Скобкин С.С. Практики сервиса в индустрии гостеприимства и туризма
Подождите немного. Документ загружается.
1) Полные консорциумы обеспечивают не только общее марке
тинговое исследование и обслуживание, но и помогают в управле
нии человеческими ресурсами, произведении закупок. Некоторые
консорциумы пытаются оперировать прежде всего у себя дома, а не
на международной арене.
2) Маркетинговые консорциумы обеспечивают маркетинговые
исследования. Примером может служить консорциум Small Luxury
Hotels of the World.
3) Консорциумы системы бронирования обеспечивают цен
тральную систему бронирования, базирующуюся обычно на от
дельных бесплатных телефонных линиях, например Utell.
4) Направленные консорциумы представляют собой объедине
ние отелей с авиакомпаниями и их системами бронирования, на
пример JAL World.
Многие отели могут стать членами сразу нескольких консор
циумов. Например, два знаменитых британских отеля являются
членами трех консорциумов: Leading Hotels of the World, Prestige и
Relais Shato. Эти отели имеют широкое распространение по всему
миру и само их участие сразу в нескольких консорциумах помогает
им также расширяться на мировом рынке. Сами консорциумы, од
нако, не приветствуют это и пытаются ограничить участие своих
членов в других консорциумах с помощью специальных условий в
соглашениях о членстве.
Отдельные члены консорциума, особенно маленького размера,
контролируются со стороны других членов, которые проводят со
гласованную политику, коллегиально разрабатывают правила и об
щие процедуры с помощью выборного комитета. С увеличением
размера консорциум больше напоминает большую компанию со
своим советом директоров. Консорциумы в свою очередь от имени
своих членов заключают контракты управления с другими органи
зациями.
При заключении контракта с новым участником консорциумы
стараются привлечь отель с большим опытом работы, с междуна
родными клиентами, которые привели бы с собой свою клиентуру.
С другой стороны, консорциумы помогают отелям внедряться на
новые рынки. Без участия в консорциумах они не смогли бы это
осилить. Но главная заслуга консорциумов в том, что их члены
приобретают уже всем известную на международном рынке торго
вую марку.
104 Практика сервиса в индустрии гостеприимства и туризма
2. Организация и управление гостиничной деятельностью
Однако существуют два элемента, которые консорциум не мо
жет контролировать, как гостиничные цепи, а именно продукт и
цена.
Изза того что членами консорциума являются независимые
отели, почти не существует контроля над продуктом с его сторо
ны. Однако по правилам членства каждый отель должен подвер
гаться детальной инспекции. Критерии при инспекции могут раз
личаться в разных консорциумах, но они должны охватывать
оценку местности и окружающей среды, физические характери
стики объекта, уровень обслуживания в них, кухню и средства для
развлечения и, наконец, персонал. Но главной целью инспекции
является проверка обеспечения общих для консорциума стандар
тов обслуживания.
Что касается другого маркетингового элемента — цены, то мно
гие консорциумы не осуществляют непосредственный контроль и
не влияют на ценовую политику своих членов. Консорциумы
обычно объединяют маркетинговые усилия так, чтобы их члены
принимали участие в общих пакетах услуг в зависимости от своих
условий и интересов. Например, для определенного сегмента рын
ка консорциум отелей может разработать пакет услуг для проведе
ния каникул в своих отелях, однако каждый отель предлагает свои
цены или скидки в зависимости от имеющихся условий. Часто
консорциумы предлагают пакеты услуг со стандартными ценами и
приглашают отдельных своих членов принять участие в них, если
они этого захотят.
В консорциумах практикуется такая схема внутреннего обще
ния, когда головная контора связывается со своими членами
(обычно каждую неделю) с помощью разных коммуникационных
средств (формальные письма, отчеты, меморандумы и др.). Время
от времени проводятся разные собрания. Например, в год два раза
(весной и осенью) проводят международные конференции.
Партнерство
Другой формой управления предприятием является партнерство.
В основе этой формы управления лежит объединение финансовых
средств индивидуального владельца (физического лица) с извест
ным гостиничным оператором. Согласно этому физическое лицо,
желающее, например, войти в мотельный бизнес, вносит половину
стоимости мотеля. Физическое лицо получает жалованье как
Практика сервиса в индустрии гостеприимства и туризма 105
2.5. Формы управления гостиницами
управляющий и, кроме того, прибыль от операций предприятия де
лилась поровну между ними и компанией. Впервые эту форму
управления применила американская гостиничная компания Tra
velodge (теперь это часть компании Forte Hotels and Motels), а пото
му и расширила опыт извлечения выгоды из партнерского согла
шения.
Аренда
Аренда (лизинг) стала популярной в 1950е и 1960е гг., и этим ме
тодом хозяйствования в гостиничной индустрии пользуются по
прежнему, хотя и реже. Этот метод позволяет и арендатору, и ком
пании выйти на рынок и укрепиться на нем. Отель арендуется за
оговоренный процент с продаж, обычно от 20 до 50%. Например,
международная экспансия американских отелей началась с аренды
компанией Hilton одного из отелей в СанХуане (ПуэртоРико).
Желая подтолкнуть развитие национального туризма (название из
вестной фирмы с солидным опытом работы в бизнесе на фасаде од
ной из гостиниц в столице всегда производит благоприятное впе
чатление), правительство ПуэртоРико сдало Hotel Carib в аренду
Hilton на льготных условиях: за две трети от прибыли плюс оплата
маркетинговых расходов.
В некоторых регионах, в частности в Западной Европе, аренда
была всегда прибыльной для корпорации. Лондонский Hilton
арендован сроком на 25 лет, арендная плата установлена в пределах
8% от первоначальной стоимости, и рост ее практически не преду
сматривался. В результате Hilton получал почти 75% на эксплута
ционные расходы.
Есть вероятность, что при нехватке капитала в текущем рын
ке аренда может снова стать популярной, тем более в отношении
недофинансированных проектов. Арендатор управляет гостини
цей на условиях договора, основанного на валовом доходе с гос
тевых комнат. Он отвечает за страховку, наем персонала, постав
ку продуктов и маркетинг. За это он получает боTльшую часть
чистого дохода со сданных комнат и боTльшую часть прибавочно
го дохода.
106 Практика сервиса в индустрии гостеприимства и туризма
2. Организация и управление гостиничной деятельностью
Синдицирование
Синдицирование было и остается популярной формой финансиро
вания отелей: привлечение капитала инвесторов, которые могут
быть (а могут и не быть) друзьями или знакомыми тех, в чьи руки
попал отель. Синдицирование обычно предусматривает объедине
ние большой собственности с большими инвестициями и поэтому,
естественно, предусматривает распределение риска между участ
никами синдиката.
Франчайзинг
Начиная с 1950х годов компании, владеющие отелями, своей глав
ной целью считали рост благосостояния и расширения рынка сбы
та. В 1950 г. было только три главных цепи — Hilton, Sheraton и Stat
ler, чьи отели насчитывали 38 600 гостиничных комнат, что состав
ляло 2% общего количества гостиничных номеров США.
Некоторые изменения произошли в 1950х годах, когда Hilton при
обрел Statler, тем самым уменьшив «большую тройку к большой
двойке». Однако Hilton и Sheraton были вскоре присоединены к
Holiday Inns, Howard Johnson, Ramada с той же целью — увеличения
роста благосостояния и расширения рынка сбыта своих услуг. Спо
собом для достижения этих целей было присоединение большого
количества отелей при помощи взятия в аренду некоторых отелей.
Другие отели сливались с компаниями отелей для более широкой
финансовой базы, чтобы облегчить быстрое развитие. Большинст
во цепей старалось улучшить их рост, увеличивая заработки на еди
ницу. Для достижения этой цели отели сводили собственничество в
недвижимости к минимуму и делали это при помощи франчай
зинга.
1960е годы часто относятся к золотому веку франчайзинга в
индустрии гостеприимства.
Франчайзинг заключается в следующем: развитая компания
или личный разработчик финансирует и строит отель. И вместо
того чтобы управлять им как независимым, заключает франчай
зинговое соглашение с компанией отелей.
Управление по франшизе является комбинацией независимого
управления и по контракту, когда владелец гостиницы оставляет за
собой управление и право хозяйственной деятельности, но осуще
ствляет ее в строгом соответствии с методами и технологическими
Практика сервиса в индустрии гостеприимства и туризма 107
2.5. Формы управления гостиницами
требованиями выбранной гостиничной цепи. Окончательное ре
шение о заключении или расторжении контракта по франшизе
принадлежит гостиничной компании, которая внимательно следит
за соответствием качества приема и обслуживания в гостинице
своим стандартам.
На основании контракта управления по франшизе гостиница
получает название гостиничной цепи, товарный знак, право поль
зования всей рекламной атрибутикой, включается в систему мар
кетинга и бронирования по всему миру, получает поддержку по
подготовке кадров, технологии организации приема и обслужива
ния, установке вычислительной техники, снабжения и т.п.
Крупнейшие франчайзинговые компании мира: Choice Hotels
International, Holiday Inn Worldwide, Promus Company, Forte Hotels,
Hospitality International, Inc., Carlson Hospitality, Sheraton Hotels,
Hilton Hotels.
Большинство разработчиков выбирают франчайзинг изза
большого количества преимуществ. В соответствии с условиями
соглашения разработчик платит за использование имени компа
нии отелей, соглашается следовать ее деловым образцам и поддер
живать ее стандарты в отеле. Взамен разработчик получает значи
тельные преимущества, которые включают:
— имидж и репутацию франчайзинга;
— систему резервирования цепи;
— более легко получаемое финансирование;
— техническое руководство в покупках, в дизайне интерьера,
архитектурном планировании;
— обучение персонала.
Существует четыре типа платежей франчайзеру:
— начальная франчайзинговая плата (initial franchise fee);
— периодические отчисления (royalty fee);
— оплата расходов на рекламу и маркетинг (advertising/
marketing fee);
— оплата расходов на резервирование (reservation fee).
Большинство цепей взимают начальную плату от 25 тыс. до
35 тыс. долл. Для новых гостиниц класса «люкс» эта сумма может
составлять от 50 тыс. до 100 тыс. долл. Другие три платы обычно яв
ляются процентом от продаж.
108 Практика сервиса в индустрии гостеприимства и туризма
2. Организация и управление гостиничной деятельностью
Таблица2.8. Структура типовых франчайзинговых платежей европейской
гостиницы
Компания /
торговая
марка
Вступи
?
тельный
взнос
Годовой
платеж (роялти)
Ежегодные
взносы на мар
?
кетинг и про
?
движение
Плата за
подключение
к системе бро
?
нирования
Accor 2000 FF
за номер
4% валового дохода
от реализации услуг
размещения
2% валового
дохода от реа
?
лизации услуг
размещения
Сумма
не фиксирова
?
на, составляет
примерно
30 FF
за бронирова
?
ние одной
ночевки
Choice
Hotels In
?
ternational
120 долл.
за номер
1?й год: 1% валового
дохода от реализации
услуг размещения
2?й год: 2% валового
дохода от реализации
услуг размещения
3?й год: 2,5% валово?
го дохода от реализа?
ции услуг размещения
4?й год и далее:
3% валового дохода
от реализации услуг
размещения
1% валового
дохода от реа
?
лизации услуг
размещения
6 долл.
за одну опе
?
рацию резер
?
вирования
Grupo Sol Договор
?
ная цена
4% валового дохода
от реализации услуг
размещения
1,5% валового
дохода от реа
?
лизации услуг
размещения
4% заявлен
?
ного тарифа
и 8% от тари
?
фа со скидкой
Holiday Inn 400 долл.
за номер
(минимум
30 000
долл.)
4% валового дохода
от реализации услуг
размещения
Фиксирован
?
ный годовой
платеж, 2–3%
валового
дохода
от реализации
услуг разме
?
щения
Включаются
в расходы
на маркетин
?
говые иссле
?
дования
и продвиже
?
ние
Marriott In
?
ternational
300 долл.
за номер
4% валового дохода
от реализации услуг
размещения + 1%
от реализации
услуг питания
и напитков
1,5%
от выручки
12,5 долл.
за одну опе
?
рацию резер
?
вирования
Практика сервиса в индустрии гостеприимства и туризма 109
2.5. Формы управления гостиницами
Компания /
торговая
марка
Вступи
?
тельный
взнос
Годовой
платеж (роялти)
Ежегодные
взносы на мар
?
кетинг и про
?
движение
Плата за
подключение
к системе бро
?
нирования
Radisson
SAS Hotels
Прибли
?
зительно
40 000
долл.
От 3% валового дохо
?
да от реализации
услуг размещения
2,5% валового
дохода от реа
?
лизации услуг
размещения
11,0 долл.
за одну опе
?
рацию резер
?
вирования
Примечание:Данные, приведенные автором в таблице, обобщают существую
?
щую практику и могут использоваться для ориентира.
Источник: Hotel Consulting & Development Group.
Франчайзинговое предприятие может создать риск для имени и
репутации франчайзера. Кроме всего прочего, франчайзер не мо
жет обеспечить тот же самый уровень контроля над франчайзинго
вым предприятием, как над своим собственным. Но этот риск ком
пенсируется рядом преимуществ.
Вопервых, франчайзер получает недорогой путь для развития
гостиничных компаний, так как основатель строит гостиницу на
свои собственные деньги и также ответствен за оперативную стои
мость. Второе — франчайзеры могут использовать франчайзерное
предприятие как заказные агентства для гостиниц компании.
И третье — имя большой компании отелей стоит денег, и франшиз
ные компании их заплатят, чтобы стать частью компании с репута
цией. Сложно переоценить огромное влияние франчайзинга на ин
дустрию гостеприимства. За исключением собственных гостиниц,
которые имеют меньше 25 комнат, и гостиниц, которые работают по
сезонам, 75% всех отелей и мотелей в США — франшизные.
При всех своих выгодах франчайзинг чреват двумя проблема
ми: 1) как владельцу лицензии поддерживать стандарты качества и
2) как избежать финансового подвоха со стороны тех, кто купил
право пользоваться этой лицензией. В этом вопросе масса сложно
стей. Прежде всего, очень трудно изложить в контракте все нюан
сы, которые могли бы гарантировать стандарты качества. Только в
последнее время франчайзинговые контракты стали более точно
формулировать требования к внешнему виду помещений и уровню
обслуживания гостей. Плата за лицензию устанавливается на осно
вании договора между владельцем и контрактором, но в среднем
составляет 3–4% дохода с каждого сданного номера.
110 Практика сервиса в индустрии гостеприимства и туризма
2. Организация и управление гостиничной деятельностью
Окончание табл. 2.8
Крупнейшей компанией, занимающейся франчайзингом в гос
тиничной индустрии (3413 отелей), считается Hospitality Franchise
System в Парсиппани (штат НьюДжерси). За ней следует Choice
Hotels International (2487 отелей) — дочерняя компания Блэкстоун
ской группы (НьюЙорк). Третья в этом списке — Holiday Inn
Worldwide.
Как для держателя лицензии, так и для покупающего право
пользоваться ею, система франшизы таит в себе как выгоды, так и
изьяны.
Покупатель лицензии получает следующие выгоды:
— пакет планов и спецификаций, чтобы начать дело;
— рекламу на рынке;
— централизованную систему бронирования;
— возможность пользоваться скидками при приобретении ме
бели, аксессуаров и оборудования;
— упоминание в рекламе гостиничной цепи;
— скидки при обслуживании кредитных карточек.
Однако выгоды эти не безусловны. Приобретая лицензию, сле
дует иметь в виду:
— высокие взносы (и вступительные, и выходные);
— централизованная система бронирования дает лишь 17–26%
резервируемых номеров;
— покупая лицензию, нельзя отступать от договора с ее держа
телем;
— покупая лицензию, необходимо выдерживать стандарты,
установленные ее держателем.
Для гостиницы франчайзинговая система дает следующие вы
годы:
— увеличение доли в рынке и соответствующий рост престижа;
— дополнительный доход за предоставление права использо
вать свою лицензию.
Однако гостиница идет при этом на известный риск, так как
трудно выдерживать стандарты качества.
Управление по контракту
По контракту на управление владелец гостиницы поручает ее
управление гостиничным компаниям, как правило, управляющим
гостиничными предприятиями по цепочке по всему миру: Holiday
Inn, Hilton, Inter Continental, Hyatt, Ramada, Marriott, Sheraton и
Практика сервиса в индустрии гостеприимства и туризма 111
2.5. Формы управления гостиницами
многими другими. Важнейшим условием заключения контракта на
управление является соответствие гостиницы технологическим
стандартам выбираемой гостиничной цепи. Составной частью кон
тракта на управление является и передача владельцем права хозяй
ственной деятельности по гостинице непосредственно гостинич
ной компании.
Очень часто подбор гостиничной цепи начинается владельцем
с момента проектирования гостиницы на чертежной доске и фор
мирования пакета финансирования проекта. А это обстоятельство
немаловажно для самой гостиничной компании, которая по опре
делению должна обеспечить эффективное руководство выбирае
мой гостиницей. Более того, при проектировании в проект гости
ницы могли бы быть заложены технологические приемы, являю
щиеся ноухау данной гостиничной цепочки. В реальной жизни
владелец гостиницы и управленческая фирма ищут друг друга. Вла
делец ожидает от гостиничной компании получение необходимой
прибыли для окупаемости затрат по строительству гостиницы, а
гостиничная цепь претендует на соответствующий гонорар за рен
табельное управление гостиницей.
Следует иметь в виду, что при наличии общепринятых требова
ний к гостинице инициатива по заключению или расторжению
контракта на управление принадлежит владельцу гостиницы.
При заключении контракта на управление гостиничная компа
ния включает гостиницу в свою цепочку, присваивает ей свое имя и
подключает все имеющиеся ресурсы, в том числе подготовку кад
ров и передачу современных технологий обслуживания, междуна
родный маркетинг и бронирование для обеспечения ее успешной
деятельности.
Благодаря широкому распространению контрактного метода
хозяйствования гостиничная индустрия пережила в 1970е годы
настоящий бум. Своей популярностью этот метод обязан тому, что
предусматривает очень незначительное участие акционерного ка
питала, а то и вовсе обходится без него. Даже если корпорация при
нимает участие в строительстве отеля, собственность обычно воз
вращается большой страховой компании. Так было с отелем La
Jolla в Калифорнии, построенном корпорацией Marriott Hotel.
Корпорация построила его примерно за 34 млн долл. и продала
банковской фирме Paine Webber примерно за 52 млн долл.
Контракт обычно предусматривает управление собственностью
на срок пять, 10 или 20 лет. За это компания получает управленче
112 Практика сервиса в индустрии гостеприимства и туризма
2. Организация и управление гостиничной деятельностью
ское вознаграждение в виде определенного процента от валового
или чистого эксплуатационного дохода — обычно это от 2 до 4,5%.
Сейчас это чаще всего минимальное 2%ное вознаграждение плюс
прибавка в виде поощрительного вознаграждения, размеры кото
рого зависят от доходности предприятия. Некоторые контракты
предусматривают в первый год 2%, во второй — 2,5%, в третий и
последующие годы — 3,5%. За последние несколько лет усилив
шаяся конкуренция между управленческими фирмами привела к
снижению контрактного вознаграждения. Гостиничные фирмы
делают выбор в пользу контрактного метода управления их собст
венностью, потому что это выгоднее. Это позволяет компании бы
стрее расширяться как на внутреннем, так и на международном
рынках.
Управленческие фирмы часто заключают взаимовыгодные
сделки с владельцами собственности, которые не хотят и не умеют
управлять ею. А у управленческих компаний есть для этого соответ
ствующие знания, опыт маркетинга и сбыта, часто с помощью цен
трализованной системы бронирования.
Некоторые компании управляют как портфелем инвестиций
большим количеством отелей в своем районе, в регионе и даже в
масштабах страны. Большинство из них управляют отелями одного
типа. Разнотипными отелями управлять гораздо труднее.
В начале 1990х годов изза падения цен на недвижимость зна
чительно снизилась и прибыльность гостиничного дела, прежде
всего изза уменьшения притока наличности. За последнее время
контракты на управление оговаривают увеличение ответственно
сти управленческих фирм за приток акционерного капитала. В пе
риод 1988–1992 гг. отмечено увеличение в нем доли управленцев —
с 25 до почти 42%. Кроме того, владельцы отелей сейчас оказывают
все большее и большее влияние на принятие решений — раньше
такое случалось крайне редко.
Самая заметная черта современных контрактов на управле
ние — расширение числа оговариваемых положений. Например, в
некоторых случаях владельцы заинтересованы в том, чтобы иметь
долю в акционерном капитале. Однако они могут не захотеть де
лить контролирующие функции с другими акционерами. Но обыч
но тот или иной компромисс всегда возможен. Владельцы отелей
больше всего ценят в своих контрактах:
— опыт и надежность;
— искусство составления отчетов;
Практика сервиса в индустрии гостеприимства и туризма 113
2.5. Формы управления гостиницами
— умение общаться с клиентами и управлять персоналом;
— владение успешными стратегиями повышения доходности;
— многократно доказанную работоспособность.
В условиях расширения международных контактов всякая гос
тиничная фирма кровно заинтересована в том, чтобы найти себе
местного партнера или владельца недвижимости, с которым можно
было бы создать совместное предприятие.
Привлекательность соглашений на управление гостиницами
заключается в том, что правительства ряда государств, особенно
азиатских государств, предусмотрели специальные налоговые
льготы. Солидные прибыли, извлекаемые из управления гостини
цами, которые на 8–10% выше среднемировых, — вторая причина
привлекательности сделок по управлению гостиницами. Довольно
часто осуществляющая управление гостиницей корпорация (объ
единение) получает до 33%, а в некоторых случаях и больше от об
щей прибыли подопечного гостиничного объекта. Так, например,
первой международной гостиничной цепью, заключившей в свое
время контракт на управление гостиницами в Токио (Япония) и
Гонконге, была американская Hilton International. Она сделала вы
бор и не проиграла.
Как правило, контракт на управление гостиницей не преследу
ет целей приобретения ее акций. Тем не менее в практике таких
контрактов все чаще встречаются ситуации, когда управляющая
гостиничная сеть добровольно принимает на себя обязательства по
покрытию кассового дефицита, оснащению гостиницы современ
ными средствами связи, оборудованием, по установке аппаратуры
для электронного бронирования, расчетов и систем безопасности
гостиничного комплекса. Гостиничная корпорация, подписывая
контракт на управление, выступает как бы гарантом перед ее кли
ентами за высокий сервис в обслуживании и безопасность прожи
вания.
В индустрии гостеприимства контракт на управление гостини
цами, как правило, предусматривает передачу владельцем гостини
цы прав на осуществление ее эксплуатации и управления другому
гостиничному предприятию (гостиничной цепи). Контракт на
управление для международных гостиничных объединений озна
чает, прежде всего, непосредственное управление гостиницей, в
том числе неотъемлемое право назначать своих менеджеров и тех
нический персонал на важнейшие участки работы гостиничного
комплекса.
114 Практика сервиса в индустрии гостеприимства и туризма
2. Организация и управление гостиничной деятельностью
Форма и содержание контракта на управление гостиницей за
висят от конкретной ситуации на международном или же нацио
нальном туристическом рынке и самой гостиницы. В международ
ной практике имели и имеют место случаи, когда по соглашению
сторон в контракт вносятся соответствующие дополнения или из
менения. Как правило, контракт на управление гостиницами за
ключается на несколько лет.
Франчайзинг преуспел в получении рыночного проникнове
ния для цепей. Однако была серьезная проблема, которая возникла
с увеличивающимся франчайзингом. Цепи потеряли способность
регулировать стандарты качества сервиса в франчайзинговых оте
лях. Для решения этой проблемы управляющие цепи выработали
новую стратегию. Стратегия состояла в том, чтобы изменить ком
пании по недвижимости управляющим компаниям. Таким обра
зом, цепи начали уменьшать размеры собственности недвижимо
сти. Когда цепи продавали свои отели, они обсуждали новый
управленческий контракт с новыми собственниками. Если 1960е
годы были эрой франчайзинга, то 1970 и 1980е — эрой управлен
ческого контракта.
Управляющая компания — это организация, нанятая собствен
никами отеля для управления этими отелями.
По контракту на управление владелец гостиницы поручает ее
управление гостиничным компаниям. Важнейшим условием за
ключения контракта на управление является соответствие гости
ницы технологическим стандартам выбираемой гостиничной
цепи. Составной частью контракта на управление является и пере
дача владельцем права хозяйственной деятельности по гостинице
непосредственно гостиничной компании.
Таблица 2.9. Ведущие компании по управлению гостиницами
Компании Марка гостиницы
Interstate Hotels Co. Mariott, Sheraton, Radisson
Richfield Management Hilton, Sheraton, Days Inns, Holiday Inn, Omni, Howard
Johnson, Choice, Radisson
TCC Holiday Inn, Hampton Inns, Sheraton, Omni, Ramada,
Grand Bay
Winegardner
and Hammons
Holiday Inn, Radisson, Embassy Suites, Residence Inn, Qu
?
aliti Inn
Практика сервиса в индустрии гостеприимства и туризма 115
2.5. Формы управления гостиницами
Компании Марка гостиницы
Tollman?Hundley Days Inns, Regal, Holiday Inn
Larken, Inc. Hilton, Sheraton, Holiday Inn, Ramada, Radisson
HMS/Economy Lodging
System
Knights Inn, Comfort Inns, Holiday Inn, Ramada, Ramada,
Travelodge, Econolodge
United Inns Holiday Inn, Days Inns, Hampton Inns, Hilton
John Q. Hammons Holiday Inn, Embassy Suites, Days Inns
Westbrooke Hospitality Holiday Inn, Days Inns, Ramada, Residence Inn
Примечание: Данные, приведенные в таблице, являются обобщенными и могут
использоваться для ориентира.
Инициатива по заключению или расторжению контракта на
управление принадлежит владельцу гостиницы.
При заключении контракта на управление гостиничная компа
ния включает гостиницу в свою цепочку, присваивает ей свое имя и
подключает все имеющиеся ресурсы, в том числе подготовку кад
ров и передачу современных технологий обслуживания, междуна
родный маркетинг и бронирование для обеспечения ее успешной
деятельности.
Использование цепи управленческого контракта достигает
многие цели, которые достигались также и франчайзингом. Одна
ко существует некоторое отличие. При помощи управленческого
контракта цепь контролирует стандарты и качество каждого отеля
и ответственна за каждодневные операции; франчайзинг такой
контроль не обеспечивает. С франчайзингом цепи не нужен боль
шой управленческий профессиональный персонал. С управленче
ским контрактом он нужен. Сейчас управленческие контракты яв
ляются главными средствами, при помощи которых управляющие
распространяют рыночное проникновение. До поздних 1980х годов
большинство управленческих контрактов поддерживало управляю
щую компанию. Управленческий контракт позволял цепи увели
чить количество управляемых отелей с небольшими (или без) вло
жениями.
Негативный денежный баланс, обычно появляющийся в пер
вые несколько лет отеля, спонсируется собственником, а не управ
ляющим. Управляющий также избегает или сводит к минимуму
116 Практика сервиса в индустрии гостеприимства и туризма
2. Организация и управление гостиничной деятельностью
Окончание табл. 2.9
опасность, связанную с изменением ситуации на рынке. С финан
совой точки зрения управленческий контракт позволяет цепи уве
личить заработки на единицу. Управленческий контракт дает оте
лям полный контроль за управляющим, который получает гонорар,
за управление отелем в размере 3–5% общего дохода. Многие кон
тракты также предусматривают поощрительный гонорар, являю
щийся процентом от денежного притока после выплаты налогов,
страховки и долгов. Повышенное влияние собственников в по
следние годы является результатом вклада управляющего в форме
рабочего капитала и даже партнерства. Многие контракты содер
жат пункт о качестве работы управляющего. Не все управленческие
контракты осуществляются в главных гостиничных цепях. Сегодня
только в одних США существуют тысячи компаний, предлагающих
управленческие услуги. Эти компании также управляют независи
мыми отелями. Независимые управленческие компании имеют не
которые различия. Одни из них ограничены к управлению, другие
имеют собственническую и управленческую ответственность. Не
которые их них имеют даже другие виды организации.
Кондоминиум
В индустрии гостеприимства, так же как и в некоторых других от
раслях, новые концепции и идеи создавались и развивались в
США и затем копировались предпринимателями в других странах
много лет спустя. Концепция кондоминиума изменила обычный
ход событий. Eurotel начал развитие кондоминиума в 1957 г.
Кондоминиумы — это части отелей, продаваемые отдельным вла
дельцам.
В США кондоминиумы получили наибольшее развитие во
Флориде, где сотни тысяч кондоминиумов были построены и про
даны. Владельцы этих кондоминиумовапартаментов стремятся
значительно выделяться среди владельцев других типов отелей. Та
ким образом, кондоминиумы стали сильными конкурентами и уг
розой гостиничного бизнеса.
Так же как и в 1950х годах, при конкуренции со стороны моте
лей индустрия гостеприимства последовала старой традиции:
«Если ты не можешь победить их — присоединись к ним». Сейчас
встретив новых конкурентов, разработчики отелей и курортов при
нимают концепцию кондоминиумов. Результат — возрастающее
количество кондоминиумовкурортов и отелей. Кондоминиум в
Практика сервиса в индустрии гостеприимства и туризма 117
2.5. Формы управления гостиницами
его чистой форме можно найти в Sea Pines Plantation, Hilton Head,
South Carolina.
Это живописные места с домами и виллами, спрятанными
между деревьями и песчаными дюнами. Предлагается полный
рекреационный комплекс, площадки для гольфа, теннисные
корты. Многие виллы являются собственностью богатых мест
ных жителей. Но большинство является собственностью инве
сторов, которые проводят там только две или три недели в год и
надеются сдавать виллы в аренду отдыхающим в течение осталь
ного времени. Маркетинговый отдел Sea Pines Company старает
ся сдавать в аренду каждую виллу, по крайней мере, в течение
40% от года.
За эту услугу Sea Pines собирает 20% недельных и месячных и
40% дневных платежей, остальной арендный доход идет вкладчи
кам — владельцам кондоминиума вилл. Собственники надеются
покрыть свои закладные расходы и также обеспечить выплату на
логов. Другая быстро развивающаяся тенденция — это кондоми
ниум как первоклассный отель. Golf Hosts International — лидер
этой концепции. Innisbrook в Tarpon Springs, Florida и Tamarron в
Colorado Rockis были первыми двумя отелями. Каждый участок
отеля является чьейто собственностью. В дополнение ко всем
обычным компонентам отеля комплексные черты завершает оздо
ровительный клуб и полностью оснащенный конференцзал. Се
годня все гостевые комнаты и номера «люксы» являются чьейто
собственностью и также сдаются в аренду. Когда Marriott купил
Essex House в НьюЙорке, то продал все «люксы» в отеле как кон
доминиум.
Таймшер
Таймшер во многом является модификацией кондоминиума. Раз
работчик создает или покупает здание, содержащее несколько ти
пов жилых единиц. Покупатели потом приобретают период от од
ной и более недель в год, в течение которого они живут в них. На
пример, некто может купить единицу № 301 на первые две недели в
июле. Другие купят единицу № 301 на остальные 48 недель в году
(большинство таймшеров работают 50 недель в году, оставляя две
недели для чистки, уборки и починки). В большинстве случаев
каждый собственник будет платить каждый год установленные на
логи.
118 Практика сервиса в индустрии гостеприимства и туризма
2. Организация и управление гостиничной деятельностью
Таймшер является важным элементом на сегодняшних аме
риканских курортах. Многие курорты были полностью передела
ны в таймшеры, другие переделали только часть. Концепция так
же приемлема, потому что существует много общего между управ
лением отелем и таймшером. В то время как некоторые
владельцы используют таймшер для продажи единственного
отеля, для других компаний таймшер — путь к росту. Так же как
кондоминиум, таймшер появился в Европе, но стал популярным
в США в середине 1970х годов, в то время как многие
кондоминиумпроекты стали банкротами благодаря упадку цен на
недвижимость. Позже разработчики стали использовать таймшер
для продажи кондоминиума. В то время таймшеры были предос
тавлены отелям. Быстрый рост произошел между 1975–1980 гг.,
сегодня рост замедлился. Существуют около 2400 таймшеров в
США и 750 по всему миру. Более чем миллион человек в
США имеют таймшер единицы. С развитием таймшеров все
больше и больше компаний отелей осваивают эту область. В сере
дине 1980х годов Marriott Corporation вошла в эту область и сей
час продолжает расширять свои отели в таймшер областях. Од
ним из главных преимуществ таймшера — возможность обмена
одного времени на похожее время на различных курортах каждый
год. Две главные обменные организации, Resort Condominiums
International и Interval International, обеспечивают эти обмены для
своих членов.
Концессия
Одной из форм управленческой деятельности является концессия.
Концессия представляет собой непосредственную связь между госу
дарственным землепользованием (национальный парк, например), в
котором гостиница получает право на предоставление туристиче
ских услуг, но под непосредственным контролем государства (соот
ветствующего агентства и его руководителя в конкретном туристи
ческом районе).
Некоторыми преимуществами концессии являются:
— частные инвестиции сокращают необходимость финансиро
вания из государственного бюджета;
— государственные агентства, предоставившие концессии, по
лучают определенный доход на основе соглашений о концессии
или в виде установленного местного налога;
Практика сервиса в индустрии гостеприимства и туризма 119
2.5. Формы управления гостиницами
— предоставление технических возможностей или услуг, которых
управляющие и контролирующие агентства не могли предоставить,
открывают широкие возможности отдыха для общественности.
Наряду с положительными факторами использования концес
сий имеются и некоторые проблемы:
— бизнес имеет сезонный характер;
— концессионер не является владельцем (хозяином) земли, ему
сложнее получить кредит;
— срок концессии неопределенен;
— несоответствующая или изменчивая государственная поли
тика может создать неопределенность на будущее у концессионера;
— необходимость высокой степени контроля со стороны госу
дарственных органов на местах нахождения концессионного участ
ка или территории;
— концессионная форма управления имеет специфический ха
рактер и значительно отличается от управления гостиницами по
договорам франшизы.
Международная туристическая практика свидетельствует, что
туристические администрации многих государств довольно широ
ко используют уникальные возможности концессий.
Правительства государств, местные органы власти, заинтересо
ванные в развитии национального и иностранного туризма, долж
ны принимать соответствующие меры (в том числе и законодатель
ного характера) для развития и совершенствования системы
концессионного управления рекреационными территориями в ин
тересах туризма.
При рассмотрении вопроса о необходимости привлечения гос
тиничных компаний к управлению следует исходить из того, какие
цели и задачи мы ставим перед конкретной гостиницей и какими
ресурсами мы располагаем.
2.
2.6. Организация работы гостиницы
В основе деятельности любой гостиницы лежит ее организацион
ная структура, которая позволяет наилучшим способом специали
зировать труд работников для достижения поставленных целей и
задач. Обычно на практике руководство отеля использует элементы
разных систем управления при формировании собственной орга
низационной структуры.
120 Практика сервиса в индустрии гостеприимства и туризма
2. Организация и управление гостиничной деятельностью
Специализация должна привести к увеличению производитель
ности труда и облегчить управленческий контроль над всеми дей
ствиями. С другой стороны, разделение общей работы на мелкие
единицы увеличивает необходимость в координации деятельности
работников, вовлеченных в отдельные виды операций. Надо отме
тить, что чрезмерная специализация может привести к понижению
мотивации у работников и падению интереса к работе.
Департаментализация группирует вместе определенные виды
работ для координации деятельности разных работников компа
нии. Например, в гостиницах относят в разные департаменты про
цессы предоставления размещения в номерах и обслуживание в
ресторане.
После создания департаментов для выполнения определенных
видов работ перед высшим руководством организации возникает
естественный вопрос о наделении полномочиями отдельных менед
жеров и других работников. Независимо от того, сильно централи
зована организация или нет, бывает необходимо принимать те или
иные решения на разных уровнях. При определении полномочий в
первую очередь надо учитывать личные качества служащих, уро
вень их профессиональной подготовки, а потом среду, где они ра
ботают, и стиль управления компании.
Организационная структура гостиницы, как и любого другого
предприятия прочих областей бизнеса, не имеет иммунитета к воз
действиям внешней среды. При разработке организационной
структуры важную роль играет и количество уровней в иерархии
предприятия, когда командные ступени выстраиваются в верти
кальный ряд, и строится схема взаимоотношений между руководи
телями и подчиненными. По этой схеме каждый член персонала
должен знать свое место в организационной структуре, а для эф
фективного управления необходимо четкое определение обязанно
стей. Однако по возможности надо стараться сокращать количест
во иерархических уровней. В противном случае это может негатив
но повлиять на систему взаимосвязей и иметь отрицательное
моральное воздействие.
Если попытаться сократить количество иерархических уров
ней, то это может увеличить количество непосредственных подчи
нений. Поэтому при разработке организационной структуры надо
найти золотую середину между количеством прямых подчинений и
количеством командных уровней.
Практика сервиса в индустрии гостеприимства и туризма 121
2.6. Организация работы гостиницы
Так, когда в начале 90х годов XX в. мода на гигантоманию про
шла, многие гостиницы устранили некоторые уровни организаци
онной иерархии и объединили функциональные обязанности та
ким образом, чтобы организация оставалась стабильной.
В типичной организационной диаграмме современного отеля,
представленной на рис. 2.10, все производственные службы непо
средственно подотчетны высшему должностному лицу (в данном
случае генеральному управляющему).
Обычно при разработке структуры организации опираются на
количество подчиненных данному руководителю или менеджеру.
Например, раньше идеальным считалось руководство семью подчи
ненными. Если количество подчиненных невелико, то это может
стать причиной увеличения количества уровней подчинения, а
возможность использования управленческих навыков свести на
нет. В противоположном случае тоже нелегко эффективно управ
лять большим количеством подчиненных, так как возникает для
менеджеров необходимость в короткий срок должным образом ре
шить множество проблем. Поэтому появляется необходимость в
создании разных групп, отделов и т.д.
На практике бывают различные ситуации, влияющие на коли
чество тех подчиненных, которыми успешно может руководить
один человек. Это может зависеть и от характера предприятия, и от
его географического расположения, стандартов обслуживания,
уровня подготовленности и мотивации самих работников, возмож
ностей менеджера, системы взаимосвязи и контроля и др.
В простых организационных структурах с малым количеством
работников координация не является главным элементом, однако
ее роль растет по мере роста предприятия и увеличения его ком
плексности. После распределения обязанностей возникает необхо
димость в координации деятельности каждого работника или груп
пы работников, которая в свою очередь зависит от задач и действий
этих групп.
Надо отметить, что четкая координация возможна только бла
годаря тесным взаимоотношениям между вовлеченными службами
и совместному принятию решений. И все проблемы можно решить
при заранее подготовленных стандартных планах и процедурах ре
шения определенных задач.
Существуют разные принципы, которые используются при раз
работке организационной структуры. При применении обычной
пирамидальной схемы организационной структуры действует
122 Практика сервиса в индустрии гостеприимства и туризма
2. Организация и управление гостиничной деятельностью
Практика сервиса в индустрии гостеприимства и туризма 123
Генеральный менеджер
Начальник
службы безопасности
Директор
по гостиничному
комплексу
Служба
приема
и размеще?
ния/отдел
брониро?
вания
Служба
уборки
номеров
Админист?
ративно?
хозяйст?
венная
служба
Отдел
рекламы
и PR
Отдел
маркетинга,
продаж
и разме?
щения
Служба охраны
Служба
питания
Служба
банке?
тинга
Инже?
нерная
служба
Отдел
кадров
Отдел
обуче?
ния пер?
сонала
Бухгал?
терия
Отдел
дого?
воров
Директор
по ресторанному
комплексу
Техни?
ческий
директор
Директор по кад?
рам и социаль?
ным вопросам
Финансовый
директор
Директор
по маркетингу
Заместитель
генерального менеджера
Рис. 2.10. Структура управления в гостинице «Марриотт Тверская» в Москве