Нохріна Л.А., Александрова С.А. Тексти лекцій з дисципліни Управління персоналом (укр.яз)

Подождите немного. Документ загружается.

Елементи й характеристики робочого місця

1. Кадрові

дані

Трудова

книжка

Листок з

обліку кадрів

Авто-

біографія

Характерист

ика

2. Досвід

рабітника

Життєвий

3. Професійні

знання

Особистісні

якості

Педагогіка

4. Професійні

уміння

6.Психологія

особистості

7. Здоров`я,

працездатніс

ть

Управління Економіка Екологія

Виробничий Суспільний Державний

8. Рівень

кваліфікації

9. Службова

кар`єра

Захоплення

(хоббі)

13. Оплата

праці

14. Соціальні

блага

11. Шкідливі

звички

12. Оргаіизація

праці

15. Соціальні

гарантії

Професійна

освіта

«Трамплін»

Театр і кіно Полювання

«Сходи» «Змія» «Роздоріж-

жя»

Підвищення

кваліфікації

Перепідго-

товка

Післядиплом

на освіта

Здоровий Хворий

Моральні

Кадри

Ділові

ТехнологіяІнформація Техніка

Темпера-

мент

Рівень

інтелекту

Практично

здоровий

МотиваціяТип

особистості

Транспорт

Паління

Мистецтво

Допомога

Путівки

Премиії

Стипендія

Фірмовий

одяг

Винагорода

Техничні

засоби

Наркоманія

Приміщен-

ня

Зарплата

Квартира

Пенсія

Кредит,

ссуда

Дивіденди

Фізичні

недоліки

Підлеглі

Страховка

Спорт

Алкоголь

Рис. 3.1 - Модель робочого місця

ТЕМА 4. ОЦІНКА ПЕРСОНАЛУ

Методи оцінки персоналу

Оцінку персоналу здійснюють для визначення відповідності працівника

вакантному або займаному робочому місцю (посаді) й виконують трьома

способами.

1. Оцінка потенціалу працівника. При заміщенні вакантного робочого місця

важливо встановити потенціал працівника, тобто професійні знання й

уміння, виробничий досвід, ділові й моральні якості, психологію

особистості, здоров'я й працездатність, рівень загальної культури.

2. Оцінка індивідуального внеску. Дозволяє встановити якість, складність і

результативність праці конкретного співробітника і його відповідність

місцю, що він займає за допомогою спеціальних методик.

3. Атестація кадрів. Вона є своєрідною комплексною оцінкою, що враховує

потенціал і індивідуальний внесок працівника в кінцевий результат.

Таблиця 4.1 - Методи оцінки персоналу

Назва

методу

Короткий опис методу Результат

Біографіч-

ний

Аналіз кадрових даних, листок з обліку кадрів,

особиста заява, автобіографія, документи про

освіту, характеристика.

Логічні висновки про

родину, освіту, кар'єру,

риси характеру

Інтерв'ю-

вання

(співбесі-да)

Бесіда із працівником у режимі «питання –

відповідь» за заздалегідь складеною або

довільною схемою

Запитальник з

відповідями

Анкетуванн

я (самооцін-

ка)

Опитування людини за допомогою спеціальної

анкети для самооцінки якостей особистості й

наступного аналізу.

Анкета «Вакансія»

Соціоло-

гічне

опитуван-ня

Анкетне опитування працівників різних

категорій, що добре знають людину, якщо

оцінюється (керівники, колеги, підлеглі) й

побудова діаграми якостей особистості.

Анкета соціологічної

оцінки, діаграма

якостей.

Спостере-

ження

Спостереження за оцінюваним працівником у

неформальній обстановці (на відпочинку, в

побуті) і в робочій обстановці методами

моментних спостережень і фотографії робочого

дня.

Звіт про спостереження.

Тестування Визначення професійних знань і вмінь,

здатностей, мотивів, психології особистості за

допомогою спеціальних тестів з наступною

їхньою розшифровкою за допомогою «ключів».

Психологічний портрет.

Експертні

оцінки

Формування групи експертів, визначення

совокупності якостей і одержання експертних

оцінок ідеального або реального працівника.

Модель робочого місця

Критичний

інцидент

Створення критичної ситуації і спостереження

за поведінкою людини в процесі її розв`язання

(конфлікт, ухвалення складного рішення,

Звіт про інцидент і

поведінку людини

Назва

методу

Короткий опис методу Результат

відношення до вина, жінок тощо)

Ділова гра Проведення організаційно-діяльнісної гри,

аналіз знань і вмінь, ранжирування гравців за

їхніми ролями («генератор ідей», «організатор»,

«критик», «експерт», «діловод», «спостерігач» і

ін.) й оцінка здатності роботи в малій групі.

Звіт про гру. Оцінка

гравців і їхніх ролей.

Аналіз

конкрет-них

ситуацій

Передача працівникові конкретної виробничої

ситуації із завданням проведення аналізу й

підготовки пропозицій щодо її вирішення в

формі доповіді

Доповідь із

альтернативами

розв`язаннями ситуації

Ранжиру-

вання

Порівняння працівників, що оцінюються між

собою іншими методами й розташування за

обраним критерієм у порядку убування або

зростання рангів (місць у групі)

Ранжирований список

працівників (кандидатів)

Програмова

ний

контроль

Оцінка професійних знань і вмінь, рівня

інтелекту, досвіду й працездатності за

допомогою контрольних запитань.

Карта програмованого

контролю, оцінка знань і

вмінь

Екзамен

(залік,

захист

бізнес-

плану)

Контроль професійних знань і вмінь , що

передбачає підготовку оцінюваного за певною

дисципліною (колом проблем) і виступ перед

екзаменаційною комісією

екзаменаційний лист із

оцінками, бізнес-план

Самозвіт

(виступ)

Письмовий звіт або усний виступ керівника або

фахівця перед трудовим колективом з аналізом

виконання плану роботи й особистих

зобов'язань.

Письмовий звіт

Комплексна

оцінка праці

Визначення сукупності оціночних показників

якості, складності й результативності праці, й

порівняння їх з попереднім періодом або

нормативом за допомогою вагових коефіцієнтів

Таблиця оцінки праці

Атестація

персоналу

Комплексний метод оцінки персоналу, що

використовує інші методи (інтерв'ю,

анкетування, спостереження, тестування,

експертних оцінок і ін.) для визначення

атестаційною комісією відповідності кандидата

вакантної або займаної посади, й наступного

аналізу відповідей для визначення потенціалу

людини

Анкета «Атестація»,

протокол атестаційної

комісії, наказ директора

Атестація кадрів

Атестація кадрів є важливим етапом заключної оцінки персоналу за

період часу, як правило, від 3 до 5 років. Атестація - це форма комплексної

оцінки кадрів, за результатами якої приймають рішення про подальший

службовий рост, переміщення або звільнення працівника.

Роль атестації зростає, коли підсилюється державний і суспільний

контроль за дотриманням прав людини, соціальних гарантій працівника.

Ринкова економіка в слабкому демократичному суспільстві за рахунок

механізмів біржі праці, конкуренції, ціноутворення й монополії завжди

спрямовані проти найманого робітника, тому що чим менше коштів іде на

оплату й охорону праці, тим вищим є прибуток.

Процес атестації кадрів можна поділити на чотири основних етапи:

1. Підготовчий етап: підготовка наказу про проведення атестації,

затвердження атестаційної комісії, підготовка документації, інформування

трудового колективу про строки й особливості атестації.

2. Формування складу атестаційної комісії і його затвердження:

директор з персоналу (голова): начальник відділу кадрів (зам. голови); керівник

підрозділу, де проходить атестація; юрисконсульт ; соціальний психолог.

3. Основний етап: організація роботи атестаційної комісії з підрозділів

підприємства, оцінка індивідуальних внесків працівників, заповнення анкет

«Атестація», комп'ютерна обробка результатів.

4. Заключний етап: підведення підсумків атестації, прийняття

персональних рішень про просування працівників, напрямки навчання,

переміщення або звільнення співробітників, що не пройшли атестацію.

З відомих методів атестації управлінського персоналу доцільно

рекомендувати комплексний метод, в основі якого полягає поєднання

оригінальних методів: «мозковий штурм», анкетування, порівняльний аналіз,

соціологічне опитування й експертні оцінки. Ідея цього методу полягає в тому,

що для всіх атестуємих пропонують типовий набір питань, що моделює портрет

особистості людини.

ЗАПИТАННЯ ДО ТЕМИ

1. Які показники Ви рекомендуєте для оцінки індивідуального

плану?

2. Що таке КТУ (Коефіцієнт трудової участі)? Переваги й

недоліки цього методу.

3. Що таке рейтинг і як його розраховують?

ТЕМА 5. РОЗМІЩЕННЯ ПЕРСОНАЛУ

Принципи й методи розміщення персоналу

Науково обґрунтоване розміщення кадрів передбачає:

1. Планування службової кар'єри. Здійснюється виходячи з результатів

оцінки потенціалу й індивідуального внеску, віку працівників, виробничого

стажу, кваліфікації і наявності вакантних робочих місць (посад).

2. Умови й оплата праці. В трудовому договорі визначають розміри

гарантованої оплати й преміальні, оснащення робочого місця, соціальні блага й

гарантії.

3. Планомірний рух кадрів. Підвищення, переміщення й звільнення

кадрів проводять залежно від результатів оцінки працівників і відповідності

умов оплати праці їхнім життєвим інтересам.

Типові моделі кар'єри

Дослідження службової кар'єри показали, що різноманіття варіантів

кар'єри виходить за рахунок сполучення чотирьох основних моделей, а саме:

«трамплін», «сходи», «змія», «роздоріжжя».

Кар'єра «трамплін» широко поширена серед керівників і фахівців.

Життєвий шлях працівника складається із тривалого підйому службовими

сходами з поступовим зростанням його потенціалу, знань, досвіду й

кваліфікації. Відповідно займані посади змінюються на більш складні й ті, що

краще оплачуються. На певному етапі працівник займає вищу для нього посаду

й намагається втриматися на ній протягом тривалого часу. А потім «стрибок із

трампліна» через відправлення на пенсію. Модель кар'єри «трамплін» для

лінійного керівника показана на рис. 5.1.

Модель кар'єри «сходи» передбачає, що кожна сходинка службової

кар'єри являє собою певну посаду, що працівник займає фіксований час,

наприклад, не більше 5 років. Такого строку досить для того, щоб увійти в нову

посаду й попрацювати з повною віддачею. З ростом кваліфікації, творчого

потенціалу й виробничого досвіду керівник або фахівець піднімається

службовими сходами (рис. 5.2.). Кожну нову посаду працівник займає після

підвищення кваліфікації.

Після зайняття верхньої посади починається планомірний спуск

службовими сходами з виконанням менш інтенсивної роботи, що не вимагає

прийняття складних рішень в екстремальних ситуаціях, керівництва великим

колективом.

Модель кар'єри «змія» придатна для керівника й фахівця. Вона

передбачає горизонтальне переміщення працівника з однієї посади на іншу

шляхом призначення із зайняттям кожної нетривалий час (1-2 р.).

Головна перевага даної моделі укладається в можливості задоволення

потреби людини в пізнанні її функцій, що цікавлять, управлінні, наявності

чіткої системи призначення, переміщення й детального вивчення соціально-

психологічного клімату в колективі. Найбільш поширена ця модель в Японії на

великих фірмах. У багатьох японських фірмах ротація протягом усього

трудового життя поширюється на всіх службовців. Інженер-електрик із

проектування схем може бути переміщений на виробництво або зборку, техніка

щороку можуть переводити на нові верстати або в інші підрозділи, керівників -

переміщувати всіма галузями бізнесу.

Рис 5.1- Модель службової кар'єри «трамплін»

Модель кар'єри «роздоріжжя» припускає проходження керівником або

фахівцем після закінчення певного фіксованого або змінного строку роботи

комплексної оцінки (атестації), за результатами якої приймається рішення про

підвищення, переміщення або зниження в посаді. Ця кар'єра може бути

рекомендована для спільних підприємств і закордонних фірм, що застосовують

трудовий договір у формі контракту. За своєю філософією це американська

модель кар'єри, орієнтована на індивідуалізм людини.

Пенсіонер

Директор

підприємства

Начальник цеху

Зам. директора

Начальник

дільниці

Мастер

Начальник цеху

Начальник дільниці

Зам. директора

Начальник служби

Мастер

Консультант

Пенсіонер

Спеціаліст

Начальник відділу

3 3

Не більше 10років

1 1

2 2

4 4

Директор підприємства

Рис. 5.2 - Модель службової кар'єри «сходи»

Рис. 5.3 - Модель кар'єри «змія»

Зам. з

виробництв

Зам. з кадрових

питань

Зам. з

економічних

питань

1-2 р.

ІІІ рівень

(об`єднан

ня)

1-2 р.

Генеральний

директор

об`єднання

Зам. з

виробництва

Зам. з

постачання

Зам. з кадрових

питань

2-3 р.

Диспетчер

Технолог

Економіст

1-2 р.

ІІ рівень

(підприєм

ство))

І рівень

(підрозді

л)

Керівник

підрозділу

Мастер

Начальник цеху

1. Директор підприємства –

підвищення шляхом

призначення або виборів

2. Начальник цеху –

переміщення шляхом

визначення

3. Начальник дільниці –

пониження в должності шляхом

призначення

Рис. 5.4 - Модель кар'єри «роздоріжжя»

Рух персоналу

Організація руху кадрів має в розміщенні персоналу принципове

значення, тому що забезпечує заміщення вакантних місць і дотримання

планової кар'єри працівників. Рух кадрів складається з таких процедур:

1. Підвищення в посаді або кваліфікації, коли службовець заміщає більш

високу посаду, а робітник одержує новий розряд.

2. Переміщення, коли працівника переводять на інше рівноцінне робоче

місце (цех, відділ, службу) в силу виробничої необхідності або зміни характеру

праці.

3. Зниження, коли в зв'язку зі зміною потенціалу працівника переводять

на більш низьку посаду або за результатами атестації на більше низький розряд.

4. Звільнення з підприємства, коли працівник повністю змінює місце

роботи в зв'язку з незадоволеністю умовами праці або невідповідності

займаному робочому місцю.

Рух кадрів організовують строго відповідно до кадрової політики,

особисто директор на малих підприємствах або з його заступник з персоналу

на великих і середніх підприємствах. Проводять у життя співробітники відділу

кадрів. Якщо рух кадрів проходе спонтанно - за результатами звільнення

співробітників, час від часу, для виконання бажання директора, то ефект

планомірного розміщення кадрів невеликий. Тільки рівномірний і

цілеспрямований рух кадрів дає реальний соціальний ефект.

Англійські консультанти з питань керування М. Вудкок і Д. Фрэнсис у

книзі «Розкріпачений менеджер» надають свій оригінальний підхід до етапів

розвитку кар'єри й руху кадрів.

Існує аспект професійного розвитку, який часто не враховують.

У міру досягнення зрілості спрямованість розвитку має потребу в змінах. Якщо

говорити про стандартну кар'єру, можна визначити наступний зразок розвитку.

Після того як людина завершує свою освіту, вона приходе на службу. В

перші кілька місяців вона зіштовхується з багатьма невідомими й може робити

грубі помилки. Головне, що турбує нову людину - це ввійти в колектив і знайти

своє місце всередині організації. Даний період можна зрівняти з вивченням

нової гри: існують правила, які потрібно зрозуміти, й шляхи, які необхідно

виробити. Це час швидкого навчання.

У перші роки роботи людина має потребу в рості, головним для неї

тепер є «попасти в ціль». Може здаватися, що традиції будуть сильно

перешкоджати цьому, і людина буде діяти сміливо, майже нахально. Цей етап в

індивідуальному розвитку можна було б визначити як боротьбу й пошук

власного покликання.

Накопичується досвід і імовірно, відповідаючи на вимоги нової

«родини», людина вступає в нову фазу - фазу консолідації. Особистісне

визнання вже не є проблемою, однак існує необхідність розширювати сферу

своїх здібностей, домагатися виявити себе як потрібного й гарного

співробітника. Цінності переосмислюються, відбувається переоцінка й

важливості роботи. Люди, які вже потрапили в фазу консолідації, по-іншому

починають розглядати свої досягнення.

Трохи пізніше більшість менеджерів переживають період серйозних

змін і міркувань. У цей період вони починають ставитися до себе більш уважно.

Беруть під сумнів значення своєї роботи, задаючи собі такі питання, що ніколи

не задавали раніше: чи потрібно витрачати сили на старанну роботу? Цю фазу

ми називаємо переоцінкою і коли менеджер проходить цю фазу успішно, він

здобуває більшу свободу.

Ще пізніше висококваліфікований менеджер зосереджує увагу на

розвитку інших співробітників, піклується про благополуччя всієї організації,

піклується про молодших співробітників, намагаючись допомогти їм

працювати більш ефективно. Це період мистецтва управління, протягом якого

більше уваги приділяється не власному розвитку, а розвитку інших.

Зрозуміло, життя кожної людини відрізняється від життя інших, тому не

може бути якого-небудь загального зразка. Багато хто переживає період стресу

й потрясінь при переході від одного етапу своєї кар'єри до іншого (рис. 5.5).

Протягом усього управлінського життя виникають ситуації, коли

змінюються види діяльності. Важливо, щоб ці нові види діяльності в той

момент відповідали особистим потребам людини. Робота, що не дозволяє Вам

реалізувати свій потенціал, послабить Вас незалежно від можливостей нового

поста.

Пенсійний період

Головні Переоцінка цінностей

переломні

періоди

с т а д ії

Досягнення успіху

Майстерність

Навчання

Професіоналізм

Включення

10 20 30 40 50 60 70

Вік

Рис. 5.5 - Стадії ділового життя людини

Як видно з рис. 5.5, М. Вудок і Д. Фрэнсис виділяють 7 стадій ділового

життя людини, пов'язуючи їх з віком працівника. На наш погляд, трохи спірним

є етап від 40 до 50 років, який автори визначили як «переоцінка цінностей».

Очевидно, мова йде про переоцінку життєвих цінностей людини, а

майстерність і потенціал менеджера в цей період безумовно максимальні, що

підтверджують дані соціологічних досліджень. У пенсійний період

консультаційний досвід менеджера також заслуговує на увагу.

Професійне просування робітників

Основними формами професійного просування є:

просування робітників, зайнятих на робочих місцях з перевагою ручної,

некваліфікованої праці, монотонних робіт (І-ІІ розряд);

установлення чергового кваліфікованого розряду (в межах однієї

професії - ІІІ-І розряди);

заміщення робочих місць висококваліфікованої й творчої праці (V-VI

розрядів);

оволодіння другою або суміжною робочою спеціальністю;

призначення бригадиром робочої бригади (змінним бригадиром)

чисельністю до 12-15 чоловік;

висування робітників, що одержали вищу освіту, на посади фахівців

(при відсутності менеджерських здатностей);

призначення майстром-бригадиром комплексної бригади чисельністю

15-30 чоловік (після одержання вищої або середньої професійної освіти).

Забезпечувати зазначені форми професійного просування можна за

допомогою навчання нової професії кваліфікованої і висококваліфікованої

праці; навчання на курсах перепідготовки або підвищення кваліфікації, росту

професійної майстерності за рахунок оволодіння суміжними операціями;

підвищення загальноосвітнього й професійного рівня за рахунок навчання у

вищих навчальних закладах, технікумах, профтехучилищах тощо.

Звільнення персоналу

У практичній діяльності керівники часто мають справу з процедурами

звільнення співробітників, тому приведемо повний перелік документів для

звільнення з підприємства:

особиста заява (з мотивацією звільнення);

рішення атестаційної комісії;

рішення профспілкового комітету (якщо він є й правочинний);

акт передачі, приймання-передачі робочого місця (кабінет, стіл, стілець,

ключі від приміщень здають керівникові);

акт передачі, приймання-передачі матеріальних цінностей (для

матеріально відповідальних осіб);

документи для службового користування (здають керівникові);

наказ про звільнення;

грошовий розрахунок у бухгалтерії;

трудова книжка (видають працівникові).

Регламент «Порядок звільнення персоналу на підприємстві» наведений у

табл. 5.1.

ЗАТВЕРДЖУЮ