Нематериальное стимулирование персонала. Приложение к журналу Справочник по управлению персоналом

Подождите немного. Документ загружается.

Уважаемые коллеги!

Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха

организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя со-

трудников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня привер-

женности персонала, без заинтересованности членов организации в

конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в дости-

жение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руково-

дителей организаций, специалистов в области управления персоналом,

экспертов и консультантов по работе с персоналом к изучению при-

чин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах

организации.

Еще недавно для подавляющего большинства руководителей

было очевидно, что деньги являются главным стимулом человека к ра-

боте. И сегодня многие руководители придерживаются именно такой

точки зрения. Однако известно, что в ряде случаев человек может са-

мозабвенно трудиться, даже если зарплата его явно не удовлетворяет.

С другой стороны, за какую-то работу многие люди не возьмутся ни за

какие деньги. Значит, в трудовой мотивации, определяющей как выбор

места

работы,

так и

отношение

труду,

есть

что-то

кроме денег, а

иногда более сильное, чем деньги. Рассмотрению проблемы трудовой

мотивации и посвящено данное методическое пособие.

Оксана Лобанова,

главный редактор журнала

«Справочник по управлению персоналом»

СОДЕРЖАНИЕ

ГЛАВА I. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

1.1. Основные понятия 4

1.2. Основные виды мотивации 5

1.3. Теории мотивации 5

1.4. Основные принципы мотивации 8

1.5. Сложности нематериальной мотивации 9

1.6. Индивидуальная и коллективная мотивация 10

1.7. Необходимость знания трудовой мотивации персонала 11

ГЛАВА II. ИНСТРУМЕНТЫ НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ

2.1. Группы инструментов нематериальной мотивации 16

2.2. Условия труда 17

2.3. Социальная поддержка 19

2.4. Корпоративная культура 21

2.5. Возможность самореализации 28

ГЛАВА III. ДИАГНОСТИКА СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ

НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ В КОМПАНИИ

3.1. Диагностика состояния рынка труда

и выбор позиции компании 31

3.2. Методы изучения мотивации 33

3.3. Оценка мотивационной среды 35

3.4. Анализ готовности, желания

и способности организации к изменениям 48

3.5. Анализ результатов исследований 53

3.6. Выбор мотивирующих мероприятий 54

ГЛАВА IV. ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ СИСТЕМЫ НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ

МОТИВАЦИИ

4.1. Постановка целей и задач системы нематериальной мотивации 55

4.2. Гибкие системы мотивации 56

4.3. Специфика разработки системы материальной мотивации 57

4.4. Принципы построения системы 59

4.5. Бюджет разработки и внедрения системы нематериальной мотивации.

Нормативная документация 59

4.6. Процедура мониторинга

и оценки эффективности новой системы мотивации 78

4.7. Внедрение проекта «Кадровый резерв» 79

Контрольные вопросы 94

Список литературы 95

Глава I.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Проанализировав современные подходы к проблеме нематериальной моти-

вации персонала, мы пришли к выводу, что большинство из них носит несистем-

ный характер и ни одна из точек зрения не признается профессиональным сооб-

ществом как более приоритетная. На наш взгляд, это связано как со сложностью

и неоднозначностью самого вопроса, так и с отсутствием четкого критерия разде-

ления мотивации на виды.

Проблемы материальной мотивации персонала мы рассматривали отдельно

в приложении к журналу «Справочник по управлению персоналом» № 10, 2005 г.

Основная задача данного методического пособия — разобраться в понятии, со-

ставляющих, технологии разработки, возможностях и ограничениях различных

аспектов нематериальной мотивации.

1.1. Основные понятия

Не беря на себя смелость глобального решения данной проблемы, имея в виду

только удобство и практичность дальнейшей работы с материалами, обозначим,

что именно мы будем понимать под используемыми нами терминами:

Мотивация — процесс создания у сотрудников внутреннего побуждения

к действиям для достижения целей организации.

Трудовая мотивация — процесс побуждения работника к эффективному тру-

ду, в котором формируется трудовое поведение индивида, работника в соответс-

твии с целями его работы, особенностями и условиями труда в организации.

Мотив — конкретный, осознанный вид внутреннего побуждения работни-

ка, актуальная потребность, которую он пытается удовлетворить, работая в дан-

ной компании.

Потребность — испытываемая человеком нехватка чего-либо, находящегося

вне его, необходимого для поддержания нормальной жизнедеятельности.

Стимул — фактор воздействия, инструмент, используемый менеджментом

компании для корректировки трудового поведения персонала.

Стимулирование — процесс управления трудовым поведением работника

или группы работников, состоящий в целенаправленном воздействии на пове-

дение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности и ис-

пользования побуждающих его к деятельности мотивов. В более широком смысле

стимулирование — совокупность требований и соответствующая им система по-

ощрений и наказаний.

В сфере управления персоналом под понятием трудовая мотивация подра-

зумеваются:

- потребности и ожидания работника;

- меры, которые компания применяет по отношению к работнику

для повышения эффективности его труда;

- вознаграждение, оплата труда работника.

1.2. Основные виды мотивации

Эксперты в области управления персоналом выделяют следующие виды мо-

тивации:

Материальная — назначение, повышение или понижение оклада, доплаты

и надбавки; переменная часть заработка — премии, комиссионные и пр.

Нематериальная — вознаграждение за заслуги, имеющее денежное выраже-

ние, но выдаваемое работнику в неденежной форме (путевки, подарочные серти-

фикаты, продукция компании и пр.). В более широком смысле нематериальная

мотивация включает в себя также моральные и организационные инструменты

мотивации.

Моральная — вознаграждения, не имеющие денежного выражения: призна-

ние статуса и заслуг (встречи с руководством, грамоты, дипломы), предоставление

отдельным сотрудникам особых условий работы (гибкий или свободный график,

самоконтроль качества и т.п.) и дополнительных возможностей распоряжаться ре-

сурсами организации.

Организационная — создание организационной культуры, поддерживающей

мотивацию сотрудников на достижение целей компании.

1.3. Теории мотивации

За последние десятилетия был разработан ряд теорий мотивации труда, ко-

торые оказали существенное влияние на процесс управления. Однако единой тео-

рии мотивации пока не существует.

Теории мотивации можно условно разделить на три группы:

1. Ранние теории мотивации.

2. Теории содержания.

3. Теории процесса.

Ранние теории мотивации.

Традиционная модель мотивации была предложена Фредериком Тейлором

в начале XX века. По его мнению, руководители должны определять наиболее

эффективные способы выполнения повторяющихся заданий, а затем побуж-

дать работников к достижению наивысшей производительности, используя

системы денежных стимулов. Чем выше производительность труда работни-

ка, тем больше ему платят. В основе этих взглядов лежит предположение о том,

что руководитель знает работу лучше, чем работники, которые по природе ле-

нивы, не склонны к проявлению самостоятельности, их мотивируют в основ-

ном деньги и понимание того, как результаты их труда связаны с получаемой

заработной платой.

Теория X. Дугласа МакГрегора основана на том, что людям присуща из-

начальная нелюбовь к работе. Они стремятся избежать ее, когда это только

возможно, хотя и рассматривают ее как необходимость. Большинство людей

ленивы, предпочитают, чтобы ими руководили, избегают ответственности.

В результате работа рассматривается не как предмет первостепенной важнос-

ти. Руководители должны или принуждать работников к работе, или мотиви-

ровать их высокой заработной платой, или заботиться о них. Теория У. Дугласа

МакГрегора более оптимистична. Согласно этой теории работа столь же естест-

венна для человека, как отдых или игра, люди стремятся работать, и в правиль-

но организованных обстоятельствах получают большое удовольствие и удов-

летворение от работы. Люди обладают способностью принимать, даже искать

в работе ответственность и творчески и инициативно подходить к решению

производственных проблем.

Содержательные теории мотивации.

Теория Абрахама Маслоу впервые была опубликована в 1943 году. Исследуя

поведение человека, Маслоу отмечал, что людьми движет стремление к удов-

летворению большого числа потребностей, которые Маслоу разделил на пять

групп (рис. 1).

Отдельные потребности влияют на поведение в соответствии с двумя основ-

ными принципами:

— принципом дефицита — удовлетворенная потребность не мотивирует;

— принципом приоритета —категории потребностей находятся в достаточно

строгом соподчинении. Потребность каждого следующего уровня активизируется

и начинает определять поведение только тогда, когда удовлетворены потребности

предшествующего уровня.

Теория Клейтона Альдерфера возникла как реакция на критику иерархичес-

кой модели А. Маслоу (табл. 1). Альдерфер предложил более простую структуру че-

ловеческих потребностей, выделив всего три уровня:

— потребности существования;

— потребности в социальных связях;

— потребности роста.

К. Альдерфер считал, что потребности не актуализируются в каком-то опре-

деленном порядке; их актуализация зависит как от индивидуальных особенностей

человека, так и от специфики ситуации, любая потребность может актуализиро-

ваться независимо от других и в любом порядке.

Таблица 1. Сопоставление иерархической модели А. Маслоу и теории К. Альдерфера

Модель А. Маслоу

Теория К. Альдерфера

1. Самореализация

2. Потребность в оценке и уважении

Потребности роста

3. Социальные потребности

Потребности в социальных связях

4. Потребности в безопасности

5. Физиологические потребности

Потребности существования

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга утверждает, что удовлетво-

ренность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами.

На удовлетворенность работой влияют:

• Достижения (квалификация) и признание успеха.

• Работа как таковая (интерес к работе и заданию).

• Ответственность.

• Продвижение по службе.

• Возможность профессионального роста.

Перечисленные выше факторы Герцберг, назвал мотиваторами. В свою оче-

редь на неудовлетворенность работой влияют:

• Способ управления.

Политика организации и администрации.

• Условия труда.

• Межличностные отношения на рабочем месте.

• Заработная плата.

• Неуверенность в стабильности работы.

• Влияние работы на личную жизнь.

Эти внешние факторы Герцберг назвал гигиеническими.

По мнению Герцберга, удовлетворенность работой вызывают только моти-

вационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотива-

цию и удовлетворенность от нейтрального состояния до «плюса».

Процессуальные теории мотивации.

Теория справедливости Дж. Адамса рассматривает мотивацию не с точки

зрения индивидуальных потребностей человека, а на основании процессов срав-

нения себя с другими. Эта теория предполагает, что работники стремятся к уста-

новлению справедливых отношений с другими и стараются изменять те взаимоот-

ношения, которые они расценивают как несправедливые. Теория справедливости

предполагает, что человек постоянно сравнивает себя с другими людьми по двум

переменным: вкладу и результату. Под вкладом работника понимается тот вклад,

который сам работник и другие люди вносят в работу: время, рабочие усилия, объ-

ем произведенной продукции и т.д. Результат — это то, что сам работник и другие

люди получают от работы: оплата, льготы, престиж и т.д. Теория справедливости

рассматривает вклад и результат так, как они воспринимаются работником, при

этом они могут отличаться от реального (объективного) вклада и результата рабо-

ты. Согласно теории справедливости люди сравнивают отношение своего вклада

к полученному результату с отношением вклад-результат других людей. При этом

возможны три варианта оценки таких сравнений:

— недоплата;

— справедливая оплата;

— переплата.

Например, ощущение несправедливой недоплаты возникает тогда, когда,

по мнению работника, его соотношение результат — вклад меньше, чем соотноше-

ние результат-вклад того человека, с которым он сравнивает себя. Люди, которым

недоплатили, испытывают чувство обиды, неудовлетворенности, раздражения.

Человек сравнивает свои ожидания с имеющейся практикой в области опла-

ты труда. Например, если практика компании состоит в автоматическом повыше-

нии оклада при каждом повышении в должности, то прибавка к заработной плате

будет рассматриваться как справедливая, а ее отсутствие — как несправедливость.

Теория ожиданий В. Врума рассматривает роль мотивации в общем контексте

рабочей среды. Теория предполагает, что люди мотивированы к работе, когда они

ожидают, что смогут получить от работы достойное, по их мнению, вознагражде-

ние. Теория ожиданий вводит три понятия, лежащих в основе мотивационных ме-

ханизмов человеческого поведения.

1) Ожидания того, что усилия работника приведут к поставленной цели

или желательному результату.

2) Инструментальность — понимание того, что выполнение работы и дости-

жение требуемого результата являются основным условием (инструментом) полу-

чения вознаграждения.

3) Валентность — значимость награды для работника.

Например, мотивация работника имеет тенденцию к снижению, если резуль-

таты его работы не вознаграждаются должным образом со стороны организации,

то есть если эти результаты не воспринимаются как инструмент для получения воз-

награждения. Возможен и другой вариант: работник может иметь низкую мотива-

цию, если он уже получает от своей компании наивысший уровень оплаты и повы-

шение производительности и качества его работы уже не отразятся на его оплате.

В. Врум утверждает, что мотивация является функцией всех трех компонен-

тов, то есть:

Сила мотивации = Ожидания х Инструментальность х Валентность.

Это значит, что мотивация будет высокой только тогда, когда и валентность,

и инструментальность, и ожидания будут высокими. Это также подразумевает,

что если один из компонентов будет равен нулю, то и общий уровень мотивации будет

равен нулю.

1.4. Основные принципы мотивации

Для понимания трудового поведения человека важно понимание ключевых

принципов, которые лежат в основе трудовой мотивации.

К ключевым принципам трудовой мотивации можно отнести:

1. Полимотивированность трудового поведения. Этот принцип сводится

к следующему: — на поведение работников может одновременно влиять

множество мотивов. Опросы работников различных российских орга-

низаций позволяют привести список наиболее часто упоминаемых пот-

ребностей, стремление к удовлетворению которых не только определя-

ет выбор места работы, но и формирует готовность длительно работать

в данной организации, среди них:

- достойная оплата труда;

- достойные условия труда;

- привлекательные карьерные перспективы;

- доброжелательный климат в трудовом коллективе;

- конструктивные взаимоотношения с руководством;

- интересная работа;

- возможности для проявления инициативы и самостоятельности;

- возможности для обучения и профессионального развития;

- уверенность в завтрашнем дне, гарантия занятости;

- высокий уровень социальной защиты.

2. Иерархическая организация мотивов предполагает такое отношение

между трудовыми мотивами и рабочим поведением, при котором более

выраженное влияние на поведение оказывают мотивы, в основе кото-

рых лежат потребности, имеющие для человека более важное значение

и занимающие поэтому более высокое место в иерархии трудовой моти-

вации. Для разных людей положение определенного мотива в иерархии

может быть разным, при этом будет разным и его влияние на рабочее по-

ведение. Значимость определенного мотива и его место в иерархии могут

меняться в зависимости от ситуации.

3. Компенсаторные отношения между мотивами. Множественность моти-

вов, влияющих на поведение человека, предполагает существование оп-

ределенной связи между ними. Между мотивами могут устанавливаться

компенсаторные отношения. Недостаточная сила одних мотивов может

быть компенсирована или уравновешена действием других. Например,

не очень интересная работа может быть привлекательна в силу высокой

заработной платы. Однако необходимо учитывать, что компенсаторные

возможности имеютограниченные временные рамки. Например, нельзя

рассчитывать, что недостаток денежной мотивации можно до бесконеч-

ности долго компенсировать моральными стимулами, свободным гра-

фиком работы и другими возможностями.

4. Принцип справедливости предполагает оценку справедливости соверша-

емых обменов: сопоставление того, что человек дает организации и что

получает взамен. Само представление о справедливости формируется

на основе сравнений. Работники нацелены на установление справедли-

вых отношений с организацией и другими людьми и стремятся изменить

те рабочие взаимоотношения, которые они оценивают как несправедли-

вые. При этом само представление о справедливости формируется на ос-

нове сравнений. Работник сравнивает вклад, который он внес в работу

подразделения или организации, и то, что он получил взамен, какой

вклад внесли другие работники, и что получили они. Понятие справед-

ливости нельзя измерить, оно является субъективным. То, что работ-

ник может рассматривать как несправедливую оценку своего трудового

вклада, его руководитель может считать вполне справедливым.

Для построения эффективной системы мотивации нужно учитывать каж-

дый из вышеперечисленных принципов. Это важно и при выборе инструментов,

речь о которых пойдет во второй главе методического пособия.

1.5. Сложности нематериальной мотивации

Система нематериальной мотивации разрабатывается индивидуально

для каждой компании и является необходимым дополнением к системе материаль-