Спенсер Л.М., Спенсер С.М. Компетенции на работе. Модели максимальной эффективности работы

  1. Файлы
  2. Академическая и специальная литература
  3. Менеджмент
  4. Управление персоналом
Назад
122
Разрабатываем модель
Подсказки по технике проведения
• Установите доверительные отношения с интервьюируемым, открыто объяснив,
кто вы, что и почему делаете, а затем попросите его о содействии. Если вы от-
крыты, неформальны и дружественны, интервьюируемый, скорее всего, ответит
вам тем же. ' • •
• Вопрос о точке зрения интервьюируемого до минимума сокращает разницу в ста-
тусе между ним и вами, как «профессиональным исследователем». Роль «спраши-
вающего» и неподдельный интерес подчеркнут ваше уважение к знаниям интер-
вьюируемого и ценности того, что он говорит. Отношение к интервьюируемому
как к профессионалу в своей области всемогуще — оно позволяет ему ощутить в
себе уверенность, дает чувство безопасности и контроля над ситуацией. Боль-
шинство людей считают полезным поговорить о себе, своей работе и о том, что
они хорошо знают.
Проблемы и работа с ними
• Интервьюируемый нервничает и спрашивает, почему для интервью выбрали именно
его.
Чтобы с этим справиться, повторите цель интервью, делайте упор, что оно пред-
назначено для сбора данных о работе, а не для оценки лично интервьюируемого.
Заверьте человека, что он лишь один из многих, проходящих интервью. Подбодри-
те признанием его профессионализма.
В зависимости от любопытства интервьюируемого вы можете сказать:
Это часть исследовательской программы, цель которой - повышение качества отбора и
обучения для вашей работы. Если мы сможем определить навыки и способности, которыми
вы пользуетесь в работе, то сумеем лучше отбирать и обучать людей для работ, подобных
вашей.
• Интервьюируемый беспокоится о конфиденциальности или чувствует себя не-
комфортно из-за использования магнитофона.
Чтобы справиться с этой проблемой, повторите обещание соблюдать конфиденци-
альность и еще раз скажите, что будут делать с данными, полученными в результате
интервью. Подчеркните, что магнитофон — лишь средство, чтобы освободить вас о
необходимости записывать беседу. Если интервьюируемый попросит, выключите
магнитофон. Вы можете сказать:
Все ваши слова будут держать в строгой конфиденциальности. Данные вашего интервью
будут соединены вместе с данными всех, с кем мы будем беседовать, без указания вашего
имени. Магнитофон просто помогает мне делать записи. Если вы хотите сказать что-то «без
записи», я его выключу.
Проведение интервью по получению поведенческих примеров
123
Дополнительный шаг 1а. Карьера. Цель этого шага — определить места прежней
работы, образование и жизненный опыт интервьюируемого, которые могли раз-
вить его компетенции для выполнения настоящей работы. Эти данные могут ока-
заться полезными при проектировании карьеры и систем планирования замеще-
ния.
Этот способ поиска данных способен подбодрить интервьюируемого отсутствием
угрозы, поощрить его говорить о своих реальных действиях на текущей работе или в
прошлом. Иногда интервьюируемые упоминают крупное событие в прошлом, кото-
рое, по их мнению, оказало значительное влияние на их жизнь или личность. Возмож-
но вы захотите больше узнать об этом событии, использовав его как критический ин-
цидент.
Конкретные вопросы сосредоточьте на образовании, основных местах работы до
прихода на нынешнюю и основных сферах ответственности, присущих этим работам,
а также на том, каким образом интервьюируемый получил текущую работу.
I
Подсказки по технике проведения
• Эта часть интервью должна быть короткой (5 - 10 минут).
• Сосредоточьте внимание интервьюируемого на его опыте работы.
• Ищите мысли о карьерных устремлениях, направлениях и моделях поведения, как
будто бы человек выбирает карьеру.
• Сосредоточьтесь на текущей работе интервьюируемого.
Шаг 2. Должностные полномочия. Конкретные вопросы этого раздела направлены на
то, чтобы выяснить: что и с кем человек делает на текущей должности на самом деле.
1. «Как называется ваша текущая должность?»
2. «Перед кем вы отчитываетесь?» Обратите внимание на должность и/или позицию
супервайзера. Вы можете сказать: «Мне не нужно его имя, назовите только долж-
ность».
3. «Кто отчитывается перед вами?» Обратите внимание на должности или пози-
ции людей, напрямую отчитывающихся перед ним. Опять же, вы можете ска-
зать, что имена не нужны, только должности подчиненных.
4. « Каковы ваши основные задачи или ответственность? Чем вы занимаетесь на самом
деле?» Если человек испытывает трудности с перечислением основных должностных
задач или ответственности, вы можете сформулировать вопрос более конкретно.
«К примеру, что вы делали в конкретный день, неделю или месяц?»
Подсказки по технике проведения
• Потратьте на эту часть интервью 10—15 минут.
• •• Потренируйте» человека сосредотачиваться на конкретных типах рабочего
поведения.
124
Разрабатываем модель
Вы можете задавать уточняющие вопросы и просить привести конкретные приме-
ры. Допустим, капитан полиции может сказать: «Ну, я контролирую лейтенантов».
Тогда вы попросите его разъяснить, что он имеет в виду под словом «контролирую»
и что на самом деле представляет собой контроль. Ответ может включать в себя что
угодно, начиная от чтения отчетов, написанных подчиненными, и заканчивая со-
вместной работой с ними в критических ситуациях.
• Просите людей разъяснить непонятные слова.
Часто в процессе описания своей работы интервьюируемые пользуются техничес-
ким жаргоном и акронимами или говорят странные для вас вещи, которые вы бы хотели
прояснить. Например техник по самолетными радарам скажет: «Япочинил 102DZFCS
«черных ящиков».
Всегда спрашивайте о значении всего, что не понимаете: «Что такое 102DZ FCS
«черный ящик»? Что значит FCS?» «Наивные» интервьюеры зачастую добиваются
лучших данных, ибо их многочисленные вопросы поощряют говорить подробности.
• Попросите быть достаточно подробным, чтобы вы могли понять, сколько вре-
мени человек проводит за этими делами.
• Обращайте внимание на обычные инциденты, о которых можете захотеть спросить
интервьюируемого подробнее, если у него возникнут трудности с приведением
примеров критических инцидентов.
• Воспользуйтесь описанием рабочих задач и сфер ответственности, полученным от
интервьюируемого, чтобы плавно перейти к описанию критических инцидентов.
Интервьюируемые часто начинают сами рассказывать о критических инциден-
тах: «Я имел дело со всеми кризисными техническими ситуациями на заводе. К
примеру, на прошлой неделе...». Интервьюируемые, как правило, упоминают о не-
кой ответственности, которая является естественным вступлением к критическому
инциденту. Утверждение типа: «Самое трудное, что мне приходится делать, — быть
человеком, который отвечает «нет» на просьбы о финансировании...», позволяет вам
естественно перейти к вопросу: «Можете ли вы привести пример такого «нет», про-
изнести которое, на ваш взгляд, было особенно трудно?»
Проблемы и работа с ними
• Интервьюируемый продолжает перечислять слишком много задач или сфер
ответственности.
Чтобы справиться с подобной проблемой, вы можете перебить интервьюируе-
мого и попросить его привести конкретный пример. Можно сказать: «Не могли бы
вы выбрать одну из ваших самых важных задач или сфер ответственности и привес-
ти мне конкретный пример, как вы с ними справились?» Или более конкретно: «Вы
упомянули, что принимали все трудные решения по отбору. Можете ли вы вспом-
нить наиболее трудное из принятых вами решений и рассказать мне о нем?»
Проведение интервью по получению поведенческих примеров
125
Шаг 3. Поведенческие примеры. Центральная задача ИПП — заставить интервьюиру-
емого подробно описать хотя бы четыре, а лучше шесть критических инцидентов.
Некоторые респонденты рассказывают только о четырех случаях, другие о десяти.
Эта часть интервью должна занять большую часть времени и снабдить вас конкрет-
ной информацией. Хорошее практическое правило - подробностей достаточно, если
вы можете снять о случае видеофильм (с голосом за кадром для озвучивания мыслей
интервьюируемого) и при этом вам не придется придумывать слишком много.
Если описание должностых обязанностей, данное интервьюируемым, не при-
вело само собой к описанию события, вы можете сказать следующее:
А теперь мне бы хотелось получить целостный, завершенный пример того, что вы делаете в
процессе своей работы. Не могли бы вы вспомнить конкретный момент или ситуацию, в
которой у вас все складывалось особенно хорошо или где вы особенно эффективно показали
себя... -достигли высшейточки?»
Чтобы получить полный рассказ, вам нужны ответы на пять ключевых вопросов:
1. «В чем заключалась ситуация! Какие события привели к ней?»
2. «Кто принял в ней участие?»
3. «Что вы (интервьюируемый) думали, чувствовали или хотели сделать в этой си-
туации?» Здесь вы особенно заинтересованы в восприятии человека и в его чувствах
относительно ситуации и людей, в нее вовлеченных.
• Как человек думал о других (например, положительно или отрицательно)
или о ситуации (например, мысли о решении проблемы)?
• Что он чувствовал (например, испуг, уверенность, возбуждение)?
• Что он хотел сделать - что мотивировало его в данной ситуации (например,
сделать что-то лучше, поразить начальника)?
4. «Что вы сделали или сказали на самом деле?» Здесь вас интересуют навыки, де-
монстрируемые человеком.
5. «Каков был результат?. Что случилось?»
Подсказки по технике проведения - что стоит делать
• Начните с положительного события. Большинство людей считают, что проще
рассказывать о своих лучших моментах или успехах, о случаях, когда они ощу-
щали себя эффективными. Рассказ о том, как он что-то сделал, подбодрит чело-
века, даст ему почувствовать себя увереннее и ощутить готовность к беседе.
• Ведите рассказ в правильной временной последовательности. Постарайтесь, что-
бы интервьюируемый начал с самого начала и изложил вам всю историю до
конца. В противном случае вы можете запутаться в произошедшем и в том, кто
что сделал. Это может оказаться трудным, ибо интервьюируемый, как правило,
начинает с воспоминаний о результатах события. Подумайте о временной шка-
ле, идущей от начала события до конечных результатов. Не идите дальше, преж-
де чем будете уверены относительно этих двух. Вы можете сказать:
126
Разрабатываем модель
Именно такую ситуацию я и ищу. Теперь не могли бы вы рассказать мне все с самого начала
и до конца, чтобы я мог понять, что произошло, в какой последовательности?
Заполните пробелы в повествовании, попросив у интервьюируемого данные,
необходимые вам для полноты рассказа.
Если интервьюируемый рассказал вам всю историю, спросите его о наиболее
важных или запомнившихся более мелких происшествиях в рамках основного. К
примеру, если человек говорит: «За последние три года напроектировал, продал,
специфицировал, разработал и инсталлировал систему управления запасами на 50 млн.
долларов в наших офисах в 90 странах мира», вы можете спросить:
Каков был самый важный шаг во всем проекте? Что вам заполнилось больше всего?
Ответ, скорее всего, будет примерно такой: «Презентация, которую я делал на совете
директоров, где просил 50 млн. долларов!»
Когда интервьюируемый определяет важнейшее более мелкое происшествие,
продолжайте задавать вопросы ИПП: «Что привело к этой презентации...» и так далее.
• Задавайте вопросы, которые переключат внимание интервьируемого на обсужде-
ние реальной ситуации. Пусть обследуемый фокусируется на реальных событиях
прошлого, а не на гипотетических реакциях, философских размышлениях, абст-
ракциях и предполагаемых типах поведения.
Всегда проверяйте предположительные и гипотетические ответы, прося приве-
сти конкретный пример. Допустим, если интервьюируемый говорит: «Я участву-
ющий менеджер...», сразу попросите его привести пример, где он руководил
кем-то на базе участия. Если интервьюируемый начинает фразу со слов
«Обычно я...» или «Как правило...», немедленно спросите пример, когда он
сделал то, что действительно сделал во время происшествия. Если интервью-
ируемый говорит: «Если они отказывались со мной идти, я ...», сразу попро-
сите пример его действий, когда человек или группа людей отказывались
сопровождать.
Проверяйте на конкретность. Проводя ИПП, будьте репортером, который
постоянно разведывает факты: «Кто это сказал? Где это случилось? Как вы ее
«убедили»? Что произошло потом?» Вопросы о времени, месте и настроении
обычно помогают интервьюируемому вспомнить эпизод, ибо, как правило, в
голове остается только память о том, как все получилось, и об этом он, в
любом случае, расскажет вам в первую очередь.
Пусть ваши уточняющие вопросы будут короткими — не больше 6—10 слов —
и в прошедшем времени. Зачастую все, что нужно, — это спросить: «Кто это
сделал?» «Что случилось?» «Как вы это сделали?» «Когда вы это сделали?» или
«Что происходило в вашей голове в тот момент!» Осторожно пользуйтесь
вопросом «почему»: он часто извлекает теорию человека относительно ситуа-
Проведение интервью по получению поведенческих примеров
127
ции, а не его реальные действия. Аналогично, вопросы в настоящем («Что вы
делаете в подобной ситуации?») и будущем времени («Как вы поступите в
следующий раз?») предполагают ответы-гипотезы. Вопросы длиннее одного
предложения ведут к путанице и блокируют интервьюируемого, или же стано-
вятся наводящими вопросами, которые влияют на ответ.
Уточняйте «королевское мы», спрашивая: «Кто конкретно?», чтобы выяс-
нить, что сделал конкретно сам интервьюируемый. Интервьюируемые часто
говорят нечто вроде: «А потом мы пошли до самого верхнего уровня и угово-
рили начальника». Вы должны сразу же спросить: «Кто это «мы»? Кто по-
шел? Какова была ваша роль/часть в этом? Что конкретно вы сделали?» (на-
пример, подготовили отчет, провели презентацию).
Попросите интервьюируемого восстановить в памяти, что говорили люди в
конкретных ситуациях, в виде «драматического диалога», как в сценарии к
пьесе:
Он сказал:
Она ответила:
Затем он сказал:
Вы можете спросить:
«Что вы сказали ему на самом деле?»
«Как он отреагировал/ответил на это?»
«Что вы сказали затем?»
Если интервьюируемый говорит, что не может вспомнить реальных слов, ска-
жите: «Передайте самую суть. Что примерно вы сказали?» Воссоздание интер-
вьюируемым диалога почти всегда приводит к воссозданию реального пове-
дения. *
• Уточняйте мысли после действий. Уточняйте процессы мышления при решении
технических проблем, опознавании модели, стратегическом планировании. В
умственных работах 75% или более времени тратится на процесс мышления. Даже в
простых работах большая часть поведения «скрыта». Например автомеханик
затягивает гайку при монтировке колес. Важная часть этой задачи - знать, когда
гайка закручена достаточно крепко. У хорошего механика будет примерно такое
правило или алгоритм: «Завернуть гайку рукой, потом еще три четверти оборота
гаечным ключом. На четверть дюйма меньше, и гайка разболтается, на четверть
дюйма больше - на ней сорвется резьба, и колесо у машины отвалится». Хорошее
исследование компетенций определяет эти алгоритмы. Вы можете спросить:
«Как вы научились это делать? Что это был за случай?»
«Как вы пришли к такому выводу?»
«О чем вы думали в тот момент?»
128 Разрабатываем модель
В будущем исследование компетенций будет все больше напоминать «инжене-
рию знаний»: процесс определения хода мысли людей-экспертов, чтобы на их
основе разработать компьютерные экспертные системы.
5
• Поощрите интервьюируемого на дачу полезных ответов. Высоко оценивайте хо-
рошие примеры инцидентов, подробные описания поведения и так далее. Не-
которым людям требуется значительное мужество и стимул, чтобы по-настоя-
щему войти в процесс рассказа хорошей истории. Убедитесь, что вы постоянно
подбадриваете интервьюируемого, за то, что он вам рассказывает. Вы можете
посмеяться вместе с ним, даже при необходимости рассказать свою историю,
чтобы поддержать неформальное и приятное течение беседы. Постоянно обо-
дряйте интервьюируемого, благодаря его за помощь, которую он оказывает вам
в выяснении того, что происходит в работе. Вы можете кивать и улыбаться, все
время повторяя «угу, ага» или говоря: «Именно такое событие или подробность
я и искал».
При помощи постоянного ободрения вы можете «научить» интервьюируемого
предоставлять информацию в форме критических инцидентов. К концу рассказа
о первом происшествии большинство обследуемых понимают, что вам нужно, и
поэтому получить последующие истории об инцидентах уже проще.
•
Нужно понимать, что интервью может оказаться необычным эмоциональным опы-
том для интервьюируемого. Разговор о важнейших успехах — и особенно о неуда-
чах — может вызвать у человека сильные чувства. Часто интервьюируемый гово-
рит: «Знаете, я на самом деле никогда раньше не оглядывался назад и не смотрел
на весь опыт с этой точки зрения». Если человек начинает волноваться, возможно,
вам придется остановить работу, посочувствовать ему или просто уважительно
выслушать, пока он не успокоится.
Подсказки по технике проведения — чего не стоит делать
• Избегайте вопросов, которые переводят внимание интервьюируемого в область
абстракций. Ответы-гипотезы, философские размышления и предположительные
теории не служат целям интервью по получению поведенческих примеров. Вопросы
в настоящем, будущем и условном времени особенно опасны. Например:
Настоящее время, вопросы «почему»: «Почему вы это делаете?»
Лучше спросить: «О чем вы думали, когда это делали?»
Гипотетические вопросы: «Что вы могли бы сделать?»
Лучше спросить: «Что вы сделали?»
Вопросы о предполагаемой теории или ценности: «Вы обычно так делали?», «Как
вы обычно проводите интервью с кем-либо?», «Что вы ищите, когда выбираете
людей?», «Как вы разбираетесь с проблемами в сфере обслуживания?», «Как вы
дисциплинируете людей?»
Лучше спросить: (В любом случае, вы должны просить привести пример реаль-
ных происшествий) «Расскажите мне о человеке, с которым вы особенно хоро-
шо или плохо провели интервью?», «Можете ли вы привести пример человека.
Проведение интервью по получению поведенческих примеров 131
ных примеров касаются конфликтных ситуаций, будьте начеку, чтобы выяснить,
как человек относится к другим людям при конфликтах, как общается с ними.
Проблемы и работа с ними
• Интервьюируемый не может вспомнить какое-либо конкретное происшествие.
Иногда вам будет попадаться человек, отвечающий отказом на вашу просьбу
привести пример чего-либо, что получилось очень хорошо или очень плохо.
Интервьюируемый просто не может вспомнить ничего существенного. Он может
начать расстраиваться и раздражаться из-за неспособности выполнить то, что вы
хотите. В этом случае вам нужно воспользоваться другими подходами, чтобы
разговорить интервьюируемого. Вот что вы можете сделать:
Расскажите историю о своем собственном поведенческом примере, чтобы
проиллюстрировать, материал какого рода вы хотите получить.
Приведите хороший поведенческий пример, принадлежащий какому-либо
человеку, с которым вы проводили интервью и которому может сопереживать
интервьюируемый (но будьте осторожны, чтобы не слишком руководить им).
Вернитесь назад к тому, о чем интервьюируемый упоминал в интервью раньше
(например, при перечислении зон ответственности или в контексте другого
интервью). Вы можете сказать:
Чуть раньше вы упоминали, что дисциплинировали людей...
Я бы хотел вернуться к сказанному ранее. Не могли бы вы рассказать мне
об этом побольше?
Спросите: «Может, вы делаете на работе что-то еще?», «Может, в течение
этого времени вы делали что-то еще?» или «Вы с кем-нибудь еще работаете?»
Когда интервьюируемый что-то вспомнит, дайте ему несколько минут, что-
бы описать это общими словами, затем найдите точку отсчета и спросите:
«Можете ли привести конкретный пример?» или «Можете ли рассказать мне
о конкретном времени, когда вы это сделали/общались с этим человеком?»
Помолчите. Интервьюируемый часто нарушает молчание новым рассказом.
Продолжайте, перейдя к Шагу 4, и спросите: «Как вы думаете, что нужно
для выполнения этой работы? Какие качества вы бы искали, если бы собира-
лись нанять человека для выполнения той же работы, которую делаете сей-
час сами?» Когда интервьюируемый о чем-то упоминает (например, о «чест-
ности» или говорит: «Я должен хорошо разбираться в цифрах»), сразу же
попросите пример: «Можете ли вы вспомнить ситуацию на работе, которая
требовала честности/использования цифр?» Продолжайте работать в фор-
мате критических инцидентов.
  • 2008 — 2025 «СтудМед»