Никитина Т.А. (Сост.) Учебно-методический комплекс по дисциплине Организационное консультирование

Подождите немного. Документ загружается.

ТЕМА 4. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПСИХОЛОГА -

КОНСУЛЬТАНТА В ОРГАНИЗАЦИИ.

Консультирование по вопросам стратегического развития организации

и бизнеса:

• организация группового взаимодействия при выработке миссии компании;

создании новых идей (модерация «мозгового штурма»), разработке планов

стратегического развития (в т.ч. и в формате open space)

• проведение ретиминга (форма организации командной работы,

позволяющая обозначить наиболее существенные проблемы в организации,

переформулировать их в цели и задачи и наметить шаги по их решению)

• индивидуальный коучинг первых лиц компании (консультирование по

достижению личных и организационных целей)

• планирование и внедрение изменений

Оптимизация рабочих процессов

• диагностика и снижение транзактных издержек (внутренних издержек при

взаимодействии сотрудников)

• налаживание вертикальных и горизонтальных коммуникаций в компании, в

т.ч. модерация процесса разрешения внутригрупповых конфликтов

• разработка внутрикорпоративных стандартов и принципов ("книги продаж",

корпоративного кодекса, стандартов взаимодействия сотрудников)

Консультирование по вопросам системы обучения в организации

• разработка и внедрение системы обучения в компании

• подготовка и обучение внутренних тренеров

• разработка и внедрение программы подготовки кадрового резерва

• планирование карьерного роста сотрудников

• индивидуальный коучинг ключевых сотрудников

Экспертный консалтинг по вопросам управления персоналом и

внутрифирменного PR

Пошаговая схема консалтинга:



Стратегический и системный коучинг



Диагностика организации



Планирование стратегических шагов



Разработка и описание бизнес-процессов организации и систем по

управлению персоналом



Сопровождение реализации стратегических шагов с развитием

компетенций и ` повышением способности персонала работать на

результат



Гарантийный период - корректировка, консультирование, поддержка

Консультирование по вопросам управления персоналом

- Организация консультирования при приеме на работу. Разработка

психологических критериев оценки профпригодности для различных

должностей и профессиональных категорий работников предприятия.

Выделение факторов, влияющих на успешность профессиональной

деятельности. Подготовка и проведение метапрограммного интервью.

- Консультирование в ситуации профессиональной адаптации сотрудников.

- Консультативная помощь в продвижении по службе, поддержании и

сохранении работоспособности.

- Работа психолога – консультанта с увольняемыми и уходящими на пенсию

работниками.

ТЕМА 5. КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ СОТРУДНИКОВ И РУКОВОДИТЕЛЕЙ

РАЗНОГО УРОВНЯ (ПЕРСОНАЛЬНОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ).

Наиболее критичным компонентом и наименее уловимым элементом

консультационных услуг являются консультант-клиентские отношения.

Отношения, возникающие в процессе консалтинга, как и все другие, зависят

от черт характера, ситуации и интерпретации. Эти отношения требуют

особого внимания к обеспечению их успеха. Существует мистическая

оболочка клиент-консультантских отношений, которая является уникальной.

Часто клиенты чувствуют, что вручают свою участь в руки консультанта.

Процесс консалтинга и клиент-консультантские отношения

начинаются с диагностики проблем и влияния на клиента при покупке

консалтинговой услуги. Успешным результатом таких отношений является

принятие клиентом гарантий консультанта и дальнейшее удостоверение в

разрешении проблемы. Успех зависит от способности консультанта

разработать обоюдовыгодные отношения, которые базируются на

необходимости, понимании и доверии.

Фундаментальной частью привлечения клиента является понимание и

оценка текущих вопросов ведения бизнеса. Консультант должен

продемонстрировать понимание путем построения связи между

потребностями клиента и возможностями фирмы. Большинство

консалтинговых услуг - неосязаемые, потому что их результаты не могут

быть измерены и их нельзя потрогать. Учитывая неосязаемость услуг,

восприятие их клиентом является самым большим вызовом в

консалтинговом процессе.

То, что косультант в действительности хочет продать - это "обещание`

удовлетворения". Степень неопределенности обещания зависит от

характеристик услуги, степени неосязаемости, маркетингового подхода

консультанта, гонорара, ожиданий клиента. Многие клиенты не уверены в

необходимости консультанта и в его действиях. Ожидания клиента

подвергаются влиянию позиционирования, упаковки и доставки услуги.

Клиент оценивает "NPV" обещания.

Если консультант демонстрирует понимание бизнесс-окружения

клиента, то он может увязать фирменные услуги с успехом клиента.

Спецификация проблемы является следующим шагом. Сущность проблемы,

касающаяся интереса и важности для клиента, генерирует в себе, как

конфиденциальность, так и заинтересованность в дальнейшем развитии

отношений. Аккуратный анализ и разрешение проблемы приводит к

доверию` и укреплению клиент - консультантских отношений. Каждый шаг

консультанта устанавливает "принципиальное соглашение" с клиентом,

которое помогает управлять ожиданиями и получать дальнейшие

обязательства. Дополнительное время консультанта может построить

партнерские взаимоотношения с клиентом, которые приводят к влиянию

консультанта на решения клиента.

Понимание проблемы

Услуги консультанта должны быть направлены прямо на

фундаментальную проблему клиента. Успешное предоставление услуги

зависит от глубины понимания бизнеса клиента. Выявление сущности

проблемы бизнеса является наиболее сложной задачей консалтингового

процесса. Когда клиент-консультантские отношения работают отлично,

клиент говорит: "У нас есть проблема. Вот она. Как мы ее решим?" К

сожалению, такое не часто встречается, потому что клиент не понимает,

какую роль может играть консультант для того, чтобы помочь разрешить

проблему. Клиент может не участвовать в качественном диагностическом

диалоге или консультант может не выявить конкретную проблему.

Способность консультанта правильно опознать и идентифицировать

проблему является критическим моментом для установки и построения

успешных клиент-консультантских отношений. Клиент может чувствовать,

что проблема существует, но может быть не уверен относительно ее

определения. Консультант же может идентифицировать и дать определение

проблеме клиента за короткий срок. Клиент может понимать отдельные

части проблемы, однако, ему необходима помощь для того, чтобы собрать

все части вместе. Клиент также может понимать симптомы проблемы, но ему

нужна помощь для того, чтобы проработать эти симптомы и увидеть

настоящую проблему. Клиент может думать, что проблема существует, но

ему нужна помощь для того, чтобы опознать сущность проблемы. Для

раскрытия настоящей проблемы необходима способность услышать слова и

мысли с эмоциями, которые находятся за словами. Только тонко слушая,

консультант может правильно идентифицировать проблему. А

коммуникационная способность позволяет разрешить проблему и

удовлетворить клиента.

Диагноз проблемы

Основное внимание консультанта должно быть направлено на

принятие клиентом диагностики проблемы. Приобретение "принципиального

соглашения" с клиентом помогает получить разрешение для диагностики.

Политическая осведомленность помогает консультанту направлять проблемы

людей вокруг проблемы диагностики. Проблемы, которые имеют тяжелое

техническое содержание до сих пор управляются людьми из политически

ориентированных организаций. Решающими действиями являются:

направление клиента посредством стиля руководства, организационной

политики и понимания клиентом проблемы. Консультант должен учитывать

как технический, так и организационный аспекты проблемы для того, чтобы

добиться успеха.

Эффективная диагностика позволяет работать с проблемой путем

улучшения некоторых аспектов организации. Увеличение количества

клиентов повышает эффективность консультанта посредством влияния

рекомендаций, а не заключительных отчетов. Ударение на результат и

укрепление может влиять и направлять процесс диагностики. Процесс

диагностики должен упрощать и обострять проблему, акцентируя на

моментах, ведущих к решению проблемы. Письменную диагностику и

презентацию следует усиливать, используя наглядные материалы и

используя язык клиента. Также важно обращать внимание на клиент-

консультантские отношения. Важна также и обычная дискуссия

относительно всех аспектов проблемы для построения принципиального

соглашения и опознания источников проблем. Организационный анализ

важен так же, как и технический анализ проблемы, включая понимание как

клиенту управлять проблемой. Способность консультанта диагностировать

проблему должна гармонировать с желанием клиента принять совет и

действовать согласно рекомендациям.

Определение проблемы

Определение проблемы включает исправление ухудшающейся

ситуации, улучшение ситуации или определение и создание новых

возможностей. Все проблемы имеют общие характеристики: то, что

действительно происходит отличается от того, что должно происходить.

Существует пять элементов определения проблемы:

1. Идентификация - описание сути проблемы и базиса сравнения.

2. Масштаб - люди, затронутые проблемой и природа проблемы (включая

открыто-закрытую версию).

3. Местоположение - организационные и физические места, где

наблюдалась данная проблема.

4. Интенсивность - важность проблемы в абсолютных и относительных

условиях, степень влияния на организационный момент и на затронутых

людей.

5. Расчет времени - начальный момент, частота возникновения и текущая

стабильность.

Определение проблемы также включает в себя идентификацию сил и

факторов, являющихся причиной проблемы. Потенциальные причины

идентифицируются посредством определения отличий и изменений в

области проблемы и оценки как они влияют на проблему. Отличия помогают

объяснить, почему проблемы появились в данной ситуации и больше нигде.

Анализ изменений полезен, когда существует установленная методика

устранения какой-либо проблемы. Вопросы, которые помогают

сфокусироваться на отличиях и изменениях следующие:

Какие имеются отличия или изменения относительно стиля

руководства и области данной проблемы?

· Какие имеются отличия или изменения относительно людей и области

данной проблемы?

· Какие имеются отличия или изменения в политике и / или процедурах в

области данной проблемы?

· Какие имеются отличия или изменения в бизнес-процессах, используемых в

области данной проблемы?

· Имеются ли другие отличия и изменения в области данной проблемы,

являющиеся потенциальными причинами? `

Переопределение проблемы

Когда точно определены причины проблемы, обычно клиент решает

проблему. В случае неудачных попыток клиента решить проблему или же

клиент не знает как это сделать, консультант может принять участие в

процессе решения проблемы. Часто вначале ожидаемая клиентом проблема

сильно отличается от настоящей или лежащей в основании проблемы.

Содействие консультанта заключается в переопределении начальной

проблемы для клиента.

Переопределение проблемы следует сфокусировать на том, как этой

проблемой можно управлять. Стиль руководства клиента и его

организационная политика помогает консультанту понять управленческую

сторону проблемы. Личные качества и взаимоотношения являются важной

частью организационной политики и предоставляют внутренние

возможности для эффективного разрешения проблемы. Технические и

бизнес-проблемы обязательно имеют управленческие и политические

компоненты, которые влияют на решение проблемы. Использование части

проблемы ведет к частичному разрешению и неэффективным

рекомендациям.

Действия, ведущие и фокусирующие переопределение проблемы,

следующие:

- Определение личной роли клиента в причине проблемы

- Определение других членов клиентской организации, которые влияют на

проблему

-·Работа с клиентом для сбора и интерпретации данных о потенциальных

причинах, сфокусировавшись на нескольких ключах проблем

-· Описание технических, бизнес, управленческих и политических аспектов

проблемы.

Создание и поддержание обещаний

Часть процесса определения проблемы состоит в том, чтобы помочь

клиенту увеличить его самоуверенность. Успех разрешения проблемы

заключается в поддержании обещания предоставления большей уверенности

в тех областях, в которых клиент сомневался. Хотя клиент может не

конкретизировать и не осознавать свои сомнения, однако, они существуют.

Клиент может испытывать различные виды сомнений:

1. Неуверенность в правильном выборе консультационной помощи -

особенности определенной консалтинговой фирмы

2. Неуверенность в том, сколько нужно потратить на консалтинговые

услуги - определенная корректность расходов

3. Неуверенность в правильном понимании существующей проблемы -

специфика обрабатываемой проблемы

Такие вопросы всегда существуют и консультант должен их

направлять на удовлетворение перспективного клиента. Также консультант

не может допустить, что однажды данный проект провалится. Часто клиент

начинает сомневаться, когда начнется соглашение или оплачивается гонорар.

В действительности, продажа начинается после принятия предложения. Сама

"продажа" происходит при поставке обещания по соглашению. Продажа и

поставка услуг не могут быть разделены. `

Покупка обещаний

Клиенты покупают консалтинговые услуги в том случае, когда

консультант может продемонстрировать понимание и способность оценить

проблемы бизнеса клиента. Консультанту следует работать на понимании и

создании связи между нуждами клиента и возможностями фирмы

консультанта. Консалтинговые услуги становятся все более неосязаемыми и`

сложными для понимания клиента даже при поддержке презентационных

материалов. Самой большой трудностью в консалтинговом процессе

является способность консультанта управлять неосязаемостью услуг и

неправильным восприятием услуг клиентом.

Как ранее отмечалось, консультант просит клиента купить "обещание

удовлетворения" - обещание того, что консультант удовлетворит

потребности клиента. Неопределенность такого обещания зависит от

характеристик данной услуги, степени неосязаемости, рекламных и

презентационных техник, а также от структуры гонорара. Ожидания клиента

также играют ключевую роль, ограничивающую и определяющую данное

обещание. Если клиент ранее не использовал консалтинговые услуги, данное

обещание будет еще более сомнительным. Тяжело работать с клиентами,

которые не уверены в действительной необходимости и использовании

консультантов. Обычно они хотят очень конкретные предложения, рабочие

планы и калькуляции гонорара. На ожидания клиента сильно влияют

представители консалтинговой фирмы, определение данной проблемы и

описание и поставка конкретного обещания. Следует помнить, что клиент

все время подсчитывает "NPV" такого обещания.

Расположение к себе клиента

Потенциальные клиенты взвешивают ожидания, впечатления и

восприятие во время принятия решения о выборе консультанта и покупке

услуг. Такой процесс принятия решения не сложен и не поддается

рационализму. Расположение к себе клиента является центральной задачей

маркетинга услуг и всех видов влияния на клиента. Способность

консультанта быстро расположить к себе клиента и использовать

маркетинговый подход является главным фактором влияние на принятие

клиентом обещания.

Отношение к консультанту, фирме, услугам строится долгое время

посредством многих событий. Первое впечатление усилится благодаря

количеству выполненных заданий, хотя клиент может изменить свое

восприятие в процессе работы. Клиент почти всегда рассматривает внешнее

оформление при составлении мнения о консультанте, фирме и услуге. Все

три компонента рассматриваются клиентом для принятия обещания об

удовлетворении. Обещание удовлетворения основывается, строится и

утверждается посредством всех ожиданий, впечатлений и восприятий,

сформированных благодаря людям консалтинговой фирмы, литературе и

предоставляемым услугам.

Построение отношений с клиентом

Следующий элемент создания и поддержания обещания - это

закладывание качественных личных отношений в начале соглашения. Успех

соглашения зависит от степени участия клиента и качества предоставленной

клиентом информации. Основным правилом в клиент-консультантских

отношениях является: никогда не удивляйте клиента. Клиент также ожидает

человека, который уже продавал такой проект при активном участии и

поставке выявлений и рекомендаций. Успешные клиент-консультантские

отношения продолжаются после первого соглашения. Процесс построения

взаимоотношений складывается в течение проекта и внедрении результатов.

Часть построения такого процесса составляет официальные рутинные

встречи с клиентом, сопровождаемые короткими официальными отчетами,

подчеркивая ключевые моменты. Использование менеджмента в проекте

является наиболее важным для плавного его выполнения.

Закрепление отношений является создание беспристрастности для

консультанта. Обязанность консультанта - увеличивать беспристрастность.

Поддержание взаимоотношений требует усилий, но это проще, чем привлечь

нового клиента. При поддержании отношений с клиентом существуют также

прекрасные возможности к добавлению текущих проектов, расширению

услуг и генерированию отношений. Если консультант построит доверие

клиента, то у клиента вырастет спрос на его совет. Качество таких

взаимоотношений прямо касаются возможности оказания консалтинговой

услуги клиенту. В долгосрочных клиент-консультантских отношениях

ответственность и отзывчивость становятся более важными, чем

специфические характеристики оказываемой услуги. В долгосрочных

отношениях развивается взаимозависимость, которая требует воспитания и

заверения. Без такого внимания накапливается отрицательное отношение.

Построение качественных взаимоотношений с каждым клиентом забирает

много времени, но вложение в такие взаимоотношения оплачивается сполна.

Убеждение методом

Этот подход помогает клиенту понять, каким образом консалтинговая

фирма может управлять проблемой и фокусироваться на характеристиках

услуги, а не на ее результатах. Например, если фирма собирается помочь

клиенту в проекте анализа и исследования, фирме следует больше обращать

внимание на внедрение полученных данных, чем на процесс получения

данных. Часто получают большее внимание следующие техники: пересмотр

документов, форм, отчетов и интервьюирование групп и отдельных людей.

Слишком большое ударение на методе может предать услуге вид товара.

Успешные консультанты фокусируются прежде всего на бизнес-

проблеме, а затем -` на методе решения проблемы. К сожалению, некоторые

консультанты склонны к подходу продажи консалтингового процесса

определения проблемы для того, чтобы соответствовать методологии своей

фирмы. Если консультант больше акцентирует на гибкости методологии

фирмы, а не на срогом соблюдении руководства методологии,

структурированный подход поможет консультанту докопаться до сущности

проблемы. Такой консультант должен помочь клиенту понять, что

методический подход к разрешению проблемы важен, и выбор метода

решения проблемы зависит от масштаба и определения данной проблемы.

Конкретный клиент-консультантский диалог относительно данной проблемы

ведет к взаимопониманию и помогает консультанту больше соответствовать

нуждам клиента.

Убеждение ведущими консультантами

Накопленный опыт и репутация ведущих консультантов фирмы

является главным фактором компетентности консалтинговой фирмы. Усилия

маркетинга фирмы следует направлять на изучение данного вопроса при

попытке увеличить и/или расширить проекты, построить сеть

взаимоотношений, повысить имидж. Хорошо написанные и составленные

резюме следует включать в маркетинговые материалы и соответствующие

предложения. Перспективные клиенты исследуют доверие консалтинговой

фирмы и консультантов, которые будут работать над проектом. Хотя

экспертиза консультантов фирмы является важным предложением продажи,

существуют и ограничения. Такая фирма просит клиента связать навыки

консультантов с бизнес-проблемой и перенести эту связь на прибыль. Это

необходимо, когда клиент не может встретиться и интервьюировать

консультантов, а должен полагаться на резюме. В резюме должна

указываться вся глубина и опыт консалтинговой фирмы, но представитель

этой фирмы должен продемонстрировать свою собственную компетенцию

относительно других членов фирмы и, особенно, относительно проблемы

клиента.

Убеждение историей успеха

Успешные соглашения фирмы являются эффективным методом

сообщения о возможностях консалтинговой фирмы кроме тех случаев, когда

истории об успехе преувеличены. Слишком большое ударение на отдельных

проектах, клиентах, отраслях промышленности или результатах отвлекает

внимание от проблем и нужд перспективного клиента. История успеха

является очень эффективной, когда проводится аналогия между ситуацией

клиента и целями, подходами и результатами истории успеха. Консультанту

нужно обрисовать картину отношения разрешенных проблем с проблемами

перспективного клиента.

Истории успеха наиболее эффективны, когда больше обсуждается

сущность решенной проблемы, а не успешные аспекты проекта. Акцентируя

ключевые аспекты проблемы, консультант сообщает клиенту о способности

консалтинговой фирмы опознать уникальные элементы отдельной ситуации.

Также клиент может повысить способность консультанта выяснить сущность

определенной проблемы. Для осуществления такого процесса, консультант

должен описать прошлую ситуацию для того, чтобы клиент смог

идентифицировать и понять, как эта ситуация может быть применима к

проблеме клиента.

Внутреннее разрешение проблемы