Реферат - Конкурентоспособность предприятия

Подождите немного. Документ загружается.

Новые источники информации:

специализированные банки данных;

консалтинговые центры; телевидение и радио;

• информация от специальных агентов;

рекламные агентства;

• внутренняя Информация

Традиционные источники:

периодическая и специальная литература;

материалы конференций;

рекламные проспекты:

каталоги;

• статистические источники;

• законы, приказы, постановления и др. нормативные материалы

Методы сбора информации

Кабинетные исследования:

изучение источников информации;

изучение отчетности предприятий — конкурентов по

вопросам сбыта товаров, состояния и уровня товарных

запасов, ценовой политики, ассортимента товаров;

• изучение каталогов конкурентов;

изучение разных справочников

Полевые исследования:

• панельные опросы;

анкетирование;

• экспертные оценки;

• эксперименты по вопросам качеств, рекламы, упаковки товаров

Систематизация данных:

создание банка данных о конкурентной среде; создание картотек данных о конкурентах;

создание библиотеки конкурентных источников; классификация на основе автоматизированных банков данных

Обработка информации: использование экспертных методов ;и спользование аналитических методов; объединение экспертных и

аналитических методов;

Обобщение результатов исследований для разработки стратегии конкурентных преимуществ и выбора маркетинговых средств повышения

конкурентоспособности предприятия

Передача обработанной информации лицам, ответственным за разработку стратегии и тактики предприятия :создание сведенных таблиц;

углубленный анализ обнаруженных проблем конкуренции

Анализ конкурентной среды;Сравнительные исследования конкурентов;Диагностика конкурентоспособности предприятия

Рис. 2.2 Блок-схема процесса маркетинговых исследований в отрасли

конкурентоспособности предприятия

Системам, которые обслуживают информационный рынок, то есть

информационному маркетингу, за рубежом придается очень большое значение, а

эффективность управления предприятием, как правило, отождествляется с

эффективностью управления информационными потоками.

Своевременное формирование необходимого информационного обеспечения

предопределяет качества осуществления других элементов система

маркетинговых исследований конкурентоспособности предприятия: анализа

конкурентной среды, исследования конкурентов, диагностики

конкурентоспособности предприятия.

2.2.1 Анализ конкурентной среды

Анализ конкурентной среды должен состоять из таких маркетинговых действий:

исследование политики государства в отрасли регуляции конкуренции;

определение уровня "входного барьера" в отрасль; исследование интенсивности

конкуренции; исследование потребителей; исследование производителей

продукции как товаров в целом, так и заменителей товаров; исследование

поставщиков; исследование посредников (продавцов). Из перечисленных

маркетинговых действий наибольшее влияние на конкурентоспособность

предприятия розничной торговли исправляет интенсивность конкуренции.

В связи со сложностью прямого измерения интенсивности конкуренции

рекомендуется использовать непрямые ее измерение, базированное на оценке

трех факторов, которые реально контролируются: деления рыночной частицы

между конкурентами, рентабельности и темпов роста рынка.

Характер деления рыночной частицы между конкурентами целесообразно

определять с помощью расчета и оценки таких показателей, как так называемый

четырех частичный показатель концентрации, индекс Хервиндала, индекс

Розенблюта, которые дополняют друг друга и дают возможность оценить меру

монополизации рынка с учетом разных вариантов деления рыночной частицы

между конкурентами и рангов предприятий, полученных с помощью

аранжировки частицы от максимума к минимуму.

Третьим фактором, который нужно учитывать, оценивая интенсивность

конкуренции, есть темп роста рынка. За его величиной можно сделать выводы о

тенденциях, которые складываются в сфере интенсивности конкуренции.

Обычно, рассмотренные факторы не дадут исчерпывающего представления о

возможных направлениях влияния конкурентной среды на интенсивность

конкуренции, однако позволят предприятиям розничной торговли получить

общую оценку активности конкурентной среды, а также представления о мере

интенсивности конкуренции и о тенденциях в этой сфере.

Анализируя конкурентную среду, каждое предприятие розничной торговли имеет

в обязательном порядке изучать политику государства в отрасли регуляции

конкуренции, для чего необходимо постоянно отслеживать новые законы,

приказы, постановления, нормативные акты и другие регламентирующие

материалы. Недооценка этого фактора может привести к гиблым для предприятия

следствиям.

Относительно других маркетинговых действий, необходимых для анализа

конкурентной среды, — определение уровня "входного барьера" в отрасль,

исследование потребителей, производителей, поставщиков и посредников, то

каждое предприятие, исходя из своих финансовых возможностей, должно

самостоятельно решить: осуществлять их собственными силами или

воспользоваться услугами специализированных исследовательских центров.

Однако эти исследования в условиях рыночной экономики объективно

необходимы, поскольку дадут предприятиям возможность определять состояние

конкурентной среды на определенном этапе и в соответствии с этим

разрабатывать стратегию и тактику поведения на рынке.

Следующим этапом система маркетинговых исследований

конкурентоспособности предприятия является исследование конкурентов. С

(Рис. 2.2 ) видно, что для осуществления этого этапа необходимые такие

маркетинговые действия: выявление действующих и потенциальных конкурентов;

оценка деятельности конкурентов и определения наиболее активных из них;

выявление стратегии активных конкурентов; оценка конкурентоспособности

активных конкурентов и определения "ключевых факторов их успеха". Поскольку

процесс исследования конкурентов был рассмотрен в предыдущем разделе,

акцентируем внимание лишь на основных моментах.

При выявлении действующих и потенциальных конкурентов из имеющихся

подходов целесообразно применить подход, что основывается на удовлетворении

определенных типов потребностей. Именно он дает возможность обнаружить две

группы конкурентов предприятий: что ориентируются на удовлетворение всего

комплекса запросов потребителей (большие предприятия -акционерные общества)

и что ориентируются на удовлетворение специфических потребностей отдельных

сегментов рынка (средние и малые предприятия).

Деятельность конкурентов следует оценивать, используя экспертные оценки по

таким показателям: рыночная доля предприятия, чистая прибыль, рентабельность,

объем продажи, сумма прибыли на 1 гривну продажи, производительность труда.

На основе этих показателей нужно определять финансовое положение

конкурентов предприятий и тенденции, которые складываются в этой отрасли, в

соответствии, с чем и обнаруживать наиболее активных конкурентов.

Обнаруживать стратегию активных конкурентов след на основе определения

уровня, что занимает каждый активный конкурент в конкурентной борьбе.

Уровень предприятия определяется за рыночной долей такого предприятия в

общем объеме продажи. Каждому уровню отвечает стратегия поведения

конкурента предприятия на рынке.

Для оценки конкурентоспособности активных конкурентов следует использовать

количественные и качественные показатели в комплексе. Количественные

показатели такие: рыночная доля предприятия, прибыль, уровень рентабельности,

объем реализации товаров, прибыль на 1 гривну объема продажи,

производительность труда. Из качественных показателей целесообразно

использовать: широту ассортимента; цену товара; систему сбыта; уровень

сервиса; услуги, которые предоставляются, и т.д. Этот перечень не является

исчерпывающим, поскольку каждое предприятие должно самостоятельно

определять основные показатели, за которыми оно будет оценивать

конкурентоспособность активных конкурентов; здесь приведен лишь образцовый

их перечень.

После оценки количественных и качественных показателей нужно разработать

"профиль деятельности" конкурентов за выделенными группами предприятий.

Анализ "профиля деятельности" активных конкурентов даст возможность

обнаружить их "ключевые факторы успеха" и слабые стороны деятельности.

На основе "профиля деятельности" необходимо составить "профиль полярности"

(карту сильных и слабых сторон) для всех групп предприятий, что даст

возможность не только осуществить относительную оценку конкурентов, но и

будет основой для выбора стратегии конкурентного преимущества и определения

конкретных маркетинговых средств для повышения конкурентоспособности

своего предприятия.

2.2.2 Диагностика конкурентоспособности предприятия

Завершающим этапом системы маркетинговых исследований

конкурентоспособности предприятия является диагностика

конкурентоспособности предприятия. Реализация этого этапа предопределяет

необходимость таких действий: определение проблемы; выбор источников и

сбора информации; расчет и анализ показателей конкурентоспособности

предприятия; обобщение результатов исследования и составления отчета.

Рассмотрим содержание действий, которые обеспечивают диагностирование

конкурентоспособности предприятий розничной торговли. От правильного и

своевременного определения основной проблемы немалой мерой зависят качества

исследования, что проводится. Основная проблема должна определяться на

основе иерархии проблем, которые есть в предприятия, с помощью построения

"дерева проблем". Для этого каждое предприятие должно составить "профиль

деятельности", что даст возможность обнаружить сильные и слабые стороны

предприятия. Слабые стороны деятельности предприятия и укажут на его

проблемы.

Следующее действие, необходимое для диагностики конкурентоспособности, —

выбор источников и сбора информации. Значимость и виды источников

информации, их преимущества и недостатки, цель и процедура сбора информации

рассмотрено и описано нами при характеристике такого маркетингового действия,

как формирование информационного обеспечения, необходимого для реализации

функциональной системы с маркетинговых исследований конкурентоспособности

предприятия. Здесь только подчеркнем, что своевременность, достоверность и

сопоставимость информации предопределяют обоснованости расчетов и анализа

показателей конкурентоспособности предприятия, что является действием,

ответственности, при оценке конкурентоспособности предприятия.

Для диагностики конкурентоспособности целесообразно использовать три группы

показателей: финансового положения; экономической эффективности

деятельности; специальные (основные) показатели конкурентоспособности

предприятия.

Для оценки финансового положения целесообразно использовать систему

финансовых коэффициентов и сгруппировать их таким образом: коэффициенты

платежеспособности и коэффициенты финансовой стойкости.

Платежеспособность предприятия следует оценивать за тремя финансовыми

коэффициентами: абсолютной ликвидности, срочной ликвидности

(промежуточного покрытия), общей ликвидности (общего покрытия).

Финансовую стойкость предприятия нужно оценивать с помощью коэффициента

соотношения собственных и ссудных средств, коэффициента маневренности и

коэффициента автономии.

Названные показатели должны рассчитываться на каждом предприятии,

поскольку финансовое положение отображает не только возможность

предприятия эффективно реагировать на действии конкурентов, но и вообще

эффективно функционировать. Особенно это важно на современном этапе

формирования рыночной экономики, когда финансовая нестабильность

предприятий, снижение их рентабельности, высокая вероятность банкротства

стали почти

привычными.

Экономическая эффективность деятельности торговых предприятий

предопределяется эффективностью их коммерческой деятельности.

Для определения экономической эффективности коммерческой деятельности

целесообразно использовать как отдельные, так и обобщающие показатели.

Отдельные показатели включают: эффективность трудовых ресурсов,

эффективность материальных ресурсов, эффективность финансовых ресурсов,

эффективность расходов живого труда, эффективность использования торговой

площади. Как обобщяющие показатели следует использовать такие:

эффективность ресурсов, которые функционируют, и эффективность текущих

расходов.

Все перечисленные показатели следует рассчитывать как относительно

товарооборота, так и относительно прибыли, то есть как эффект нужно

использовать товарооборот и прибыль. Однако эти показатели дают возможность

судить об эффективности либо использования отдельных видов ресурсов, либо

осуществления расходов (отдельные), либо об эффективности ресурсов и

расходов в целом (обобщающие). Потому для того чтобы иметь более полное

представление об эффективности деятельности предприятия в целом, нужно

рассчитывать также показатель социально-экономической эффективности

деятельности предприятия. Предприятия розничной торговли обязательно

должны постоянно отслеживать как эффективность использования ресурсов и

расходов, так и социально-экономическую эффективность своей деятельности в

целом, что даст им возможность своевременно употреблять мероприятий,

направленных на ее повышение, и будет способствовать достижению

конкурентного преимущества. Тем более что в нынешних условиях

формирования рыночной экономики в большинстве предприятий розничной

торговли наблюдается негативная тенденция снижения экономической

эффективности их деятельности.

Как третья группа показателей, которые имеют наиболее важное значение для

диагностики конкурентоспособности предприятий, целесообразно использовать

такие специальные (основные) показатели: объем продажи (товарооборот) в

фактических и сравнительных ценах; балансовая и чистая прибыль в сумме и в

процентах к объему продажи; объем продажи на 1 гривну товарной массы;

частицу нереализованной продукции; стоимости товарной массы; объем продажи

на 1 гривну нереализованной продукции и рыночную долю предприятия в

товарообороте города. Расчет этих показателей позволит предприятиям не только

отслеживать объемы продажи, размеры прибыли, рентабельности, тенденции их

изменения, но и знать соотношение объема продажи и стоимости, как всей

товарной массы, так и нереализованной продукции. Зная размер и динамику их

показателей, каждое предприятие сможет держать под контролем основные

показатели своей конкурентоспособности, а следовательно и обеспечить

употребление мероприятий, направленных на ее повышение. Следует отметить,

что использование любой из трех групп рассмотренных показателей

конкурентоспособности дает лишь частичное представление о ней. Для полной

диагностики конкурентоспособности предприятий розничной торговли нужно

использовать все три группы показателей в комплексе.

Однако необходимо иметь в виду, что если в предприятия нет такой возможности

(по различным причинам), то в таком случае целесообразно ограничиться

расчетом основных показателей оценки конкурентоспособности; эти показатели

мы рекомендуем использовать малым предприятиям.

Обычно, большим и средним предприятиям нужно стремиться к проведению

полной диагностики конкурентоспособности, только тогда они смогут держать

под контролем свои конкурентные позиции, обосновано определять стратегию и

тактику поведения на рынке.

Обобщение результатов исследования и подготовка отчета - действий при

диагностике конкурентоспособности.

Поскольку диагностика конкурентоспособности является заключительным

этапом, то такой отчет должен содержать основные выводы и рекомендации,

которые выплывают из проведенного исследования всех этапов система

маркетинговых исследований конкурентоспособности предприятия:

формирование информационного обеспечения, анализа конкурентной среды,

исследования конкурентов, диагностики конкурентоспособности своего

предприятия. В последней части отчета следует отметить обязательно, при каких

условиях возможно и целесообразно использовать те или другие рекомендации. В

целом должен отчитаться представление о конкурентном положении

предприятия, облегчить понимания тех, что имеются или таких, которые могут

возникнуть, проблем, обоснование потенциальные возможности и опасности для

предприятия на рынке, то есть служить информационной базой для разработки и

обоснования заключительной функциональной системы — системы

программирования (планирование) повышения конкурентоспособности

предприятия.

2.3 Система программирования повышения конкурентоспособности

предприятия

Система планирования повышения конкурентоспособностью предприятия,

является системой, что имеет определяющее значение для комплексного

управления конкурентоспособностью предприятий розничной торговли. Этап

система охватывает такие маркетинговые этапы: установление целей маркетинга,

которые обеспечивают повышение конкурентоспособности предприятия;

определение основных заданий с учетом жизненного цикла предприятия;

разработка комплекса маркетинга для каждой стадии жизненного цикла

предприятия; контроль.

Установление целей предприятия имеет обоснования на осознании намерений

предприятия в отрасли повышения своей конкурентоспособности с учетом

обнаруженных возможностей. Формулировка целей и заданий зависит от

жизненного цикла предприятия (период, на протяжении которого предприятие

действует на рынке). При этом весь цикл пребывания предприятия на рынке

можно разделить на несколько стадий: рождение, детство, юность, ранняя

зрелость, зрелость, старение и возрождение (табл. 2.1).

Из (табл. 2.1) видно, что от стадии к стадии изменяются главная цель

предприятия, основные задания и вся система управления

конкурентоспособностью предприятия.

Рассмотрим целые предприятия в зависимости от стадии жизненного цикла.

На стадии зарождения предприятия важно определить стратегические цели

деятельности предприятия и тактические задания, какие бы дали возможность

обеспечить жизнедеятельность предприятия на длительный период времени.

Причем важно, чтобы целые предприятия отвечали определенным критериям:

цели должны быть упорядочены, иметь количественное выражение, быть

реальными и досягаемыми. То есть избираются главные и второстепенные

(отдельные) цели.

Таблица 2.1. Жизненный цикл предприятия

Стадии

жизненного цикла

Главная цель предприятия Основное задание

Рождение Выживание Выход на рынок

Детство Краткосрочная прибыль Усиление позиций на рынке

Юность Ускорение роста объемов продажи

и прибыли

Увлечение своей доли рынка

Ранняя зрелость Постоянный рост объемов

продажи и прибыли

Диверсификация деятельности

Зрелость Формирование имиджа

предприятия и сбалансированный

рост

Закрепление позиций предприятия на освоенном рынке

Старение Сохранение позиций Сохранение стабильности хозяйственной деятельности

Возрождение Оживление (поиск

дополнительных импульсов в

деятельности предприятия)

Омоложения (техническое переоборудование), новые поставщики, внедрения

новых технологий

Отправным моментом является "дерево целей", а в нем — определение главной

цели. Главной целью предприятия на стадии зарождения является выживание,

особенно если уровень "входного барьера" в отрасль достаточно высокий, и

потому предприятию необходимо прилагать дополнительных усилий для "входа"

на рынок.

Фирма, что делает попытку "входа" на рынок, должна осуществить анализ

деятельности уже действующих на нем фирм, в процессе которого выяснить: