Саєнко М.Г. Стратегія підприємства (укр)

Подождите немного. Документ загружается.

321

муванні стратегії. Оскільки середовище підприємства у рин-

ковій економіці багатогранне і надзвичайно динамічне, остіль-

ки багатоваріантність вибору стає необхідністю і важливим

його чинником.

¾ Усвідомлення і оцінка виконання поточної страте-

гії. Без з’ясування поточної стратегії не можна приймати рі-

шення з приводу майбутньої стратегії. Потрібно не лише усві-

домити, що за стратегія реалізується в даний час, але і який

стан реалізації: що вдалося, що створює труднощі, їх причини,

напрями усунення тощо. Можна застосувати різні схеми з’ясу-

вання поточної стратегії.

Але найбільш цікавим видається під-

хід запропонований А.Томпсоном і Дж.Стріклендом. Вони

вважають, що для того, щоб уяснити, яка стратегія реалізуєть-

ся зараз, потрібно оцінити п’ять зовнішніх і п’ять внутрішніх

її чинників.

До зовнішніх чинників вони віднесли: а) розмах діяльності

підприємства (СОБ) і ступінь розмаїтості продукції, що вироб

ляється, диверсифікованість підприємства; б) загальний харак-

тер і природа недавніх придбань підприємства та продаж нею

своєї частини власності; в) структура і спрямованість діяльно-

сті підприємства за останній період; г) можливості, на які бу-

ло зорієнтовано підприємство останнім часом; д) ставлення до

зовнішніх загроз.

До внутрішніх чинників віднесли: а) стратегічні цілі

під-

приємства; б) критерії розподілу ресурсів і структура капіта-

ловкладень; в) відношення керівництва до фінансового ризику

та здійснюваної фінансової політики і практики; г) рівень і

ступінь концентрації зусиль в області НДДКР. д) стратегії

окремих функціональних служб (маркетингу, виробництва,

фінансів тощо).

¾ Фінансові ресурси підприємства

. Значення цього чин-

ника особливе. Адже будь-яка зміна в діяльності підприємства

(вихід на нові ринки, впровадження нового товару тощо), сло-

вом, будь-яка стратегія потребують певних фінансових зу-

322

силь. На які з них вистачить фінансових ресурсів, а на які ні,

потрібно знати і враховувати при виборі стратегії.

¾ Рівень ризику. Кожне підприємство залежно від сили,

можливостей, уподобань керівництва встановляє для себе ме-

жу допустимого ризику, яку і бере до уваги при стратегічному

виборі.

Зрозуміло, що врахувати при виборі стратегії підприємства

в однаковій мірі всі перераховані чинники неможливо. Але

цілі, фінансові можливості, інтереси власників і ризики врахо-

вують у першу

чергу.

Таким чином, вибір корпоративної чи конкурентних стра-

тегій підприємства - досить відповідальна і трудомістка робо-

та. Потрібно ґрунтовно проаналізувати наскільки альтернатив-

ні проекти враховують описані чинники і зіставити найкращі з

критеріями.

323

10.2. Обмеження, критерії і методи

стратегічного вибору

При проведенні стратегічного вибору, врахувавши чинни-

ки, що справляють найбільший вплив на нього, відібрані кра-

щі

альтернативні проекти атестують з точки зору відпо-

відності об’єктивним обмеженням. Ними є рамки, що склали-

ся об’єктивно і ми змушені на них безумовно зважати.

Обмеження стратегічного вибору

з альтернативних проектів

Серед таких об’єктивних обмежень, які явно звужують чи-

сельність альтернативних проектів, наступні:

9 Обсяги наявних фінансових ресурсів. Навіть якщо

стратегія, яку ми готові вибрати з альтернативних в якості

єдиної, оптимальна по всіх оціночних параметрах, остаточне

слово за можливостями її фінансування. Слід ґрунтовно вияс-

нити його джерела, зокрема чи не зависокий ризик від пози-

чок грошей під високі проценти.

9 Рівень прийнятного для підприємства ризику. Йдеть-

ся про те, що при виборі маємо вияснити на який ризик по

усіх параметрах може піти підприємство, щоб провести запла-

новані стратегічних зміни і досягти стратегічних цілей. При

цьому враховують, що діапазон вибору стратегій з альтерна-

тивних і рівень ризику – величини обернені. Чим більший ри-

зик, тим менше варіантів

стратегій можна відібрати і навпаки.

Оцінку прийнятності і виправданості ризику знаходять у від-

повідях на запитання: а) чи реалістичні передумови, закладені

в основу вибору стратегії?; б) до яких негативних наслідків

може призвести провал стратегії?; в) чи виправдовує можли-

вий позитивний результат ризик втрат від провалу стратегії.

324

9 Навики підприємства. Наприклад, підприємство, що

розбагатіло на випуску кондитерських виробів, зібралося ви-

пускати телевізори. Тут навики стануть головним обмежува-

чем. І така стратегія диверсифікації не зможе пройти.

9 Рівень робочих зв’язків підприємства. Теж серйозне

обмеження, оскільки пошук цілком нових зв’язків з клієнтами,

постачальниками, посередниками, забере неймовірну кількі-

сть часу і зведе нанівець прогнозовані конкурентні переваги.

Хоча певне поєднання старих і нових зв’язків може забезпе-

чити успіх. І все ж рівень робочих зв’язків є об’єктивним

обмежувачем.

9 Протидія конкурентів. Йдеться про врахування мож-

ливостей конкурентів активно протидіяти нашим стратегіч-

ним змінам на ринку. Наприклад, обираючи стратегію низь-

ких цін, варто поцікавитись, а чи не зможуть конкуренти

оголосити на наш хід ціновою війною.

Критерії стратегічного вибору

При виборі стратегії потрібно не лише враховувати чинни-

ки, обмеження але й оцінювати альтернативні стратегії з точ-

ки зору певних критеріїв відбору. Критерії стратегічного

вибору – це чітко окреслені переважно об’єктивні параметри,

яким має відповідати стратегія, що приймається. До критеріїв

відбору стратегії можна віднести:

•

Відповідність стратегії місії і цілям підприємства. Це

найголовніший критерій;

•

Відповідність стратегії можливостям і загрозам зов-

нішнього середовища;

325

• Відповідність стратегії внутрішнім можливостям під-

приємства, його сильним і слабким сторонам.

•

Загальна реалістичність виконання стратегії (чи можна

її виконати:

а) наявність необхідних ресурсів;

б) сумісність з внутрішньою організацією і культурою;

в) допустимість можливих наслідків тощо);

•

Узгодженість стратегії : а) в часі, б) між СОБ, в) між

напрямами діяльності, що забезпечує ефект синергізму, г) між

видами стратегій: корпоративною, конкурентними, функціо-

нальними, операційними.

Нехтуючи незначною специфікою, можна зробити висно-

вок, що і чинники, і обмеження, і критерії стратегічного вибо-

ру

взаємо проникні і при оцінці альтернативних стратегій

становлять єдине ціле, направлене на остаточний вибір такої

стратегії, яка б у найвищій мірі відповідала б

усім трьом гру-

пам оціночних параметрів у їх єдності і, особливо, найго-

ловнішому з них – цілям підприємства.

Методи стратегічного вибору

При стратегічному виборі використовують ряд відомих

методів, зокрема: порівняння, факторного аналізу, розрахун-

ково-конструктивний, моделювання, матричні та інші. Особ-

ливого значення надають евристичному прийому, що будуєть-

ся на інтуїції, великому досвіді розробників та експертів. Та

найбільш прийнятними і поширеними методами стратегічного

вибору є експертні методи особливо метод розробки сцена-

ріїв.

326

До найбільш поширених

експертних методів відбору від-

носять наступні:

 Метод „мозкової атаки».

Дискусія повинна проходити без регламентування, неви-

мушено, виступи, репліки мають бути спонтанними, по ходу

появи ідей, припущень в результаті висловлювань колег.

Наслідком такої „мозкової атаки», має стати список, де всі

пропозиції, припущення, міркування структуруються, класи-

фікуються за певними параметрами, критеріями, обмеження-

ми та прогнозованими результатами.

Експертні методи прийняття рішень у стра-

тегічному виборі передбачають врахування суб’єкти-

вних суджень експертів про відповідність кожної аль-

тернативної стратегії параметрам стратегічного вибо-

ру, про оптимальний варіант відбору та про майбут-

ній стан підприємства в разі реалізації обраної стра-

тегії.

Метод „мозкової атаки” означає колективну

творчу генерацію ідей. По формі названий метод на-

гадує вільну дискусію експертів, які є фахівцями з

різних аспектів стратегічної діяльності: економісти,

юристи, маркетологи, менеджери, інженери, техноло-

ги, спеціалісти комерційної діяльності, з управління

персоналом тощо.

327

 Метод Дельфі.

Розробив метод математик Хельмер.

Анкети статистично опрацьовують, формують діапазон

думок експертів (від – до) щодо оптимальності вибору того чи

іншого показника анкети, тої чи іншої альтернативної страте-

гії. Після першого опитування діапазон думок експертів, як

правило, надто широкий. Тому метод Дельфі передбачає про-

ведення ще 3-4 опитувань, перед початком яких кожного

експерта знайомлять з результатами попереднього опитуван-

ня. В ідеалі опитування варто проводити до повного збігу

думок експертів, а реально – до отримання найвужчого діапа-

зону суджень.

 Метод складання сценаріїв.

Сценарій складається:

а) з характеристики дій, факторів і подій, які впливають на

досягнення цілей і прогнозованого стану підприємства;

б) описання їх можливих наслідків для підприємства.

Метод складання сценаріїв передбачає, що експерти, на

основі глибокого вивчення матеріалів про динаміку середови-

ща підприємства, складають, як правило, три прогнозні сцена-

рії розвитку подій

у кожному із його середовищ: песимісти-

Сценарій – це описання картини майбутнього у ви-

гляді взаємопов’язаних подій, правдоподібних перед-

бачень і дій, які з певною ймовірністю вказують на

прогнозований стан підприємства.

Метод Дельфі полягає в анкетному опитуванні ек-

спертів щодо ставлення до всіх параметрів вибору та

до альтернативних стратегій.

328

ний, оптимістичний та найвірогідніший. А потім, прогнозують

майбутній стан підприємства за кожного сценарію розвитку

подій при реалізації кожної альтернативної стратегії і вибира-

ють найоптимальніший альтернативний варіант, який в най-

більшій мірі відповідає чинникам, обмеженням і критеріям

відбору, особливо меті підприємства.

Наведемо

приклад сформованих експертами три сценарії

розвитку подій в умовному середовищі м’ясокомбінату (табл.

10.1):

Таблиця 10.1.

Імовірні сценарії розвитку подій у середовищі м’ясокомбінату

Сценарії розвитку подій: Середовище і його основні

показники

песимістичний оптимістичний найвірогідніший

I. Макросередовище

1. Приріст ВВП

2. Приріст інвестицій

3. Експорт

4. Імпорт

5. Інфляція (річна)

6. Податок на прибуток

7. Амортизаційні норми

8. Нарахування на зарплату

9. Сукупний попит

10. Форс-мажор

і т.д.

II. Мікросередовище

1. Частка ринку підприємства

2. Кількість клієнтів (основн.)

3. Ціна сировини (за 1т):

м’яса ВРХ

м’яса свинини

Реалізаційна ціна (середня,

грн. за кг):

ковбасні вироби

м’ясо 1 сорт

субпродукти

і т.д.

III. Внутрішнє середовище

...

- 5.0 %

- 15.0 %

- 3.0 %

+ 4.5 %

60 %

35 %

15 %

45 %

спадний

дужевірогідний

5 %

17000

20000

+ 4 %

+3.0 %

+ 2.0 %

- 1.5 %

20 %

30 %

35 %

зростаючий

маловірогідний

20 %

8000

10000

+ 1.5 %

- 2.0 %

- 1.3 %

+ 0.5 %

30 %

35 %

25 %

37 %

стабільно низкий

вірогідний

15 %

13000

15000

329

За даними сценаріями імовірного розвитку подій у середо-

вищі підприємства експерти оцінюють альтернативні проекти,

розраховують можливі наслідки для підприємства в разі впро-

вадження кожного із них та відбирають найоптимальніший

варіант, який і

стає стратегією підприємства.

Сценарій як метод вибору стратегії можна показати на мо-

делі (рис. 10.4).

Рис. 10.4. Сценарій, як метод вибору стратегії підприємства

В цілому всі елементи процесу вибору стратегії підприємства із

альтернативних можна продемонструвати на моделі (див. додаток

Б).

1. Структурування і

постановка питання (проблеми,

характеристики).

2. Визначення системи дій, які ведуть до

досягнення мети підприємства і показників

можливого стану в майбутньому.

3. Розробка варіантів сценарію майбутнього

стану підприємства (песимістичного,

оптимістичного, най вірогіднішого)аналіз їх на

необхідну різнорідність і ймовірність настання,

прогнозування перспективних показників по

варіантах сценаріїв.

4. Інтерпретація сценаріїв з

урахуванням

можливих обмежень, перепон, критеріїв.

Введення в аналіз руйнівних подій.

5. Довідка про відібрані сценарії, оцінка

можливих економічних наслідків для підпр-ва

1. Оцінка сучасного

стану підприємства, вста-

новлення тенденцій його

економічного розвитку.

2. Визначення суттєвих

чинників стратегії.

3. Підготовка спеціального про-

гнозу про розвиток чинників з

невизначеними тенденціями.

4. Розгляд можливих

альтернативних стратегій.

5. Оцінка імовірних відхилень

від основної ідеї альтернатив-

них стратегій при різних

ена

іях

озвитк

по

ій

Сценарій стратегічного

розвитку підприємства

Спеціальні

правила

проектування

сценарію

Загальні

положення

розробки

сценарію

Виб

ана оптимальна ст

атегія

330

10.3. Завершення формування та

декомпонування стратегії підприємства

Розробка операційних стратегій

Завершальним етапом розробки стратегії підприємства,

після формування корпоративної, конкурентної та функціо-

нальних стратегій, є розробка

операційних стратегій. Опе-

раційну стратегію формує кожен первинний підрозділ підпри-

ємства: цех, бригада, ферма, дільниця тощо.

Наприклад, цех №2 заводу згідно корпоративної стратегії

має освоїти зовсім новий ринок. Для цього, відповідно до кон-

курентної стратегії, модернізувати існуючий товар, досягти

певного рівня конкурентних переваг на ринку. Стосовно ж

виробничої функціональної стратегії має забезпечити певний

приріст продуктивності праці і досягти певних показників

виробництва продукції. Щодо стратегії НДДКР доведеться

освоювати

нову технологію виробництва. А в цілому на стра-

тегічну діяльність підрозділу виділено згідно фінансового

плану відповідну суму коштів. Ось на основі цих та цілого

ряду інших параметрів і розробляється операційна стратегія

підрозділу.

Отже, щоденна діяльність підрозділу набирає двох видів:

Операційна стратегія – це стратегія первинного

підрозділу підприємства (цеху, бригади, ферми, дільни-

ці), сформована з частин корпоративної, конкурентних і

функціональних стратегій підприємства, що стосуються

даного підрозділу.