Осецкая А.И., Свириденко Е.И. Деловое общение стран АТР

Подождите немного. Документ загружается.

§ 3.1.2 Правила организации деловой беседы

При ведении деловых бесед придерживайтесь следующих правил:

Соблюдайте срок договоренности с точностью до минуты, дайте понять партнеру, что вы

– человек надежный. Постарайтесь установить хорошие отношения с сотрудниками вашего

партнера. Узнайте имена всех участников беседы. Запомни или запишите их и обращайтесь к

каждому по имени. Тщательно готовьтесь к началу беседы. Продумайте, какие вопросы может

поставить вам партнер в начальной части. Попытайтесь устранить факторы, мешающие ходу

беседы.

Будьте интересным собеседником. Если вы создадите непринужденную обстановку,

партнеру доставит удовольствие иметь с вами дело. Беседа с вами должна стать для него

событием. Не будьте назойливым, не проявляйте ни чрезмерного рвения, ни суетливости. Внесите

немного юмора в разговор, но не плоские шутки или банальные высказывания. Придерживайтесь

дружелюбного тона. Чаще улыбайтесь, если обстоятельства беседы позволяют.

Говорите спокойно, внятно и убедительно. Держитесь независимо. Не показывайте

нервозного, беспокойного или растерянного настроения, если оно возникло у вас до беседы. Не

позволяйте партнеру довести вас до раздраженного состояния или сбить с толку. Сдерживайте

эмоции и волнение, спокойно реагируйте на его высказывания.

Не избегайте обсуждения сложных и щекотливых вопросов – обязательной части деловых

бесед. Будьте непреклонны, но сохраняйте при этом хладнокровие. Проявляйте уважение к

мнению партнера. Не говорите ему прямо, что он неправ. Если он делает заявление, с которым вы

не согласны, лучше начинать со слов: «Я считал иначе, но, возможно, я ошибаюсь. Давайте

проверим факты». Эти слова могут обезоружить собеседника, который ожидал возражений.

Деловая беседа – это открытый диалог. Побуждайте партнера больше высказываться.

Внимательно слушайте его. Если В беседе участвуют несколько человек, поощряйте каждого

высказать свое мнение, оставляя за собой право выступить последним. Не перебивайте

говорящего. Тем самым вы можете уточнить, развить и интерпретировать его мысли в выгодном

для вас направлении.

Выражайтесь конкретно, а не отвлеченно. Излагайте подробности, факты, цифровые

данные. Не просто говорите, а подкрепляйте сказанное записями или схемами. Подключайте

визуальные средства. Вручите некоторые материалы партнеру. Во время беседы у вас под рукой

должны быть в распоряжении все необходимые материалы. Их следует держать в полном порядке.

Ведите беседу настойчиво, энергично и конкретно. Не пытайтесь сломать партнера

"бурным потоком" речей и большим числом аргументов, не давая ему вставить слово. На вопросы

партнера давайте прямые, деловые ответы. Применяйте те специальные термины, которыми

пользуется партнер. Не употребляйте слов, смысл которых понятен только вам. Излагая какую-

либо информацию, делайте паузы, чтобы дать возможность вашим словам воздействовать на

собеседника.

Больше оперируйте вопросами, особенно такими, которые заставляют партнера

согласиться с вами. Задавая вопросы, вы имеете возможность:

• получить информацию;

• проанализировать условия, выдвигаемые партнером;

• установить новые обстоятельства, влияющие на вашу позицию;

• проверить воздействие вашего высказывания;

• выслушать мнение, противоположное вашему.

Помните, что ваш партнер не только логично рассуждает, но и имеет эмоции и

предрассудки, может быть тщеславен и честолюбив. Используйте эти обстоятельства в своих

целях. Старайтесь целенаправленно затронуть мотивы, которые движут партнером. Представьте

список преимуществ, которые он получит, согласившись с вашими предложениями. Приведите

ему доказательства в пользу этих преимуществ:

• он стремится к безопасности – покажите ему программу, обеспечивающую безопасность;

• стремится к признанию – покажите, что вы его сторонник;

• стремится к экономической выгоде – покажите ему расчеты, доказывающие, что он может

выиграть, снизить расходы или избежать их вовсе, повысить эффективность;

• стремится к удобствам – покажите в деталях, что может обеспечить ему удобства.

Наблюдайте за тем, как он воспринимает происходящее. Предоставьте ему возможность

сохранить свою репутацию и удовлетворить тщеславие. Сопровождайте положительными

комментариями некоторые его высказывания. Скажите, что его идеи производят на вас большое

впечатление. Идите на уступки, которые важны для поддержания престижа партнера и

принципиально не меняют желаемого вами результата. Попытайтесь, делая запланированную

уступку, побудить ним партнера к положительному ответу. Иногда бывает полезно позволить ему

дать вам совет или оказать помощь. Подводя предварительные итоги, выявите, по скольким

вопросам достигнуто согласие и сколько вопросов остались открытыми. С учетом проведенной

беседы составьте план дальнейшей работы с партнером.

§ 3.1.3 Деловые переговоры

Переговоры — это средство, взаимосвязь между людьми, предназначены для достижения

соглашения, когда обе стороны имеют совпадающие либо противоположные интересы.

Переговоры предназначены в основном для того, чтобы с помощью взаимного обмена

мнениями (в форме различных предложений по решению поставленной на обсуждение проблемы)

получить отвечающее интересам обеих сторон соглашение и достичь результатов, которые бы

устроили всех его участников. Переговоры — это менеджмент в действии. Они состоят из

выступлений и ответных выступлений, вопросов и ответов, возражений и доказательств.

Переговоры могут протекать легко или напряженно, партнеры могут договориться между собой

без труда, или с большим трудом, или вообще не прийти к, согласию. Поэтому для каждых

переговоров необходимо разрабатывать и применять специальную тактику и технику их ведения.

В связи с разнообразием переговоров невозможно предложить их точную модель.

Обобщенная схема их проведения имеет следующий вид:

Подготовка переговоров

Проведение переговоров

Решение проблемы

(завершение переговоров)

I этап

II этап

III этап

IV этап

Анализ итогов деловых

переговоров

1 этап. Подготовка деловых переговоров

Успех переговоров всецело зависит от того, насколько хорошо вы к ним подготовились.

До начала переговоров необходимо иметь разработанную модель:

• четко представлять себе предмет переговоров и обсуждаемую проблему. Инициатива на

переговорах будет у того, кто лучше знает и понимает проблему;

• обязательно составить примерную программу, сценарий хода переговоров. В зависимости от

трудности переговоров может быть несколько проектов;

• наметить моменты своей неуступчивости, а также проблемы, где можно, уступить, если

неожиданно возникает тупик в переговорах;

• определить для себя верхний и нижний уровни компромиссов по вопросам, которые, на ваш

взгляд, вызовут наиболее жаркую дискуссию.

Реализация данной модели возможна в том случае, если в процессе подготовки

переговоров будут изучены следующие вопросы:

1) цель переговоров;

2) партнер по переговорам;

3) предмет переговоров;

4) ситуация и условия переговоров;

5) присутствующие, на переговорах;

6) организация переговоров.

2 этап. Проведение переговоров

В практике менеджмента при проведении деловых переговоров используются следующие

основные методы:

Вариационный метод

Метод интеграции

Метод уравновешивания

Компромиссный метод

Вариационный метод. При подготовке к сложным переговорам (например, если уже

заранее можно предвидеть негативную реакцию противной стороны), выясните следующие

вопросы:

• в чем заключается идеальное (независимо от условий реализации) решение поставленной

проблемы в комплексе?

• от каких аспектов идеального решения (с учетом всей проблемы в комплексе, партнера и его

предположительной реакции) можно отказаться?

• в чем следует видеть оптимальное (высокая степень вероятности реализации) решение

проблемы при дифференцированном подходе к ожидаемым последствиям, трудностям,

помехам?

• какие аргументы необходимы для того, чтобы должным образом отреагировать, на ожидаемое

предположение партнера, обусловленное несовпадением интересов и их односторонним

осуществлением (сужение или соответственно расширение предложения при обеспечении

взаимной выгоды, новые аспекты материального, финансового, юридического характера и

т.д.)?

• какое вынужденное решение можно принять на переговорах на ограниченный срок?

• какие экстремальные предложения партнера следует обязательно отклонить и с помощью

каких аргументов?

Такие рассуждения, выходят за рамки чисто альтернативного рассмотрения предмета

переговоров. Они требуют обзора всего предмета деятельности, творчества и реалистичных

оценок.

Метод интеграции. Предназначен для того, чтобы убедить партнера в необходимости

оценивать проблематику переговоров с учетом общественных взаимосвязей и вытекающих отсюда

потребностей развития-кооперации. Применение этого метода не гарантирует достижения

соглашения в деталях; пользоваться им следует в тех случаях, когда, например, партнер

игнорирует общественные взаимосвязи и подходит к осуществлению своих интересов с

узковедомственных позиций.

Пытаясь добиться того, чтобы партнер осознал необходимость интеграции, не упускайте,

однако, из виду его законные интересы. Поэтому избегайте нравоучительных призывов,

оторванных от интересов партнера и не связанных с конкретным предметом обсуждения.

Наоборот, изложите партнеру свою позицию и подчеркните, каких действий в рамках совместной

ответственности за результаты переговоров Вы от него ожидаете.

Несмотря на несовпадение Ваших ведомственных интересов с интересами партнера, особо

отметьте необходимость и отправные точки решения обсуждаемой на переговорах проблемы.

Попытайтесь выявить в сфере интересов общие для всех аспекты и возможности

получения взаимной выгоды и доведите все это до сознания партнера.

Не предавайтесь иллюзиям и не считайте, что можно прийти к согласию по каждому

пункту переговоров; если бы так было на самом деле, то переговоры вообще были бы не нужны.

Метод уравновешивания. При использовании этого метода учитывайте приведенные ниже

рекомендации.

Определите, какие доказательства и аргументы (факты, результаты расчетов,

статистические данные, цифры и т.д.) целесообразно использовать, чтобы побудить партнера

принять Ваше предложение.

Вы должны на некоторое время мысленно встать на место партнера, т.е. посмотреть на

вещи его глазами.

Рассмотрите комплекс проблем с точки зрения ожидаемых от партнера аргументов "за" и

доведите до сознания собеседника связанные, с этим преимущества.

Обдумайте также возможные контраргументы партнера, соответственно "настройтесь" на

них и приготовьтесь использовать их в процессе аргументации.

Бессмысленно пытаться игнорировать выдвинутые на переговорах контраргументы

партнера: последний ждет от вас реакции на свои возражения, оговорки, опасения и т.д. Прежде

чем перейти к этому, выясните, что послужило причиной такого поведения партнера (не совсем

правильное понимание Ваших высказываний, недостаточная компетентность, нежелание

рисковать, желание потянуть время и т.д.).

Компромиссный метод. Участники переговоров должны обнаруживать готовность к

компромиссам: в случае несовпадений интересов партнера следует добиваться соглашения

поэтапно.

При компромиссном решении согласие достигается за счет того, что партнеры после

неудавшейся попытки договориться между собой с учетом новых соображений частично отходят

от своих требований (от чего-то отказываются, выдвигают новые Предложения).

Чтобы приблизиться к позиции партнера, необходимо мысленно предвосхитить

возможные последствия компромиссного решения для осуществления собственных интересов

(прогноз степени риска) и критически оценить допустимые пределы уступки.

Может случиться, что предложенное компромиссное решение превышает. Вашу

компетенцию. В интересах сохранения контакта с партнером Вы тут можете пойти на так

называемое условное соглашение (например, сослаться на принципиальное согласие

компетентного руководителя).

Трудно быстро прийти к согласию путем уступок, приемлемым для обеих сторон

(например, в отличие от полного отказа одного из партнеров от своих требований или так

называемого "гнилого" компромисса); партнеры по инерции будут упорствовать в своем мнении.

Здесь необходимы терпение, соответствующая мотивация и умение "поколебать" партнера с

помощью новых, аргументов и способов рассмотрения проблемы при использовании всех

вытекающих из переговоров возможностей.

Соглашение на основе компромиссов заключается в тех случаях, когда необходимо

достичь общей цели переговоров, когда их срыв будет иметь для партнеров неблагоприятные

последствия.

Приведенные методы ведения переговоров носят общий характер. Существует ряд

приемов, способов и принципов, детализирующих и конкретизирующих их применение.

1. Встреча и вхождение в контакт. Даже если к вам приехала не делегация, а всего один

партнер, его необходимо встретить на вокзале или в аэропорту и проводить в гостиницу. В

зависимости от, уровня руководителя прибывающей делегации ее может встречать либо сам глава

нашей делегации, либо кто-то из участников намечающихся переговоров.

Стадия приветствия и вхождения в контакт — начало прямого, личного делового контакта.

Это общая, но важная стадия переговоров.

Процедура приветствия занимает очень короткое время. Самая распространенная в

европейских странах форма приветствия — рукопожатие, при этом первым руку подает хозяин.

Разговор, предваряющий начало переговоров, должен носить характер необременительной

беседы. На данном этапе происходит обмен визитными карточками, которые вручаются не во

время приветствия, а за столом переговоров.

2. Привлечение внимания участников переговоров (начало деловой части переговоров).

Когда ваш партнер уверен, что наша информация будет ему полезна, он станет с удовольствием

Вас слушать. Поэтому Вы должны пробудить у оппонента заинтересованность.

3. Передача информации. Это действие состоит в том, чтобы на основе вызванного

интереса убедить партнера по переговорам в том, что он поступит мудро, согласившись с нашими

идеями и предложениями, так как их реализация принесет ощутимую выгоду ему и его

организации.

4. Детальное обоснование предложений (аргументация). Партнер может интересоваться

нашими идеями и предложениями, он может понять и их целесообразность, но он все еще ведет

себя осторожно и не видит возможности применения наших идей и предложений в своей

организации. Вызвав интерес и убедив оппонента в целесообразности задуманного предприятия,

мы должны выяснить и разграничить его желания. Поэтому следующий шаг в процедуре

проведения деловых переговоров состоит в том, чтобы выявить интересы и устранить сомнения

(нейтрализация, опровержение замечаний),

Заключает деловую часть переговоров преобразование интересов партнера в

окончательное решение (принимается на основе компромисса).

3 этап. Завершение переговоров

Если ход переговоров был позитивным, то на завершающей их стадии необходимо

резюмировать, кратко повторить основные положения, которые затрагивались в процессе

переговоров, и, что особенно важно, характеристику тех положительных моментов, по которым

достигнуто согласие сторон. Это позволит добиться уверенности в том, что все участники

переговоров отчетливо представляют суть основных положений будущего соглашения, у всех

складывается убеждение в том, что в ходе переговоров достигнут определенный прогресс.

Целесообразно, также основываясь на позитивных результатах переговоров, обсудить перспективу

новых встреч.

При негативном исходе переговоров необходимо сохранить субъективный контакт с

партнером по переговорам. В данном случае, акцентируется внимание не на предмете

переговоров, а на личностных аспектах, позволяющих определение обоснованности предложений,

связанных с продолжением переговоров, а на личностных аспектах, позволяющих сохранить

деловые контакты в будущем; т.е. следует отказаться от подведения итогов по тем разделам, где

не было достигнуто позитивных результатов. Желательно найти такую тему, которая представит

интерес для обеих сторон, разрядит ситуацию и поможет созданию дружеской, непринужденной

атмосферы прощания.

Протокольные мероприятия являются неотъемлемой составляющей переговоров, несут

значительную нагрузку в решении поставленных на переговорах задач и могут либо

способствовать успеху, либо, наоборот, создать предпосылку для их неудачи.

Деловой протокол охватывает широкое поле своей деятельности: это организация встреч и

обслуживание переговоров, ведение записи бесед, обеспечение сувенирами, форма одежды,

культурная программа и т.п. Для решения этих вопросов целесообразно создать в организации

протокольную группу (2—3 чел.), которая будет заниматься протокольными формальностями.

4 этап. Анализ итогов деловых переговоров

Переговоры можно считать завершенными, если тщательно и ответственно

проанализированы их результаты, когда приняты необходимые меры для их реализации; сделаны

определенные выводы для подготовки следующих переговоров:

Анализ итогов переговоров преследует следующие цели:

• сравнение целей переговоров с их результатами;

• определение мер и действий, вытекающих из результатов переговоров;

• деловые, личные и организационные выводы для будущих переговоров или продолжения

проводившихся.

Анализ итогов деловых переговоров должен проходить по следующим трем

направлениям:

1. анализ сразу по завершении переговоров. Такой анализ; помогает оценить ход и результаты

переговоров, обменяться впечатлениями и определить первоочередные мероприятия,

связанные с итогами переговоров (назначить исполнителей и определить сроки выполнения

достигнутого соглашения);

2. анализ на высшем уровне руководства организацией. Такой анализ результатов переговоров

имеет следующие цели:

• обсуждение отчета о результатах переговоров и выяснение отклонения от ранее

установленных директив;

• оценка информации об уже принятых мерах и ответственности;

• определение обоснованности предложений, связанных с продолжением переговоров;

• получение дополнительной информации о партнере по переговорам;

3. индивидуальный анализ деловых переговоров — это выяснение ответственного отношения

каждого участника к своим задачам и организации в целом. Это критический самоанализ в

смысле контроля и извлечения уроков из переговоров.

В процессе индивидуального анализа можно получить ответы на следующие вопросы:

• правильно ли были определены интересы и мотивы партнера по переговорам;

• соответствовала ли подготовка к переговорам реальным условиям, сложившейся ситуации и

требованиям;

• насколько правильно определены аргументы или предложения о компромиссе;

• как повысить действенность аргументации в содержательном и методическом плане;

• что определило результат переговоров;

• как исключить в будущем негативные нюансы в процедуре проведения переговоров;

• кто и что должен делать, чтобы повысить эффективность переговоров;

Полученный объективный и полный ответ на последний вопрос окажет влияние на

развитие организации.

Условия эффективности переговоров

Предпосылки успешности деловых переговоров затрагивают ряд как объективных, так и

субъективных факторов и условий. Прежде всего, партнеры по переговорам должны выполнить

следующие условия:

• обе стороны должны иметь интерес к предмету переговоров;

• они должны иметь достаточные полномочия в принятии окончательных решений

(соответствующее право на ведение переговоров);

• партнеры должны иметь достаточную компетентность, необходимые знания в отношении

предмета переговоров;

• уметь максимально полно учитывать субъективные и объективные интересы другой стороны

и идти на компромиссы;

• партнеры по переговорам должны в определенной мере доверять друг другу.

Для обеспечения эффективности переговоров следует соблюдать определенные правила.

Основное правило состоит в том, чтобы обе стороны пришли к убеждению, что они что-то

выиграли в результате переговоров.

Самое главное на переговорах — это партнер. Его нужно убедить в принятии

предложения. На него надо ориентировать весь ход переговоров, всю аргументацию.

Переговоры — это сотрудничество. Любое сотрудничество должно иметь общую базу,

поэтому важно найти общий знаменатель для различных интересов партнеров.

Редкие переговоры проходят без проблем, поэтому важна склонность к компромиссу.

Любые переговоры должны быть диалогом, поэтому важно уметь задать правильно вопрос

и уметь выслушать партнера.

Позитивные результаты переговоров следует рассматривать как естественное их

завершение, поэтому в заключение необходимо остановиться на содержании договора, в котором

нашли отражение все интересы партнеров.

Переговоры считаются завершенными, если их результаты подверглись тщательному

анализу, на основе которого сделаны соответствующие выводы.

Контрольный лист подготовки переговоров

1. Моя целевая установка.

2. Пункты, которые необходимо затронуть в разговоре.

3. Решения, которые должны быть приняты.

Предложения для повестки дня

1___________________________________________________________________________

2___________________________________________________________________________

3___________________________________________________________________________

4___________________________________________________________________________

Круг участников

1___________________________________________________________________________

2___________________________________________________________________________

3___________________________________________________________________________

Организационные моменты:

дата (согласование срока переговоров с участниками);

продолжительность;

место (резервирование помещения);

отправка приглашений;

обзванивание по телефону.

Технические вспомогательные средства:

иллюстративные плакаты и таблицы; диктофон;

блокнот;

формуляр протокола, в котором отражены результаты переговоров.

Подготовка содержательной части переговоров:

• проблема/определение цели;

• выяснение причин, вызвавших проблему;

• анализ целей, которые ставят перед собой участники переговоров;

• разработка основных вопросов управления переговорами; » вопросы, выносимые на

дополнительное обсуждение.

Планирование процесса переговоров

Чего я хочу добиться?

• Как звучит сформулированная мною главная цель переговоров?

• Чего максимально я могу достичь?

• Чего я могу по меньшей мере достичь?

• На каком основании партнер мог бы признать мою точку зрения?

• Какие альтернативы имеются у него и у меня?

• Каких высказываний следует избегать?

• Кто конкретно мог бы поддержать мою позицию (особенно среди тех, кто пользуется

авторитетом у партнера по переговорам)?

• Какие шаги следует предпринять, чтобы достигнуть поставленной цели?

• Что произойдет, если я не достигну поставленной цели?

Сведения о партнере по переговорам:

• Каков интеллектуальный уровень партнера?

• Чему он придает особое значение?

• Какой цели он добивается?

• Что именно заставляет его отстаивать избранную позицию, добиваться определенной цели на

переговорах?

• Чего будет избегать партнер по переговорам?

• Почему он может отклонить мое предложение?

Условия переговоров:

• В каком помещении состоятся переговоры?

• Будет ли "работать на меня" время (момент) переговоров?

• Какие службы можно привлечь для переговоров (юрист, архитектор, экономист и др.)?

• Какие наглядные средства могут помочь при ведении переговоров (схемы, слайды, макеты,

чертежи, планы и т. п.)?

Как я действую?

• Какие действия следует предпринять при сопротивлении партнера по переговорам?

• Какими аргументами можно побудить партнера изменить его позицию?

• Какие уступки возможны с моей стороны?

§ 3.1.4 Типы поведения партнеров, затрудняющие ведение переговоров

Вздорный человек, «нигилист» – часто выходит за профессиональные рамки беседы. В

ходе беседы ведет себя нетерпеливо, бывает несдержан и возбужден. Своей позицией и подходом

смущает собеседников и неосознанно подталкивает их к тому, чтобы они не согласились с его

тезисами и утверждениями.

«Всезнайка» – на все имеет свое мнение, постоянно требует слова и проявляет

инициативу, которая подавляет партнеров по переговорам.

«Болтун» – часто бестактно и безо всякой видимой причины прерывает ход беседы. Не

обращает внимания на время, которое тратит на свои выпады.

Хладнокровный неприступный собеседник – ведет себя замкнуто, чувствует себя вне

времени и пространства, а также вне темы и ситуации конкретной деловой беседы. Все кажется

ему недостойным его внимания и усилий.

Незаинтересованный собеседник – тема беседы его вообще не интересует. Он бы охотно

«проспал» всю беседу.

«Важная птица» – такой собеседник не выносит критики – ни прямой, ни косвенной.

Чувствует и ведет себя как личность, стоящая выше остальных собеседников.

«Почемучка» – кажется, что он участвует в переговорах, чтобы сочинять и задавать

вопросы независимо от того, имеют ли они реальную основу или надуманы.

«Осторожный» – отличается «уходами» в своих выступлениях. Он охотнее промолчит,

боясь сказать что-нибудь такое, что, по его мнению, может выглядеть глупо или смешно.

К подобным типам поведения могут намеренно прибегать лица, обладающие

манипулятивными целями. Во многих случаяx данные типы не более чем «маски», т. е. ролевые

характеристики, которые манипулятор может надеть на себя. Поэтому один и тот же собеседник

может изменить свой «классификационный тип» в зависимости от хода беседы, позиции делового

партнера, общих и личных интересов, которые он преследует в конкретной ситуации.

В зависимости от стиля общения партнера и проявления им тех или иных поведенческих

характеристик в деловом общении можно предпринять следующие меры противодействия.

В беседе с человеком, жестко отвергающим ваши предложения, целесообразно

обсудить и обосновать спорные моменты, если они известны, до начала беседы; всегда оставаться

хладнокровным; стремиться сохранять необходимый уровень компетентности; следить за тем,

чтобы, по возможности, решения формулировались его словами; если возможно, предоставлять

другим опровергать его утверждения и только потом отклонить их; беседовать с ним с глазу на

глаз в перерывах и в паузах, чтобы узнать истинные причины его позиции; в сложных случаях –

настоять на том, чтобы деловая беседа была приостановлена, и продолжить ее позднее, когда

«головы остынут»; за столом или в помещении поместить его в «мертвый угол».

В беседе с человеком, забивающим вас своими знаниями, следует посадить его рядом с

ведущим беседу; время от времени напоминать, что другие также хотят высказаться; попросить

его, чтобы он дал и остальным собеседникам поработать над решением; дать ему возможность

вывести и сформулировать промежуточные заключения; при авантюрных и рискованных

утверждениях предоставить слово другим участникам для выражения их точки зрения; иногда

задавать ему сложные специальные вопросы, на которые, в случае необходимости, может ответить

тот, кто ведет беседу.

«Говорливого» партнера, берущего инициативу на себя, также следует посадить ближе

к ведущему беседу или другой авторитетной личности; когда он начнет отклоняться в сторону, его

следует с максимальным тактом остановить; спросить, в чем он видит связь с обсуждаемым

вопросом; узнать мнение других участников беседы; в случае необходимости ограничить время

его выступления или всей беседы; следить, чтобы он не переворачивал проблемы «с ног на

голову» только затем, чтобы посмотреть на них под новых углом зрения.

При разговоре с «неприступным» собеседником необходимо попытаться заинтересовать

его предметом обсуждения; спросить: «Кажется, вы не совсем согласны с тем, что было сказано?

Конечно, нам всем было бы интересно узнать почему»; в перерывах и паузах попытаться выяснить

причины такого поведения.

В беседе с «незаинтересованным» собеседником следует задавать вопросы

информативного характера; придавать теме беседы интересную и привлекательную форму;

задавать стимулирующие вопросы; попытаться выяснить, что интересует лично его.

В ходе делового разговора с лицом, носящим маску «важной птицы», нельзя позволять

ему разыгрывать роль гостя в беседе; нужно незаметно предложить ему занять равноправное с

остальными участниками беседы положение; не допускать никакой критики в адрес

присутствующих или отсутствующих лиц; помнить, что речь идет только о деловой беседе; в

беседе использовать метод «да, но...».

В беседе с лицом, ставящим много вопросов, все его вопросы, относящиеся к теме

беседы, сразу же переадресовывать всем собеседникам, а если он один – ему самому; на вопросы

информационного характера отвечать сразу и сразу же признавать его правоту, если нет

возможности дать нужный ответ.

§ 3.1.5 Самоанализ ведения переговоров

Проверьте себя. Осуществляете ли вы следующие действия при подготовке и ведении

переговоров?

Часто

Редко

1. Имеете ли вы под рукой все

необходимые документы?

2. Всегда ли вы спокойны

перед переговорами и в ходе

их проведения?

3. Согласуете ли вы

предлагаемое мероприятие с

партнером?

4. Используете ли вы

примеры и цифры для

подкрепления своей позиции?

5. Часто ли вы обращаетесь к

партнеру по имени?

6. Пользуетесь ли короткими

предложениями для

изложения своей позиции?

7. Позволяете ли вы партнеру

полностью изложить свою

позицию?

9. Предлагаете ли вы

конкретные действия?

10. Умеете ли вы внимательно

слушать?

11. Ставите ли вы вопросы

применительно к

сложившейся ситуации?

12. Записываете ли наиболее

важные пункты переговоров?

13. Умеете ли при

необходимости хранить

молчание в ходе переговоров?

14. Можете ли вы дать понять

партнеру, что его мнение и

принимается как важное?

15. Поддерживаете ли вы

визуальный контакт с

партнером во время

переговоров?

16. Конструктивно ли вы

подходите к мнению,

отличному от вашего?

17. Умеете ли вы постепенно

продвигаться к цели?

Если больше половины ваших ответов попадут в графу «часто», вы имеете неплохие

шансы на успешное ведение переговоров.

Положительные оценки в этой графе свидетельствуют о

внимании к собеседнику, умении учитывать не только свои, или его интересы при подготовке к

переговорам и непосредственно в переговорном процессе. Эти оценки свидетельствуют так же о

конструктивном рациональном подходе к переговорам, о наличии у вас здравого смысла.

Наличие более половины ответов в графе «редко» должно заставить вас пересмотреть

подход к переговорам и стиль своего поведения в них.