Спенсер Л.М., Спенсер С.М. Компетенции на работе. Модели максимальной эффективности работы

Подождите немного. Документ загружается.

122

Разрабатываем модель

Подсказки по технике проведения

• Установите доверительные отношения с интервьюируемым, открыто объяснив,

кто вы, что и почему делаете, а затем попросите его о содействии. Если вы от-

крыты, неформальны и дружественны, интервьюируемый, скорее всего, ответит

вам тем же. ' • •

• Вопрос о точке зрения интервьюируемого до минимума сокращает разницу в ста-

тусе между ним и вами, как «профессиональным исследователем». Роль «спраши-

вающего» и неподдельный интерес подчеркнут ваше уважение к знаниям интер-

вьюируемого и ценности того, что он говорит. Отношение к интервьюируемому

как к профессионалу в своей области всемогуще — оно позволяет ему ощутить в

себе уверенность, дает чувство безопасности и контроля над ситуацией. Боль-

шинство людей считают полезным поговорить о себе, своей работе и о том, что

они хорошо знают.

Проблемы и работа с ними

• Интервьюируемый нервничает и спрашивает, почему для интервью выбрали именно

его.

Чтобы с этим справиться, повторите цель интервью, делайте упор, что оно пред-

назначено для сбора данных о работе, а не для оценки лично интервьюируемого.

Заверьте человека, что он лишь один из многих, проходящих интервью. Подбодри-

те признанием его профессионализма.

В зависимости от любопытства интервьюируемого вы можете сказать:

Это часть исследовательской программы, цель которой - повышение качества отбора и

обучения для вашей работы. Если мы сможем определить навыки и способности, которыми

вы пользуетесь в работе, то сумеем лучше отбирать и обучать людей для работ, подобных

вашей.

• Интервьюируемый беспокоится о конфиденциальности или чувствует себя не-

комфортно из-за использования магнитофона.

Чтобы справиться с этой проблемой, повторите обещание соблюдать конфиденци-

альность и еще раз скажите, что будут делать с данными, полученными в результате

интервью. Подчеркните, что магнитофон — лишь средство, чтобы освободить вас о

необходимости записывать беседу. Если интервьюируемый попросит, выключите

магнитофон. Вы можете сказать:

Все ваши слова будут держать в строгой конфиденциальности. Данные вашего интервью

будут соединены вместе с данными всех, с кем мы будем беседовать, без указания вашего

имени. Магнитофон просто помогает мне делать записи. Если вы хотите сказать что-то «без

записи», я его выключу.

Проведение интервью по получению поведенческих примеров

123

Дополнительный шаг 1а. Карьера. Цель этого шага — определить места прежней

работы, образование и жизненный опыт интервьюируемого, которые могли раз-

вить его компетенции для выполнения настоящей работы. Эти данные могут ока-

заться полезными при проектировании карьеры и систем планирования замеще-

ния.

Этот способ поиска данных способен подбодрить интервьюируемого отсутствием

угрозы, поощрить его говорить о своих реальных действиях на текущей работе или в

прошлом. Иногда интервьюируемые упоминают крупное событие в прошлом, кото-

рое, по их мнению, оказало значительное влияние на их жизнь или личность. Возмож-

но вы захотите больше узнать об этом событии, использовав его как критический ин-

цидент.

Конкретные вопросы сосредоточьте на образовании, основных местах работы до

прихода на нынешнюю и основных сферах ответственности, присущих этим работам,

а также на том, каким образом интервьюируемый получил текущую работу.

Подсказки по технике проведения

• Эта часть интервью должна быть короткой (5 - 10 минут).

• Сосредоточьте внимание интервьюируемого на его опыте работы.

• Ищите мысли о карьерных устремлениях, направлениях и моделях поведения, как

будто бы человек выбирает карьеру.

• Сосредоточьтесь на текущей работе интервьюируемого.

Шаг 2. Должностные полномочия. Конкретные вопросы этого раздела направлены на

то, чтобы выяснить: что и с кем человек делает на текущей должности на самом деле.

1. «Как называется ваша текущая должность?»

2. «Перед кем вы отчитываетесь?» Обратите внимание на должность и/или позицию

супервайзера. Вы можете сказать: «Мне не нужно его имя, назовите только долж-

ность».

3. «Кто отчитывается перед вами?» Обратите внимание на должности или пози-

ции людей, напрямую отчитывающихся перед ним. Опять же, вы можете ска-

зать, что имена не нужны, только должности подчиненных.

4. « Каковы ваши основные задачи или ответственность? Чем вы занимаетесь на самом

деле?» Если человек испытывает трудности с перечислением основных должностных

задач или ответственности, вы можете сформулировать вопрос более конкретно.

«К примеру, что вы делали в конкретный день, неделю или месяц?»

Подсказки по технике проведения

• Потратьте на эту часть интервью 10—15 минут.

• •• Потренируйте» человека сосредотачиваться на конкретных типах рабочего

поведения.

124

Разрабатываем модель

Вы можете задавать уточняющие вопросы и просить привести конкретные приме-

ры. Допустим, капитан полиции может сказать: «Ну, я контролирую лейтенантов».

Тогда вы попросите его разъяснить, что он имеет в виду под словом «контролирую»

и что на самом деле представляет собой контроль. Ответ может включать в себя что

угодно, начиная от чтения отчетов, написанных подчиненными, и заканчивая со-

вместной работой с ними в критических ситуациях.

• Просите людей разъяснить непонятные слова.

Часто в процессе описания своей работы интервьюируемые пользуются техничес-

ким жаргоном и акронимами или говорят странные для вас вещи, которые вы бы хотели

прояснить. Например техник по самолетными радарам скажет: «Япочинил 102DZFCS

«черных ящиков».

Всегда спрашивайте о значении всего, что не понимаете: «Что такое 102DZ FCS

«черный ящик»? Что значит FCS?» «Наивные» интервьюеры зачастую добиваются

лучших данных, ибо их многочисленные вопросы поощряют говорить подробности.

• Попросите быть достаточно подробным, чтобы вы могли понять, сколько вре-

мени человек проводит за этими делами.

• Обращайте внимание на обычные инциденты, о которых можете захотеть спросить

интервьюируемого подробнее, если у него возникнут трудности с приведением

примеров критических инцидентов.

• Воспользуйтесь описанием рабочих задач и сфер ответственности, полученным от

интервьюируемого, чтобы плавно перейти к описанию критических инцидентов.

Интервьюируемые часто начинают сами рассказывать о критических инциден-

тах: «Я имел дело со всеми кризисными техническими ситуациями на заводе. К

примеру, на прошлой неделе...». Интервьюируемые, как правило, упоминают о не-

кой ответственности, которая является естественным вступлением к критическому

инциденту. Утверждение типа: «Самое трудное, что мне приходится делать, — быть

человеком, который отвечает «нет» на просьбы о финансировании...», позволяет вам

естественно перейти к вопросу: «Можете ли вы привести пример такого «нет», про-

изнести которое, на ваш взгляд, было особенно трудно?»

Проблемы и работа с ними

• Интервьюируемый продолжает перечислять слишком много задач или сфер

ответственности.

Чтобы справиться с подобной проблемой, вы можете перебить интервьюируе-

мого и попросить его привести конкретный пример. Можно сказать: «Не могли бы

вы выбрать одну из ваших самых важных задач или сфер ответственности и привес-

ти мне конкретный пример, как вы с ними справились?» Или более конкретно: «Вы

упомянули, что принимали все трудные решения по отбору. Можете ли вы вспом-

нить наиболее трудное из принятых вами решений и рассказать мне о нем?»

Проведение интервью по получению поведенческих примеров

125

Шаг 3. Поведенческие примеры. Центральная задача ИПП — заставить интервьюиру-

емого подробно описать хотя бы четыре, а лучше шесть критических инцидентов.

Некоторые респонденты рассказывают только о четырех случаях, другие о десяти.

Эта часть интервью должна занять большую часть времени и снабдить вас конкрет-

ной информацией. Хорошее практическое правило - подробностей достаточно, если

вы можете снять о случае видеофильм (с голосом за кадром для озвучивания мыслей

интервьюируемого) и при этом вам не придется придумывать слишком много.

Если описание должностых обязанностей, данное интервьюируемым, не при-

вело само собой к описанию события, вы можете сказать следующее:

А теперь мне бы хотелось получить целостный, завершенный пример того, что вы делаете в

процессе своей работы. Не могли бы вы вспомнить конкретный момент или ситуацию, в

которой у вас все складывалось особенно хорошо или где вы особенно эффективно показали

себя... -достигли высшейточки?»

Чтобы получить полный рассказ, вам нужны ответы на пять ключевых вопросов:

1. «В чем заключалась ситуация! Какие события привели к ней?»

2. «Кто принял в ней участие?»

3. «Что вы (интервьюируемый) думали, чувствовали или хотели сделать в этой си-

туации?» Здесь вы особенно заинтересованы в восприятии человека и в его чувствах

относительно ситуации и людей, в нее вовлеченных.

• Как человек думал о других (например, положительно или отрицательно)

или о ситуации (например, мысли о решении проблемы)?

• Что он чувствовал (например, испуг, уверенность, возбуждение)?

• Что он хотел сделать - что мотивировало его в данной ситуации (например,

сделать что-то лучше, поразить начальника)?

4. «Что вы сделали или сказали на самом деле?» Здесь вас интересуют навыки, де-

монстрируемые человеком.

5. «Каков был результат?. Что случилось?»

Подсказки по технике проведения - что стоит делать

• Начните с положительного события. Большинство людей считают, что проще

рассказывать о своих лучших моментах или успехах, о случаях, когда они ощу-

щали себя эффективными. Рассказ о том, как он что-то сделал, подбодрит чело-

века, даст ему почувствовать себя увереннее и ощутить готовность к беседе.

• Ведите рассказ в правильной временной последовательности. Постарайтесь, что-

бы интервьюируемый начал с самого начала и изложил вам всю историю до

конца. В противном случае вы можете запутаться в произошедшем и в том, кто

что сделал. Это может оказаться трудным, ибо интервьюируемый, как правило,

начинает с воспоминаний о результатах события. Подумайте о временной шка-

ле, идущей от начала события до конечных результатов. Не идите дальше, преж-

де чем будете уверены относительно этих двух. Вы можете сказать:

126

Разрабатываем модель

Именно такую ситуацию я и ищу. Теперь не могли бы вы рассказать мне все с самого начала

и до конца, чтобы я мог понять, что произошло, в какой последовательности?

Заполните пробелы в повествовании, попросив у интервьюируемого данные,

необходимые вам для полноты рассказа.

Если интервьюируемый рассказал вам всю историю, спросите его о наиболее

важных или запомнившихся более мелких происшествиях в рамках основного. К

примеру, если человек говорит: «За последние три года напроектировал, продал,

специфицировал, разработал и инсталлировал систему управления запасами на 50 млн.

долларов в наших офисах в 90 странах мира», вы можете спросить:

Каков был самый важный шаг во всем проекте? Что вам заполнилось больше всего?

Ответ, скорее всего, будет примерно такой: «Презентация, которую я делал на совете

директоров, где просил 50 млн. долларов!»

Когда интервьюируемый определяет важнейшее более мелкое происшествие,

продолжайте задавать вопросы ИПП: «Что привело к этой презентации...» и так далее.

• Задавайте вопросы, которые переключат внимание интервьируемого на обсужде-

ние реальной ситуации. Пусть обследуемый фокусируется на реальных событиях

прошлого, а не на гипотетических реакциях, философских размышлениях, абст-

ракциях и предполагаемых типах поведения.

Всегда проверяйте предположительные и гипотетические ответы, прося приве-

сти конкретный пример. Допустим, если интервьюируемый говорит: «Я участву-

ющий менеджер...», сразу попросите его привести пример, где он руководил

кем-то на базе участия. Если интервьюируемый начинает фразу со слов

«Обычно я...» или «Как правило...», немедленно спросите пример, когда он

сделал то, что действительно сделал во время происшествия. Если интервью-

ируемый говорит: «Если они отказывались со мной идти, я ...», сразу попро-

сите пример его действий, когда человек или группа людей отказывались

сопровождать.

Проверяйте на конкретность. Проводя ИПП, будьте репортером, который

постоянно разведывает факты: «Кто это сказал? Где это случилось? Как вы ее

«убедили»? Что произошло потом?» Вопросы о времени, месте и настроении

обычно помогают интервьюируемому вспомнить эпизод, ибо, как правило, в

голове остается только память о том, как все получилось, и об этом он, в

любом случае, расскажет вам в первую очередь.

Пусть ваши уточняющие вопросы будут короткими — не больше 6—10 слов —

и в прошедшем времени. Зачастую все, что нужно, — это спросить: «Кто это

сделал?» «Что случилось?» «Как вы это сделали?» «Когда вы это сделали?» или

«Что происходило в вашей голове в тот момент!» Осторожно пользуйтесь

вопросом «почему»: он часто извлекает теорию человека относительно ситуа-

Проведение интервью по получению поведенческих примеров

127

ции, а не его реальные действия. Аналогично, вопросы в настоящем («Что вы

делаете в подобной ситуации?») и будущем времени («Как вы поступите в

следующий раз?») предполагают ответы-гипотезы. Вопросы длиннее одного

предложения ведут к путанице и блокируют интервьюируемого, или же стано-

вятся наводящими вопросами, которые влияют на ответ.

Уточняйте «королевское мы», спрашивая: «Кто конкретно?», чтобы выяс-

нить, что сделал конкретно сам интервьюируемый. Интервьюируемые часто

говорят нечто вроде: «А потом мы пошли до самого верхнего уровня и угово-

рили начальника». Вы должны сразу же спросить: «Кто это «мы»? Кто по-

шел? Какова была ваша роль/часть в этом? Что конкретно вы сделали?» (на-

пример, подготовили отчет, провели презентацию).

Попросите интервьюируемого восстановить в памяти, что говорили люди в

конкретных ситуациях, в виде «драматического диалога», как в сценарии к

пьесе:

Он сказал:

Она ответила:

Затем он сказал:

Вы можете спросить:

«Что вы сказали ему на самом деле?»

«Как он отреагировал/ответил на это?»

«Что вы сказали затем?»

Если интервьюируемый говорит, что не может вспомнить реальных слов, ска-

жите: «Передайте самую суть. Что примерно вы сказали?» Воссоздание интер-

вьюируемым диалога почти всегда приводит к воссозданию реального пове-

дения. *

• Уточняйте мысли после действий. Уточняйте процессы мышления при решении

технических проблем, опознавании модели, стратегическом планировании. В

умственных работах 75% или более времени тратится на процесс мышления. Даже в

простых работах большая часть поведения «скрыта». Например автомеханик

затягивает гайку при монтировке колес. Важная часть этой задачи - знать, когда

гайка закручена достаточно крепко. У хорошего механика будет примерно такое

правило или алгоритм: «Завернуть гайку рукой, потом еще три четверти оборота

гаечным ключом. На четверть дюйма меньше, и гайка разболтается, на четверть

дюйма больше - на ней сорвется резьба, и колесо у машины отвалится». Хорошее

исследование компетенций определяет эти алгоритмы. Вы можете спросить:

«Как вы научились это делать? Что это был за случай?»

«Как вы пришли к такому выводу?»

«О чем вы думали в тот момент?»

128 Разрабатываем модель

В будущем исследование компетенций будет все больше напоминать «инжене-

рию знаний»: процесс определения хода мысли людей-экспертов, чтобы на их

основе разработать компьютерные экспертные системы.

• Поощрите интервьюируемого на дачу полезных ответов. Высоко оценивайте хо-

рошие примеры инцидентов, подробные описания поведения и так далее. Не-

которым людям требуется значительное мужество и стимул, чтобы по-настоя-

щему войти в процесс рассказа хорошей истории. Убедитесь, что вы постоянно

подбадриваете интервьюируемого, за то, что он вам рассказывает. Вы можете

посмеяться вместе с ним, даже при необходимости рассказать свою историю,

чтобы поддержать неформальное и приятное течение беседы. Постоянно обо-

дряйте интервьюируемого, благодаря его за помощь, которую он оказывает вам

в выяснении того, что происходит в работе. Вы можете кивать и улыбаться, все

время повторяя «угу, ага» или говоря: «Именно такое событие или подробность

я и искал».

При помощи постоянного ободрения вы можете «научить» интервьюируемого

предоставлять информацию в форме критических инцидентов. К концу рассказа

о первом происшествии большинство обследуемых понимают, что вам нужно, и

поэтому получить последующие истории об инцидентах уже проще.

•

Нужно понимать, что интервью может оказаться необычным эмоциональным опы-

том для интервьюируемого. Разговор о важнейших успехах — и особенно о неуда-

чах — может вызвать у человека сильные чувства. Часто интервьюируемый гово-

рит: «Знаете, я на самом деле никогда раньше не оглядывался назад и не смотрел

на весь опыт с этой точки зрения». Если человек начинает волноваться, возможно,

вам придется остановить работу, посочувствовать ему или просто уважительно

выслушать, пока он не успокоится.

Подсказки по технике проведения — чего не стоит делать

• Избегайте вопросов, которые переводят внимание интервьюируемого в область

абстракций. Ответы-гипотезы, философские размышления и предположительные

теории не служат целям интервью по получению поведенческих примеров. Вопросы

в настоящем, будущем и условном времени особенно опасны. Например:

Настоящее время, вопросы «почему»: «Почему вы это делаете?»

Лучше спросить: «О чем вы думали, когда это делали?»

Гипотетические вопросы: «Что вы могли бы сделать?»

Лучше спросить: «Что вы сделали?»

Вопросы о предполагаемой теории или ценности: «Вы обычно так делали?», «Как

вы обычно проводите интервью с кем-либо?», «Что вы ищите, когда выбираете

людей?», «Как вы разбираетесь с проблемами в сфере обслуживания?», «Как вы

дисциплинируете людей?»

Лучше спросить: (В любом случае, вы должны просить привести пример реаль-

ных происшествий) «Расскажите мне о человеке, с которым вы особенно хоро-

шо или плохо провели интервью?», «Можете ли вы привести пример человека.

Проведение интервью по получению поведенческих примеров

129

которого вы дисциплинировали - что привело к данной ситуации? Кто уча-

ствовал?»

• Не пользуйтесь наводящими вопросами и не спешите с выводами. Не вкладывайте

слова (свои) в уста интервьюируемого. Например, если вы говорите: «Итак, вы

попробовали повлиять на нее...», то таким образом подсказываете интервьюируе-

мому, как рассказать вам о его навыках или мотивации при использовании власти.

В реальной ситуации интервьюируемый вообще мог не думать или не хотеть вли-

ять на кого-либо. Ваши наводящие вопросы могут влиять на результаты интер-

вью, предлагая компетенцию, которой на самом деле нет у интервьюируемого.

Аналогично, поспешные выводы в виде подсказки интервьюируемому: «Итак, вы

успешно осуществили продажу этому клиенту» - могут заставить человека расска-

зать вам то, что вы хотите услышать, и представить такой результат, которого на

самом деле не было. Не предполагайте, что вы знаете о происходящем или о том,

кто принимает участие, до тех пор, пока интервьюируемый конкретно не скажет

об этом сам. Если сомневаетесь, уточняйте!

•

Не «отражайте» или не «перефразируйте» слова интервьюируемого. Хотя методике

«отзеркаливания» учат «недирективных» консультантов, использование фраз-от-

ражений (например, «То есть ты пытался ему помочь?») в лучшем случае не даст

вам никакой дополнительной информации, а в худшем — они могут стать направ-

ляющим вопросом. Лучше отвечать ни к чему не обязывающими междометиями

«хм», «а», а затем задать исследовательский вопрос (например, «Как именно вы

это сделали?»)

Единственным исключением из этого правила является случай, когда интер-

вьюируемый эмоционально расстроен. В этом случае вам может потребоваться «от-

ражать» его высказывания в качестве терапевтического средства, до тех пор, пока

человек не будет готов продолжать. Попробуйте перевести внимание интервьюиру-

емого с разговора о его чувствах в данный момент на то, что он ощущал во время

происшествия:

Интервьюируемый: Все на меня нападали...

Интервьюер: Что вы чувствовали в тот момент (происшествия...)?

• Избегайте уточняющих вопросов, которые ограничивают предметную область

интервьюируемого. К примеру, избегайте следующих высказываний: «Расскажите

мне о критическом инциденте, в котором вам пришлось решать чью-то проблему».

В исследованиях компетенций, где ИПП используется для создания гипотез (что-

бы определить компетенции, важные для выполнения работы), лучше всего забрасы-

вать сеть как можно шире (т. е. просто просить пример «критического инцидента», без

каких-либо ограничений этого инцидента до уровня «работы с людьми»). Интервьюи-

руемые выбирают ту тему для беседы, которая характерна для них; то, что они считают

«критическим», что является важной информацией об их компетенциях. Часто луч-

шие и средние интервьюируемые выбирают настолько разные критические события,

что кажется, будто они работают на разных работах. Например средние продавцы гово-

130

Разрабатываем модель

рят о правильном ведении бумажной работы, «звезды» - о контактах с клиентами.

Средние менеджеры по операциям говорят о межличностных конфликтах, тогда как

«звезды» — о планировании. Средние старшие инженеры говорят о решении конструк-

торских проблем, а «звезды» - о стратегиях влияния и политике компании. (Исключе-

ние из этого правила - «сфокусированное» ИПП, используемое для оценки конкрет-

ных компетенций для целей отбора, которое обсуждается в главе 18).

Получение дополнительных поведенческих примеров. После того как интервьюируемый

опишет первый критический инцидент, ваша задача — получить от него еще четыре

или пять. Переходите ко второму инциденту, поощрив человека за историю, которую

он вам только что рассказал.

Вы можете сказать: «Вот именно такой пример мне и нужен... Не могли бы вы

вспомнить еще случай или ситуацию на работе, когда все складывалось особенно хорошо

или особенно сложно?» (Это дает интервьюируемому возможность выбрать, рассказать

ли вам об отрицательном опыте или о положительном.) Если вы хотите услышать

конкретно о неудаче или негативном происшествии, скажите: «Это поможет мне лучше

понять, чем вы занимаетесь на работе. А сейчас не могли бы привести пример, когда вы

чувствовали, что были не столь эффективны, как могли бы, когда дела не шли гладко и

вы были особенно расстроены — реально не на высоте?».

Если интервьюируемый уклоняется от этого, вы можете добавить: «Нам интере-

сен ваш самый негативный опыт, самые трудные ситуации, с которыми вам при-

шлось столкнуться, ибо мы хотим, чтобы каждый, кто придет на эту работу, был

готов столкнуться с такими же».

Просьба рассказать об особенно «трудном» или «разочаровавшем» опыте — по-

лезный непрямой способ получения информации о случаях неэффективности или

о неудачах.

Когда интервьюируемый начинает рассказывать о конкретном событии, вы, опять

же, хотите получить исчерпывающую информацию, для чего можно воспользоваться

ключевыми вопросами:

«Что это была за ситуация!»

«Кто в ней участвовал?»

«Что вы думали, чувствовали, хотели сделать!»

«Что вы сказали или сделали!»

«Каков был результат — что случилось?»

Подсказки по технике проведения

•

Не обсуждайте две ситуации одновременно. Не давайте интервьюируемому менять

тему или начинать рассказывать о новом событии, до тех пор пока он не закончит

описывать прежнее поведенческое событие.

• Ищите паттерны. Когда интервьюируемый описывает вам «дополнительные»

ситуации, вы узнаете об интервьюируемом массу информации. Вам следует зада-

вать вопросы, которые подтвердят или перепроверят выводы, которые вы начина-

ете делать относительно его компетенций. К примеру, если несколько из описан-

Проведение интервью по получению поведенческих примеров 131

ных примеров касаются конфликтных ситуаций, будьте начеку, чтобы выяснить,

как человек относится к другим людям при конфликтах, как общается с ними.

Проблемы и работа с ними

• Интервьюируемый не может вспомнить какое-либо конкретное происшествие.

Иногда вам будет попадаться человек, отвечающий отказом на вашу просьбу

привести пример чего-либо, что получилось очень хорошо или очень плохо.

Интервьюируемый просто не может вспомнить ничего существенного. Он может

начать расстраиваться и раздражаться из-за неспособности выполнить то, что вы

хотите. В этом случае вам нужно воспользоваться другими подходами, чтобы

разговорить интервьюируемого. Вот что вы можете сделать:

Расскажите историю о своем собственном поведенческом примере, чтобы

проиллюстрировать, материал какого рода вы хотите получить.

Приведите хороший поведенческий пример, принадлежащий какому-либо

человеку, с которым вы проводили интервью и которому может сопереживать

интервьюируемый (но будьте осторожны, чтобы не слишком руководить им).

Вернитесь назад к тому, о чем интервьюируемый упоминал в интервью раньше

(например, при перечислении зон ответственности или в контексте другого

интервью). Вы можете сказать:

Чуть раньше вы упоминали, что дисциплинировали людей...

Я бы хотел вернуться к сказанному ранее. Не могли бы вы рассказать мне

об этом побольше?

Спросите: «Может, вы делаете на работе что-то еще?», «Может, в течение

этого времени вы делали что-то еще?» или «Вы с кем-нибудь еще работаете?»

Когда интервьюируемый что-то вспомнит, дайте ему несколько минут, что-

бы описать это общими словами, затем найдите точку отсчета и спросите:

«Можете ли привести конкретный пример?» или «Можете ли рассказать мне

о конкретном времени, когда вы это сделали/общались с этим человеком?»

Помолчите. Интервьюируемый часто нарушает молчание новым рассказом.

Продолжайте, перейдя к Шагу 4, и спросите: «Как вы думаете, что нужно

для выполнения этой работы? Какие качества вы бы искали, если бы собира-

лись нанять человека для выполнения той же работы, которую делаете сей-

час сами?» Когда интервьюируемый о чем-то упоминает (например, о «чест-

ности» или говорит: «Я должен хорошо разбираться в цифрах»), сразу же

попросите пример: «Можете ли вы вспомнить ситуацию на работе, которая

требовала честности/использования цифр?» Продолжайте работать в фор-

мате критических инцидентов.