Никитина Т.А. (Сост.) Учебно-методический комплекс по дисциплине Организационное консультирование

Подождите немного. Документ загружается.

Эффективные консультанты работают с клиентами на двух уровнях -

на уровне решения сущности проблемы, который ведет к рациональности и

точности консультанта и межличностный уровень, который фокусируется на

том, как клиент и консультант воспринимают друг друга. Внутреннее

разрешение` проблемы включает идентификацию сущности проблемы или

проекта и эмоциональную сторону клиент-консультантских отношений.

Важен как источник данных о действительной проблеме клиента, так и

возможности установления хороших взаимоотношений. Многие

консультанты имеют большой опыт работы на сущностном уровне

разрешения проблемы благодаря навыкам и опыту. Такое же внимание

следует уделять и межличностной стороне разрешения проблемы.

Внутреннее разрешение` проблемы требует обязательных предложений

и техник успеха. Необходимы весомые данные для устранения неудобств,

неуверенности и неэффективности. Весомые данные включают цель,

фактические данные о существующей проблеме и личные оценки о

персонале. Большая часть усилий по разрешению проблемы пересекает

функциональные границы и границы подразделений, включая большинство

персонала организации. Для того, чтобы этот персонал принимал участие в

процессе разрешения проблемы и имел возможность влиять на решения,

касающихся их работы, эти люди должны быть промотивированы. Также

персонал будет более активно поддерживать проекты, если будет понимать

свои перспективы.

Партнерские клиент-консультантские отношения способствуют

внутреннему разрешению проблемы. Когда ресурсы и консультанта, и

клиента используются еще более эффективно, такой процесс становится

моделью для клиента, с помощью которой он может решать проблемы в

будущем. Обучение клиента навыкам разрешения проблемы подтверждает,

что текущая проблема становится решенной и дает возможность клиенту

установить процесс определения и разрешения проблемы. Внутреннее

разрешение проблемы направлено как на сущность технической / бизнес-

проблемы, так и на людей, задействованных данной проблемой. Более того,

консультант может направлять человеческие и политические проблемы как

внешний человек, незаинтересованный в конкретных людях или процессе

проблемы. Партнерские взаимоотношения позволяют консультанту

сфокусироваться на людях и процессе и привлечь внимание клиента.

Обязательство клиента - это ключ к реализации результатов процесса

разрешения проблемы, потому что консультант не имеет прямого контроля

над внедрением. Ясное и логическое мышление, хорошие

коммуникационные качества и строгие суждения помогают консультанту

воздействовать на клиента, однако, у клиента все равно останутся некоторые

сомнения. Клиент сам будет решать, как ему действовать, основываясь на

внутреннем обязательстве. Консультант должен построить внутреннее

обязательство во время процесса разрешения проблемы. Построение такого

обязательства является частью процесса разблокирования клиента следовать

советам консультанта и строить внутреннее обязательство.

Партнерские клиент-консультантские отношения основаны на

предположении, что работа с бизнес-проблемами будет более эффективной

посредством связи специальных навыков консультанта со знанием клиента

конкретной ситуации. Подход к внутреннему разрешению проблемы

применяется при равном внимании как к техническим и бизнес элементам

проблемы, так и человеческому фактору вокруг сущности проблемы.

Партнерский подход направлен на совместное разрешение проблемы, где

специальные навыки консультанта скомбинированы со знанием клиента

конкретной организации. И клиент, и консультант активно вовлечены в

постановку целей, сбор данных, анализ и разрешение проблемы, равно

разделяя ответственность за успех или провал.

Ключевыми элементами партнерского подхода к разрешению

проблемы и построению взаимоотношений являются:

· Клиент и консультант работают для того, чтобы стать независимыми

от всех аспектов процесса разрешения проблемы.

· Принятие решения, подтверждение ответственности и экспертиза

являются двусторонними относительно клиента и консультанта.

· Сбор данных и анализ также осуществляются клиентом и

консультантом.

· Предупреждение конфликта может быть источником новых идей.

· Партнерство продолжается благодаря усилиям по достижению

взаимного понимания и соглашению по ожиданиям дальнейшего разрешения

проблемы.

· Установление ответственности определяется в процессе дискуссии о

подходящих ролях клиента и консультанта и доступных ресурсах.

· Передача навыков является частью процесса разрешения проблемы

для увеличения компетенции клиента решать проблемы в будущем.

ТЕМА 6. КОУЧИНГ КАК ВИД ОРГАНИЗАЦИОННОГО

КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ.

Каковы основные цели коучинга?

Скорость перемен вынуждает человека выдавать результаты быстрее, чем это

требовалось раньше. Традиционные способы достижения этого, например,

контроль над всем происходящим сегодня уже не срабатывает. Сегодня всем

приходится иметь дело с парадоксом времени: чтобы создать больше времени,

необходимо больше времени вкладывать в других. Люди хотят больше получать

от жизни: как можно сделать так, чтобы работа стала давать большую отдачу и

приносить большее удовлетворение. Поэтому целями коучинга могут быть:

- новые стратегии поведения и мышления;

- системы продвинутых техник и технологий достижения целей;

- эффективные формы социального взаимодействия людей на смысловом

уровне;

- технологии партнерского взаимодействия;

- желаемый образ жизни и адекватное отношение к окружающему миру.

Полезность коучинга как метода, противоположного инструктированию,

для менеджера и его сотрудников, для организации, принимающей культуру

коучинга, заключается в следующих позициях:

1. Улучшение продуктивности деятельности. Это главное, для чего и

применяется коучинг. Он проявляет лучшее в людях и коллективах, к чему

инструктаж даже и не стремится.

2. Развитие персонала. Развитие сотрудников не означает всего лишь

направление их на курсы один или два раза в год. Определенный стиль

менеджмента может либо развивать персонал, либо блокировать развитие.

3. Лучшее обучение. Коучинг предполагает быстрое обучение «без

отрыва от производства», причём этот процесс доставляет радость и

удовольствие.

4. Улучшение взаимоотношений. Когда человеку задаются вопросы, это

позволяет дать оценку ему и его ответам. Если просто что-то сообщается,

такого обмена не происходит: разговор со стеной.

5. Улучшение качества жизни. Улучшение взаимоотношений и

связанный с этим успех изменяют к лучшему всю атмосферу на работе.

6. Больше времени для менеджера. Подготовленный методом коучинга

персонал, который охотно принимает ответственность, который не надо

подгонять и за которым не требуется присматривать, освобождает менеджера

для исполнения функций более высокого порядка, на что раньше он никак не

мог выкроить времени.

7. Больше конструктивных идей. Коучинг и создаваемая с его помощью

обстановка поощряет конструктивные предложения от членов команды без

опасений, что они будут высмеяны или что последуют «оргвыводы». Часто

одна конструктивная идея приводит к появлению других.

8. Лучшее использование мастерства и ресурсов людей. Очень часто

менеджер не представляет, какие скрытые ресурсы могут быть

высвобождены, до тех пор пока он не начнёт практиковать коучинг. Вскоре

он откроет много не выявленных ранее талантов среди членов группы, так

же, как решений практических проблем, которые могут быть найдены только

людьми, регулярно занимающимися выполнением соответствующих задач.

9. Быстрая и эффективная реакция в критических ситуациях. В

атмосфере, где люди ценятся, они готовы «вытаскивать лодку» даже до того,

как их позовут это делать. Во множестве организаций, где не ценят людей,

они делают только то, что им приказывают, причём настолько мало,

насколько возможно.

10. Большая гибкость и адаптивность к изменениям. Вся суть коучинга

направлена на изменения, формирование соответствующего отклика и

ответственности. В будущем потребность в гибкости будет возрастать ещё

больше. Возрастающая конкуренция на рынке, технологические инновации,

высокоскоростные глобальные коммуникации, экономическая

неопределённость и социальная нестабильность создают эту потребность в

течение всей жизни. В таких условиях сможет выжить только гибкий и

адаптивный.

Таким образом, используя коучинг, люди достигают своих целей:

- во-первых - гораздо быстрее;

- во-вторых - наиболее эффективным путем;

- и, в-третьих, - просто получая удовольствие от процесса.

Принципы коучинга

Основой любой технологии выступают положения, которые

обуславливают ее принципиальное отличие от других технологий. В

коучинге к основным принципам относят следующие.

1. Принцип осознанности и ответственности. Коучинг работает на уровне

сознания и служит для расширения границ осознания действительности в

ходе анализа поставленной задачи. Сбор всей необходимой информации для

решения задачи и ее анализ производятся клиентом самостоятельно при

содействии коуча.

Осознанность предполагает ответственность за свои действия. Человек

берет ответственность на себя за все, что происходит с ним в жизни. И уже

через осознание своей ответственности обретает интерес, внутреннюю

мотивацию, вовлеченность в процесс, вдохновленность трудом – словом, то,

что, по сути, и является конечной целью работы коуча.

2. Принцип отсутствия экспертной позиции.

В ходе коуч-консультирования коуч никогда не занимает по отношению

к клиенту экспертную позицию, не переносит свой личный опыт на клиента.

Это – самый сложный принцип в ходе подготовки коуч-консультантов и

одновременно – один из главных принципов, отличающих коучинг от других

видов консалтинга или психотерапии. Клиент всегда сам принимает решение

о следующем шаге, который он сделает на пути к своей цели, сам несет

ответственность за его успех или неудачу. Дающий совет отбирает у

принимающего его свободу и перекладывает на себя ответственность.

3. Принцип взаимосвязи.

Позитивные результаты в одной сфере деятельности приводят к

достижениям в других. Работая над конкретной целью в процессе проведения

коучинга, коуч всегда учитывает влияние области данной цели на остальные

области жизни клиента.

4. Принцип сопротивления.

Как правило, каждый человек испытывает сопротивление (со стороны

собственных внутренних ограничений, ближайшего окружения) при попытке

сделать что-то новое в жизни, изменить себя. Совместно с коучем клиент

разрабатывает план поэтапного формирования новой стратегии и тактики.

5. Принцип равенства.

Процесс коучинга основан на коммуникативном сотрудничестве и

направлен на формирование партнерских отношений между коучем и

клиентом. То же относится и к взаимодействию формата «начальник-

подчиненный» в коуч – менеджменте.

6. Принцип поэтапного развития.

Каждый шаг клиента на пути движения к поставленной цели должен

находиться, по определению Л.С.Выготского, «в зоне ближайшего развития».

Коуч, обладая достаточной мудростью, не позволяет клиенту ставить

технически неосуществимые на данном этапе развития подзадачи. Цели

должны быть большими, смелыми и воодушевляющими, а шаги на пути их

достижения – значительными, но исполнимыми.

7. Принцип и ерархичности развития.

Личность развивается поэтапно: эгоцентрический уровень (смысл

действия - личная выгода), группоцентрический (конкуренция,

сотрудничество), общечеловеческий (деятельность направлена на благо других

людей, даже лично не знакомых (сотрудничество, в высшем проявлении -

сотворчество).

8. Принцип мониторинга.

Сфера интересов коуча – конкретная цель клиента в его будущем, шаги

по ее достижению в настоящем и уроки из прошлого, которые помогут

эффективно двигаться к цели сейчас. В ходе консультирования коуч

постоянно держит внимание клиента в рамках заявленной цели развития,

проверяет ее важность и актуальность для клиента, а также не позволяет

клиенту переключаться на что-либо другое.

Одним из наиболее распространенных способов структурирования

беседы в коучинге является использование модели «GROW» (удачный

перевод оригинала выглядит как «РОСТ»), в основе которой лежит

четырехэтапная структура сессии коучинга: Goals – цели, Reality – реалии,

Options – варианты, Wrap-up – итоги.

Модель «GROW» представляет собой нелинейный процесс, т.е. в ходе

беседы возможен возврат к предыдущему этапу (например, при анализе

реальной ситуации, в которой находится клиент, возникла необходимость

переопределения целей).

Начальный этап коучинга – определение цели – фундамента для работы

над проблемой сотрудника. Важность данного этапа очевидна, поскольку

только ясное видение цели может мотивировать сотрудника на дальнейшую

плодотворную работу. Иначе говоря, результатом здесь станет наличие четко

прописанной мотивирующей цели. Поскольку сотрудники далеко не всегда

твердо знают, чего хотят, роль руководителя – коуча здесь состоит в том,

чтобы помочь им постепенно внести ясность в неопределенную картину их

будущего и определить цель.

М. Ландсберг рекомендует коучам задавать своим клиентам в рамках

модели «GROW» определенные вопросы. Их содержание и порядок

позволяют руководителю - коучу активно управлять диалогом. Так,

например, на этапе выбора цели (Goals) вопросы могут выглядеть так:

- Чего вы хотите достичь?

- Как вы узнаете о том, что достигли желаемого?

- Каким вы представляете себе результат будущей работы?

Уже выбором одного из перечисленных вопросов руководитель - коуч

содействует разноплановому анализу человеком собственных замыслов. Если

первый из приведенных вопросов содействует осознанию личных

предпочтений, то второй в большей степени нацеливает на поиск средств

оценки результата, а третий побуждает обозначить контуры и результата, и

путей его достижения.

Когда цель определена, можно приступить к прояснению текущей

ситуации, т.е. исследованию реальности. Нередки случаи, когда сотруднику

сложно «снять маску успешности», рассказать руководителю о своих слабых

местах. В этой связи руководителю – коучу важно быть предельно

деликатным, его роль – добиться повышения меры осознания сотрудником

реальности, содействовать определению сильных и слабых сторон его

деятельности. Зачастую в процессе проработки реальности возникают

промежуточные цели, достижение которых необходимо для продвижения к

основной цели клиента. Результат прохождения второго этапа – ревизия всех

имеющихся в распоряжении сотрудника ресурсов, выявление слабых сторон

и ограничивающих факторов, определение зон ближайшего развития.

На этапе оценки реального положения дел ( Reality ) вопросы

руководителя- коуча могут быть следующими:

- Что, по-вашему, происходит в данный момент?

- Какой эффект это оказывает на вас и на положение дел?

- Что вы уже предприняли в связи с этим?

На следующем этапе коучинга осуществляется генерация идей и выбор

конкретного пути достижения цели. Вполне вероятно, что наиболее

эффективной здесь окажется техника мозгового штурма. Понятно, что для

успешного прохождения данного этапа необходимо глубокое доверие

сотрудника руководителю. Чем его больше, тем меньше работает внутренняя

цензура сотрудника и тем больше список альтернативных путей. Стоит

отметить также, что, выбирая один вариант развития событий, сотрудник

отказывается от всех остальных. Поэтому выбор дальнейшего пути должен

быть им максимально осознанным.

Вопросы, касающиеся определения возможностей (Options) сотрудника,

выглядят следующим образом:

- Что вы можете сделать, чтобы изменить ситуацию?

- Какие у вас есть альтернативы к этому подходу?

- Кто или что может помочь вам в данной ситуации?

- Каким из выдвинутых вариантов вы отдаете предпочтение?

- Какие варианты представляют для вас определенный личный интерес?

Оцените по десятибалльной шкале степень своей заинтересованности в

каждом из вариантов.

Наконец, в заключение диалога сотрудник совместно с руководителем -

коучем подводят итоги беседы, вырабатывают план действий, определяют

временные рамки достижения желаемых результатов, а также обсуждают

способы преодоления возможных препятствий. Кроме того, каждую беседу в

стиле коучинг целесообразно заканчивать фиксированием плана действий

сотрудника на бумаге. (Многие практикующие коучи отмечают важность

того, чтобы итоги сессии записывал сам клиент, поскольку это повышает его

ответственность, делает достижение целей еще более вероятным).

Вопросы руководителя - коуча на этапе подведения итогов (Wrap-up)

таковы:

- Каковы будут ваши следующие шаги?

- Когда конкретно вы их предпримите?

- С какими препятствиями вы можете столкнуться?

- Что вы будете делать, когда эти препятствия возникнут на вашем пути?

Работу по достижению цели завершает этап осуществления реальных

шагов сотрудника, как правило, самый сложный и длительный. Для

руководителя - коуча важным качеством здесь является умение

активизировать волю сотрудника.

Время на прохождение всех указанных этапов по достижению цели

варьируется в зависимости от индивидуальных особенностей сотрудника,

сложности поставленной задачи и т.д.

Кроме рассмотренной выше модели «GROW» в коучинге часто

используются ее разновидности - модели «I-GROW» и «RE-GROW».

Так, в центре внимания модели «I-GROW» находятся беспокоящие

клиента проблемные вопросы. В данной ситуации полезно больше времени

уделить рассмотрению проблем клиента, прежде чем переходить к

определению SMART – целей. Менеджер-коуч (или коуч-профессионал)

должен быть восприимчивым к невысказанным потребностям подчиненного

(клиента). Эмпатические умения руководителя - коуча исключительно важны

для определения того момента, когда нужно сразу приступать к постановке

целей, а когда лучше использовать сначала модель «I-GROW».

Модель «RE-GROW» применяется для отслеживания (review)

менеджером - коучем прогресса сотрудника (его продвижения к цели,

выполнения им «домашних заданий» и т.п.). Такого рода коучинг-

мониторинг позволяет сотруднику получать обратную связь о выполнении

поставленных задач, получая по ходу необходимые консультации, а

руководителю - коучу – иметь представление о продвижении сотрудника и о

возможных опасностях, которые могут быть скрыты от его взгляда из его

позиции. Кроме того, мониторинг предполагает использование сотрудником

индивидуальной системы поощрений за выполненные в оговоренный срок

этапы плана и наказаний за их невыполнение.

Среда менеджмента постоянно меняется, и требования к менеджерам

возрастают. Для многих людей и организаций изменения – это нечто сложное,

вызывающее напряжение и сопротивление. Особенность коучинга состоит в том,

что он ориентирорван на позитивные, направленные изменения. Такой подход

обеспечивает снижение уровня сопротивления и тревоги относительно

ожидаемых реобразований. Основная задача коуча – убедиться в том, что

изменения служат прогрессу как организации в целом, так и отдельным ее

представителям.

Об изменениях в организациях написаны сотни, если не тысячи, книг,

статей и исследовательских отчетов: как инициировать изменения, как

действовать в изменяющейся ситуации, как помочь людям пройти через них,

как их следует понимать. Существует множество теорий, но ни одна из них

не объясняет до конца, что же, собственно, представляет собой изменение. Это

большой философский, научный, духовный и, возможно, даже моральный

вопрос.

Способствовать и поддерживать изменения возможно через активизацию

осознанности инициируемого процесса, позволяющую целенаправленно

моделировать как внутреннюю, так и внешнюю организационную среду.

Модели способствующие пониманию сути организационных изменений с

позиции коучинга

Модели организационных изменений задают схему действий для

управления. Они обеспечивают язык, на котором мы говорим об изменениях,

создают условия для определения контекста всех уровней организационной

структуры. Мы также получаем способ, позволяющий рационально

раскрыть сущность организационных изменений. Данные модели служат

средством описания изменений и являются мощным инструментом,

востребованным как коучем, так и коучем.

Изменения часто рассматривают как что-то навязанное сверху, такое,

через что проходят другие люди, которым надо в этом помочь. Вот

почему, чтобы стать хорошим коучем, в первую очередь следует обратить

внимание на собственное поведение и свои установки, требующие

перемен.

Скорость изменений постоянно возрастает, и проведение

инноваций оказывается для выживания большинства компаний фактором

критическим.

Абсолютное большинство организаций сталкиваются со следующей

дилеммой. Работники хотят, чтобы все оставалось без изменений, а

организации необходимо непрерывно развиваться, приспосабливаться и

осуществлять инновации, чтобы выжить.

Модель изменений — это способ представления инновационного

процесса, структура, которая помогает нам осознавать перемены и

способствовать им.

Психологи отделения психологии коучинга из Сиднейского

университета установили, какие три модели в наибольшей мере

способствуют пониманию сути изменений с позиции коучинга. Это:

 теория поля Курта Левина (1947);

 транзиционная модель изменения У.Бриджеса (1986);



транстеоретическая модель изменения Д. Прохазки и К.Ди

Клементе (1982).

Курт Левин широко признан как основатель социальной психологии. Он

считал, что поведение человека связано не только с его личностными

характеристиками, но и с его социальным окружением. Сегодня кажется,

что это положение очевидно, но оно шло вразрез с психологической

мыслью того времени. Тогда бытовало мнение, будто мотивы человеческого

поведения в основном зависят от внутренних побуждений. Один из аспектов

теории К.Левина — анализ поля — был разработан им в 1947 г. и важен для

коучинга. Основные положения этой модели таковы

1. Социальные ситуации, и организации в том числе, обычно

предпочитают состояние равновесия. Здесь можно провести параллели с

некоторыми известными науке фактами — например, тело в покое,

когда все силы воздействуют на него одинаково, энтропия.

2. Изменение возможно только в том случае, когда движущие силы

нарастают (например, новый персонал, смена рынка, новая технология)

или когда сдерживающие силы (например, страх отдельного человека

перед неудачей, инерция организации) уменьшаются. Если вы не

можете увеличить движущие силы, постарайтесь ослабить

сдерживающие.

3. Изменение происходит, когда нарушается равновесие между

движущими и сдерживающими силами.

4. За изменением следует возвращение к «статус-кво».

5. Что же это означает? При управлении изменениями прежде всего

следует нарушить равновесие между силами.

6. Изменение происходит либо при увеличении движущих сил, либо

при уменьшении сдерживающих.

7. Следующей стадией оказывается восстановление равновесия. Это

необходимо для того, чтобы избежать возврата к прежнему «статус-

кво».

Чтобы воспользоваться моделью К.Левина, следует:

 провести ревизию всех сил;

 разбить сложные ситуации на составные части;

 использовать визуальные репрезентации;

 иметь простой план действий

;



пытаться «зафиксировать» новую ситуацию,

институционализировать

ее.

Эта модель отражает, в целом, механический взгляд на изменение. Она

может быть полезна в той ситуации, когда ее аспекты кажутся

запутанными и неясными, поскольку она позволяет менеджеру

спланировать происходящие изменения. К ней можно обратиться как к

по

лезной тренировке, способствующей развитию умения планировать

проведение перемен. Тем не менее, эта модель широко используется в

организациях на практике.

Модель К. Левина — это способ наблюдения за происходящим. Она

согласуется с подходом Тимоти Галлви (Gallwey T.), который тот назвал

«внутренней игрой». Сам Т.Галлви утверждает, что всю проделанную им

работу отражает одна единственная фраза: «Я нашел лучший способ

изменения».

Т.Галлви полагает, что изменение начинается с осознания.

А под этим он понимает «точное знание настоящей ситуации». Как

только вы ее поняли, можете приступать к осуществлению перемен.

Т.Галлви утверждает даже, что лишь само это осознание ситуации уже

создает изменение. Модель К.Левина в данном случае работает на

уровне повышения осознания. Для того чтобы составить модель,

необходимо сначала внимательно присмотреться к происходящему,

проанализировать ситуацию и полностью прояснить ее. Иногда этого

уже бывает достаточно для запуска процесса изменения.

Транзиционная модель изменения Уильяма Бриджеса.

Изменение и

транзиция (переход) — не одно и то же. Изменение представляет собой

дискретное событие (что-то одно заканчивается, а другое начинается),

транзиция — процесс (постепенная, психологическая переориентация).

Изменение — событие внешнее, а транзиция - его психологическое пли

эмоциональное переживание. У.Бриджес полагает, что осознание

разницы между этими двумя явлениями может помочь в понимании

реакций людей на перемены.

Предположим, вы потеряли работу или получили повышение: это

событие. Вы либо оставили работу, либо начали новую. Транзиция — это

переход от состояния занятости к положению того, кто некоторое время

не занят, или от более низкой должности к высшей.

Согласно транзиционной модели изменений, все они, даже от

плохого к хорошему, будь то повышение, отказ от вредной привычки и

др., начинаются с окончания чего-либо. При любом виде изменений что-то

теряется. Если менеджер это понимает, то сможет содействовать своим

сотрудникам справиться с чувствами печали и потери, которые