнить конкретный случай, когда вы уважитель-

но обращались с подчиненным? (или) Можете ли вы вспомнить конкретного

подчиненного, с которым вы обращались таким образом?

Интервьюируемый обеспокоен конфиденциальностью. Он замолкает, становится

уклончивым или враждебным, или отказывается отвечать по причине нежела-

ния разглашать конфиденциальную информацию о себе или других. Успокойте

его и обеспечьте ему возможность продолжить рассказ без потери ключевых де-

талей, но и без нарушения вопросов конфиденциальности. Можете сказать:

Мне не нужны ничьи имена, просто расскажите мне о случившемся, (или) можно скрыть

название компании и имена людей - меня интересует только произошедшее в общих чер-

тах и ваше участие в этом.

Уважительно выслушайте беспокойства интервьюируемого относительно интер-

вью, посочувствуйте ему или отразите его чувства, как бы вы поступили с интер-

вьюируемым, на которого нахлынули эмоции. Когда человек успокоится, возоб-

новите интервью, попросив его продолжить с того места, где он прервался.

Интервьюируемый «уводит в сторону» интервьюера. Это касается особенно доми-

нирующих и умеющих выражать свои мысли интервьюируемых — лучших продав-

цов и топ-менеджеров — которые зачастую очень много и очень убедительно гово-

рят. Они без умолку делают великие обобщения о состоянии бизнеса или мира, j

своей философии управления и тому подобном. С точки зрения ИПП все это,|

конечно же, бесполезно. Что вы можете предпринять:

Перебить интервьюируемого. Напрямую скажите, что вы хотите. Можете ск

зать: «Мне нужно, чтобы вы рассказали о конкретном происшествии, в котором

вы лично принимали участие, о том, что действительно произошло. Мне нуж-1

но, чтобы вы рассказали это в виде краткого повествования. Если конкретно,!

то я хочу знать, что это была за ситуация, кто был в ней замешан... (перечне-1

лите все ключевые вопросы ИПП)». Продолжайте перебивать (вежливо) до тех

пор, пока интервьюируемый не сосредоточится на одном инциденте.

Попросите примеры (см. выше предложения по работе с абстрактностью).

Интервьюируемый спрашивает у вас совета. Интервьюируемый может попробо- 1

вать получить вашу ответную реакцию или ваши выводы (например, спросить: "

Проведение интервью по получению поведенческих примеров 133

«А вы когда-нибудь оказывались в подобной ситуации? Как мне следует посту-

пить? Как, по вашему, я с этим справился?»). Не позволяйте себя втянуть. Все

ваши слова с большой вероятностью будут гипотетическими ответами («Что

можно было бы сделать») или превратятся в абстрактные откровения. Поста-

райтесь повернуть вопрос интервьюируемого в сторону другого происшествия:

«Вы когда-нибудь сталкивались раньше с подобной проблемой? Как вы тогда с

ней справились?»

Шаг 4. Характеристики, нужные для выполнения работы. Этот шаг имеет две цели:

1. Получить дополнительные критические инциденты в сферах, которые вы могли

проглядеть.

2. Оставить у интервьюируемого ощущение силы и собственной ценности, спрашивая

его мнение как профессионала.

Что нужно сказать:

Последнее, о чем мне хотелось бы у вас спросить. Какие характеристики, знания, навыки

или способности, по вашему мнению, нужны для выполнения вашей работы? Если бы вы

нанимали человека для выполнения вашей работы, кого бы вы искали?

Этот вопрос очень гипотетический, а именно этого старается избежать метод ИПП.

Фактически это стратегия получения дополнительных критических инцидентов,

которые могут пролить свет на некоторые культурно-специфические или заявляемые

ценности компании.

Если интервьюируемый упоминает характеристику, о которой вы хотели бы погово-

рить, вы, как правило, можете попросить интервьюируемого привести пример крити-

чески важного события, случившегося на работе. К примеру, если интервьюируемый

говорит: «На этой работе вы должны оставаться спокойным даже в условиях давления»,

то вы можете спросить: «Можете ли вспомнить конкретный момент, когда вы оказа-

лись под давлением и смогли остаться спокойным — или потеряли самообладание, —

вели себя совершенно по-разному?» Продолжайте проводить стандартные исследова-

ния критических инцидентов.

Подсказки по технике проведения

• Пользуйтесь вопросами о «характеристиках», чтобы получить дополнительные

происшествия, если интервьюируемый до сих пор не смог привести примеры пяти

или шести инцидентов.

• Ободряйте интервьюируемого, какие бы характеристики он ни давал, чтобы за-

кончить интервью на положительной ноте. Вы можете выразить признательность,

сказав: «Это очень интересно. Это именно то, что мы ищем во всех интервью,

которые проводим», и так далее.

134

Разрабатываем модель

Проблемы и работа с ними

•

Интервьюируемый не может назвать ни одно знание или навык, нужные для выполнения

этой работы. Если вы набрали достаточное количество примеров, заканчивайте на

этом интервью. Если же нет, продолжайте исследовать, поощряя интервьюируемо-

го. Вы можете сказать: «Как вы думаете, вы знаете о том, какими обладаете навыка-

ми, позволяющими вам хорошо выполнять данную работу?»

• Интервьюируемый дает неясные, общие или необычные характеристики. Попро-

сите привести конкретный пример реального использования интервьюируемым

этих характеристик, или как по-разному он себя вел в процессе работы. Зачас-

тую вы будете выяснять, что словесное описание характеристик сильно отлича-

ется от того, что на самом деле имел в виду интервьюируемый.

Шаг 5. Завершение и резюме

Завершение интервью. Завершите интервью, поблагодарив интервьюируемого за по-

траченное время и «ценную информацию». Возможно вам потребуется «умерить пыл»

интервьюируемого, посочувствовав ему по поводу произошедших с ним ситуаций. К

примеру, если человек занимается работой, которая ему не нравится или он явно вы-

полняет ее не очень хорошо. Постарайтесь оставить у интервьюируемого как можно

большее ощущение силы и собственной ценности.

Резюме. По окончании интервью хорошо бы посидеть в тишине около часа и подвести

итоги тому, что вы узнали. Если есть время, лучше всего записать интервью полностью,

пока воспоминания еще свежи. Сюда может войти краткая характеристика челове-

ка, которого вы интервьюировали. Воспользуйтесь записями, чтобы определить

вещи, в которых вы по-прежнему не уверены. Отметьте любые свои гипотезы отно-

сительно компетенций, нужных для выполнения работы, чтобы проверить их в

последующих интервью.

Суммируйте данные интервью.

1. Введение и описание обязанностей и зон ответственности. Укажите имя интер-

вьюируемого, название его работы, должность и т. д. Перечислите зоны ответствен-

ности в виде структуры. Добавьте для каждой задачи или ответственности любые по-

лученные примеры в форме связанного рассказа. Пишите все от первого лица, как

будто рассказывает интервьюируемый, и как можно больше пользуйтесь словами ин-

тервьюируемого.

2. Поведенческие примеры. Проверьте магнитофон, чтобы убедиться в наличии

всех записей. Если на магнитофоне чего-то нет, сразу же после интервью запишите

поведенческие примеры; если возможно, надиктуйте их. Чем дольше вы тянете, тем

меньше вспомните, даже имея очень подробные записи. Относитесь к каждому

событию как к хорошему рассказу, который вы хотите рассказать, включая ответы

на основные вопросы ИПП:

Используйте по-возможности именно те слова, которые произносил интервьюи-

руемый:

Проведение интервью по получению поведенческих примеров 135

Что привело к данной ситуации?

Кто в ней участвовал?

О чем думал интервьюируемый, что он чувствовал и как хотел поступить

в данной ситуации? Что он сделал на самом деле?

Каков был результат?

3. Характеристики исполнителя. Перечислите в виде списка характеристики

исполнителя. Выпишите в повествовательной форме полученные примеры для каж-

дой характеристики исполнителя. Как можно больше пользуйтесь словами интер-

вьюируемого. Запишите дополнительные поведенческие примеры, полученные из

«Характеристик исполнителя», как описано в Шаге 2.

4. Заключение и интерпретация. В этом разделе записывайте разные наблюдения:

темы интервью, ваши впечатления, мнения и предварительные выводы. Эти записи

помогут вам определить компетенции, когда вы будете анализировать данные ИПП.

Наравне с любыми другими наблюдениями, которые могут показаться полезными,

отметьте следующее:

• Внешний вид интервьюируемого и его офиса (например, опрятный/грязный).

* Стиль разговора интервьюируемого.

• Слова и фразы, которые он повторяет несколько раз.

• Как вы себя чувствовали при общении с интервьюируемым (например, неприят-

но/спокойно, непринужденно), и что он делал, чтобы добиться такого эффекта.

• Любые трудности, которые у вас возникли при попытке заставить интервьюиру-

емого расслабиться или рассказать о лучших и худших моментах.

• Как интервьюируемый обращается с подчиненными в вашем присутствии.

• Какие материалы достал интервьюируемый, чтобы показать вам.

• Выводы интервьюируемого относительно людей и событий.

• Каким образом интервьюируемый справляется с различными ситуациями по-

хожими способами.

• Все, чего, как вам кажется, не хватает интервьюируемому или делает его «не на

своем месте» по сравнению с другими людьми на той же работе, с которыми вы

проводили интервью.

• Любые исследования, имеющие интересные результаты.

Не стесняйтесь характеризовать интервьюируемого в лучшем стиле «оценки лич-

ности»; приведите пример, иллюстрирующий ваши выводы.

Постарайтесь определить, какие из компетенций, продемонстрированных чело-

зеком в интервью, могут сказать вам, как он работает.

В следующей главе мы расскажем, как анализировать данные ИПП, чтобы опре-

делить компетенции, нужные людям для хорошего выполнения работы.

136

Разрабатываем модель

ПРИМЕЧАНИЕ

Mayfield, Е.С. (1964), The selection interview: A re-evaluation of published research, Personnc

Psychology, 17, 239-249.

Argyris, C, & Schon, D.A. (1974), Theory in practice: Increasing professional effectiveness, San Francisco

Jossey-Bass.

На основе трудов McClelland, D.C. (1976), Guide to behavioral event interviewing, Boston: McBer; McBc:

(1981,1991) Interviewing for competence. Boston: McBer.

Большинство людей, однако, достаточно хорошо могут научиться проводить ИПП, чтобы проводит

ОРК-исследования. Это требует двух дней интенсивного обучения, с наставничеством и обратно,

связью со стороны сертифицированного инструктора по ИПП. Инструктаж и сертификацию п

ИПП можно пройти в McBer and Company по адресу США, штат Массачусетс, г.Бостон, Ньюб.:

ри стрит, д.137, 02116, 617-437-7080, и в офиса компании Нау/McBer в 30-ти странах.

См. стратегии запроса, обсуждаемые McGraw, K.L., & Harbison-Briggs, К. (1989), Knowledge acquisitio:-.

Principles and guidelines. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Интересные примеры «стратеги

расспроса» на определение мыслительных процессов есть в классических работах Жана Пиаж.

(Piaget, J., 1965, The childs conception of the world, Totowa, NJ: Littlefield, Adams); в «наук.

действия» Криса Арджириса (Argyris, С, Putnam, R., & Smith, DM., 1987, Action science, S.-

Francisco, CA: Jossey-Bass); методах «алгоритмизации» Льва Ланда (Landa, L., 19"-

Algorithmization in learning and instruction, Englewood Cliffs, NJ: Learning Technology Publications»),

и в современной когнитивной психологии, например, Perkins, D.N. (1981), The mind'S best work,

Cambridge, MA: Harward University Press; Perkins, D.N. (1986), Knowledge as design, Hillsdate, NJ:

Lawrence Erlbaum. Во всех этих работах присутствует анализ «мыслей вслух» в то время, как

люди что-то делают, решают проблемы или вспоминают прошлый опыт при определение

когнитивных компетенций.

ГЛАВА

Разработка модели компетенций

В этой главе описывается, как разработать модель компетенций, основываясь на

данных интервью по получению поведенческих примеров (ИПП), обследований,

группы экспертов, экспертной системы и наблюдений.

АНАЛИЗ ДАННЫХ ИНТЕРВЬЮ

ПО ПОЛУЧЕНИЮ ПОВЕДЕНЧЕСКИХ ПРИМЕРОВ

Исследование для разработки моделей компетенций называется подходом «откры-

тия обоснованной теории».' Чтобы обнаружить компетенции, мы исходим из критерия

- лучшего или эффективного исполнения работы, чтобы определить характеристики

людей, которые исполняют работу на этих уровнях.

Два метода «тематического анализа» применяются для выявления компетенций в

данных ИПП: (1) кодирование записей интервью на предмет известных компетен-

ций, используя при этом словарь компетенций; (2) разработка концепции новой

компетенции на основе рассказов из интервью. Тематический анализ - наиболее

сложная и творческая часть процесса анализа компетенции.

Тематический анализ

Тематический анализ - процесс определения тем или моделей исходных данных.

Эта способность сама по себе состоит из двух уровней компетенции Концептуаль-

ного мышления:

• Использование концептов (Концептуальное мышление уровня от АЛ до А.З) -

это способность распознавать или применять концепт, уже известный из преды-

дущего исследования или изучения. Пример использования концепта — способ-

ность кодировать записи ИПП на предмет уровней компетенций, описанных в

словаре компетенций, о чем говорится в главах 3 — 9.

137

138 Разрабатываем модель

• Создание концепта (Концептуальное мышление уровня от А.4 до А.7) или «Кон-

цептуализация» — способность распознавать паттерн и изобретать новый кон-

цепт, чтобы понять исходные данные. Например, давайте рассмотрим следую- ,

щие краткие события в жизни Билла:

1. В детстве Билл всегда разбирал и чинил механические приборы.

2. В старших классах Билл был капитаном школьной бейсбольной команды.

3. Билл бросил школу и пошел во флот, потому что «устал от школы».

4. Билл считался лучшим механиком в своей рабочей группе.

Коллеги по работе обращались к нему за помощью и указаниями.

5. Билл отказался от продвижения и ушел из флота, потому что не хотел

посещать высшую техническую школу.

Что говорят о Билле эти пять примеров?

В жизни Билла, судя по всему, есть определенные паттерны, или темы. Данные

(курсив слева) важнейших событий из жизни Билла предполагают три темы, пере-

численные справа:

Происшествие Данные в поддержку Тема

1 Билл всегда все разбирал и чинил. Билл любит и умеет обращаться

с механическими приборами.

4 Билл считался лучшим механиком.

2 Билл был капитаном Билл — лидер,

бейсбольной команды.

4 Коллеги по работе обращались

к нему за помощью и указаниями.

3 Билл бросил школу, Билл не любит формальное

потому что «устал» от нее. обучение.

5 Билл не хотел ходить в техническую школу.

Определение этих тем — пример концептуализации тематического анализа: вам

нужно распознать или придумать концепты, такие как «умеет работать с механикой»

или «не любит школу», чтобы осмыслить данные о Билле. Знание этих тем может

помочь вам более осмысленно принимать кадровые решения относительно Билла. К

примеру, вы, возможно, не рекомендовали бы его на продвинутый курс компьютерно-

го программирования, но рассмотрели бы его кандидатуру для продвижения на долж-

ность старшего рабочей команды поддержки.

Определение компетенций: что искать

Единственный систематический способ организовать тематический анализ дан-

ных о компетенциях — посмотреть, как лучшие и средние исполнители отвечают на

каждый ключевой вопрос ИПП.

Разработка модели компетенций 139

Ситуация. Говорят ли лучшие и средние исполнители о разном во время интер-

вью? Фокусируются ли они на разных сферах работы?

Пример: продавцы, сотрудники трастового отдела банка

Лучшие говорят о продажах. Средние исполнители говорят об ад-

министрировании — правильно вести

бумажную работу

Я увидел ежегодное обзорное совеща-

ние как шанс продать больше услуг.

Я очень волновался о том, чтобы все при-

готовления к ежегодному обзорному со-

вещанию были проведены верно — у

людей были договоренности о поездках

и пр.

Компетенции Я-концепции часто обозначаются тем, что люди думают о своей

работе (например, «Я продавец» против «Я администратор»).

Кто задействован. Есть ли разница между тем, как видят людей и оборудование

лучшие и средние исполнители? Положительно или отрицательно они отно-

сятся к другим?

Пример: компьютерные программисты

1шие говорят о потребностях клиен-

(ориентация на пользователя).

Средние исполнители говорят о маши-

нах, а не о людях (ориентация на аппа-

ратное обеспечение)

Я слышал, как он говорил, что ему нуж-

все данные.

Базовый компилятор от НР3000/30 был

слишком медленным, так что я вошел

сразу в подпрограмму машинного языка.

Пример: консультанты по лечению от алкогольной зависимости,

дипломаты, консультанты

чшие демонстрируют положитель-

. -J отношение и ожидания по отноше-

нию к клиентам.

Средние исполнители демонстрируют

отрицательное отношение к клиентам.

У нее был неудачный период, но я знал,

что она сильный человек и воспользует-

ся своими способностями.

Смотри — у нас тут одни остатки

мало что можем для них сделать.

140

Разрабатываем модель

Мысли. Есть ли разница между тем, как думают, применяют знания или

цепты лучшие и средние исполнители, как они понимают сложные данные

запоминают подробности, выстраивают все в логическом порядке?

Пример: консультанты

Лучшие исполнители сильны в Концеп-

туальном мышлении: они видят темы и

паттерны в сложных данных.

У нас было около 40 плакатов пример-

но с 500 наблюдениями — я свел все это

к пяти основным проблемам, с которы-

ми сталкивалась рабочая группа.

Средние исполнители не могут пошл

сложные данные.

Мы получили обратно данные об

дования в виде шестидюймовой ра.

чатки — сотни страниц cmamucir.

Я ничего в них не понял, так что мы

зультате их выкинули.

Пример: руководители на производстве, армейские офицеры, пилоты

Лучшие уделяют много внимания дета-

лям: они думают в категориях провероч-

ных списков и могут выделить много

пунктов, связанных с планированием

задания; они также умеют логически

мыслить, расставляя приоритеты зада-

ний в порядке важности и планируют

их в логическом порядке.

«Чтобы подготовить к проверке систе-

му подачи топлива самолета, нужно вы-

полнить около 20-ти шагов: (1)..., (2)...»

— (называет все двадцать). Я расставил

по приоритету и поручил двум коман-

дам работать изо всех сил. Я также уви-

дел, что несколько шагов можно выпол-

нять одновременно, поэтому составил

план, по которому все было закончено

в кратчайшие сроки.

Средние исполнители говорят о

чах неточными, общими словами

валены подробностями и не pacci

ляют приоритеты или не планиру

задачи в мелочах или в логическом

рядке.

Я нахожусь в постоянном кризисе

равления. Планировать заранее не

лучается, так что я просто выполняю

вседневные дела.

Наоборот, лучшие творческие работники думают дивергентно, не логично.

Пример: творческий дизайнер

Лучшие исполнители переполнены не-

систематизированными, захватываю-

щими дыхание идеями.

Средние исполнители рассуждают .to

гически, конвергентно; они движутся i

инструкции. I

Разработка модели компетенций

141

Ух ты! — как только я мысленно пред-

ставил себе это — раскрашенный зеле-

ным, обшитый вельветом, со встроен-

ным вибратором и т. д.

Знаю, что такая облицовка бывает трех

базовых форм — у меня вот есть руко-

водство по дизайну.

4. Мотивация. Лучшие и средние исполнители говорят о том, что хотят разного?

Видят ли они ситуации по-разному?

Пример: предприниматели в малом бизнесе

Лучшие исполнители думают о дости-

жении, лучшей реализации целей.

Я поставил себе цель — выполнить 110%

от квоты, для трудности — в прошлом

году я выполнил квоту и выполнять ее

опять казалось неинтересным.

Средние исполнители думают о влас-

ти, влияющей на других, укрепляющей

их статус.

Я знал, как удивить конкурентов - по-

ставить сенсационное шоу с большой

палаткой на торговой ярмарке, и имен-

но так я и поступил, хотя на самом деле,

не мог себе этого позволить.

И наоборот, лучшие руководители думают о власти, а не об индивидуальном

достижении (самостоятельном выполнении задания) или аффилиации (побуж-

дении людей любить их).

Пример: менеджеры, армейские офицеры

Лучшие исполнители думают о влия-

нии на других, чтобы выполнить работу.

Средние исполнители хотят, чтобы их

любили и хотят сами выполнить рабо-

ту хорошо.

Я приложил все силы, ибо хотел убе-

дить их поработать после окончания

рабочего дня, чтобы закончить работу.

Я взывал к их гордости и скрыто угро-

жал, говоря, что всех нас выгонят с ра-

боты, если мы потеряем этот контракт.

Я не мог попросить его остаться — у его

ребенка был день рождения. Если так

поступать, вас не будут любить. Я по-

слал их к черту. Если придется показы-

вать им, как выполнять эту работу, я сам

могу сделать это быстрее и лучше.

5. Чувства. Различаются ли чувства лучших и средних исполнителей, или то, как

они выражают или контролируют свои чувства?

Пример: менеджеры, армейские офицеры

Лучшие исполнители демонстрируют

высокий уровень эмоционального само-

контроля.

Средние исполнители не контролиру-

ют свои эмоции.

Я знал, что расстроюсь, поэтому вышел

попить кофе и прогуляться, пока не ус-

покоюсь. Когда я вернулся обратно на

.овещание, то был спокоен и собран.

Я смел все со своего стеллажа, ударил

по столу и послал его к черту.