Нематериальное стимулирование персонала. Приложение к журналу Справочник по управлению персоналом

Подождите немного. Документ загружается.

Топ-менеджеры совместно пытаются сформулировать то, к чему решили

стремиться, описывая не только саму цель, но и ее конкретные проявления

Цель изменений формулируется для тех, кто будет непосредственно внедрять

изменения. Остальных сотрудников стараются от их работы не отвлекать

Цели, связанные с внедрением изменений, каждому участнику процесса ставятся

индивидуально его вышестоящим руководителем. Иногда руководитель доносит

их до каждого во время совещания со всем персоналом подразделения

Иное (впишите)

4. Аналитическая работа на этапе планирования изменений

Анализируются, как правило, причины затруднений во внедрении. До стадии

внедрения анализ использовался только для понимания того, почему не работает

старая система и что же все-таки следует изменять

Глубоко анализируется внешняя среда, особенно поведение конкурентов

Собирается мнение каждого руководителя о том, какие слабые стороны он видит

внутри компании

Г Анализируется опыт других компаний, внедрявших подобные изменения у себя:

специально собирается материал, докладчик знакомит коллег с подробностями

данного внедрения

Обсуждается опыт других компаний, поскольку у каждого есть представление о том,

внедрение каких изменений привело к позитивному результату

Анализируется весь опыт данной компании, касающийся планируемых изменений.

Помимо выслушивания мнений и воспоминаний о завершенных и незавершенных

внедрениях изменений руководители могут найти информацию, заглянув в архив

Иное (впишите)

5. Разработка программы внедрения изменений

Руководитель издает приказы, что следует внедрить и к какому сроку

Создается специальная рабочая группа, которая разрабатывает и утверждает

программу внедрения изменений

Создается специальная рабочая группа, которая подготавливает для руководителя

все необходимые проекты документов

Г Выбирается пилотное подразделение, в котором сначала внедряют те или иные

изменения, а потом этот опыт переносится на остальные подразделения

Программу внедрения изменений разрабатывает руководитель проекта изменений,

который потом будет за это внедрение и отвечать

Программа внедрения изменений обсуждается на каждом совете директоров

(правлении) в период подготовки и осуществления перемен

Иное (впишите)

6. Осуществление изменений

Внедрением изменений управляет оперативный штаб, наделенный

соответствующими полномочиями

Внедрение изменений - это в первую очередь ответственность руководителей

компании, и они этим непосредственно и оперативно занимаются

Внедрение изменений производится сначала в пилотном подразделении, остальные

узнают об изменениях только после получения положительного результата

Г За процессом внедрения изменений в пилотном подразделении следят все,

и компания официально информирует персонал о ходе пилотных работ

Все руководители одновременно внедряют в своих подразделениях изменения,

следуя своему усмотрению

Все руководители одновременно внедряют в своих подразделениях изменения,

следуя единому графику и технологии работ

Первые лица компании заслушивают отчеты о ходе изменений не чаще 1 раза

в квартал

Иное (впишите)

7. Оценка достигнутого

Оценивается и анализируется только неудачный результат. В этом случае от идеи

внедрения изменений отказываются

Оценивается и анализируется только неудачный результат. После анализа

корректируется программа действий и движение к позитивному результату

продолжается

При хорошем результате поощряют тех руководителей, которые «сработали лучше

всех»

Собирается специальное заседание для подведения итогов проекта

Весь опыт внедрения и его анализ фиксируется в протоколах и сдается в архив

Руководитель оценивает лично, что из того, что он хотел получить, удалось

действительно внедрить, а что все же не удалось

Иное (впишите)

8. Фиксация нового

Обычно «новые» способы действия не приживаются, поэтому после завершения

проекта внедрения все постепенно возвращаются «на круги своя»

СП

Заставить людей не работать «по-старому» удается за счет введения системы

штрафов

Активное поощрение «новых» форм работы способствует желанию людей поскорее

осваивать и привыкать к ним

Всему персоналу сообщается о достигнутых успехах, и люди начинают убеждаться

в том, что на самом деле произошли значительные улучшения

Тех, кто активно не поддерживает новые формы работы, увольняют (если это

не произошло раньше)

Некоторые руководители продолжают работать «по старым схемам», успешно

доказывая коллегам бессмысленность внедрявшихся перемен

Иное (впишите)

Комментарии к опроснику «Готовность к изменениям»

Данные опросника необходимо заполнять как сотрудникам, так и топ-ме-

неджерам, включая первое лицо компании. Результаты опросника могут дать ин-

формацию по готовности к изменениям руководства, персонала, системы управ-

ления, корпоративной культуре.

Несколько рекомендаций по интерпретации результатов опросника:

1. Идеальный вариант А. Для реализации изменений необходима актив-

ная позиция первого лица и основных лидеров — возможно, топ-менед-

жеров компании. Варианты В, Г, Д — указывают на имеющийся кризис,

проводить изменения в таком состоянии очень сложно.

2. Идеальный вариант Е, так как при рассмотрении программы изменения

требуется стратегический системный подход. Если раньше изменения

были очень локальными, компании будет сложно изменить всю систему

мотивации и оплаты труда, которая затрагивает абсолютно всех.

3. Идеальный вариант Б, возможно также и Г — выработка видения.

В остальных случаях требуется обучение топ-менеджер целеполаганию

и стратегическому планированию.

4. Идеальный вариант Е.

5. Идеальный вариант Е, а при доступных В и Г в утверждении программы

внедрения изменений также должна принимать участие работая группа,

но ответственность несет коллегиальный орган управления.

6. Идеальный вариант Г, а при доступных А и Б в оперативный штаб долж-

ны входить первые лица.

7. Идеальный вариант Г. Оцениваться должны и негативный, и позитив-

ный опыт. Более того, он должен быть описан и включен в корпоратив-

ную память компании.

8. Идеальные варианты В и Г Сопротивление изменениям будет всегда,

но штрафами его не преодолеть. Переломить ситуацию можно только

вовлечением, информированием персонала, обратной связью с сотруд-

никами.

В любом случае, перед внедрением серьезных изменений необходимо:

• получить полную поддержку первого лица;

• провести обучение топ-менеджеров, линейных менеджеров и ключевых

сотрудников навыкам работы с изменениями;

• сформировать команду агентов изменений;

• продумать программу работы с «подрывными элементами» и пассивны-

ми сотрудниками;

• заложить поддержку изменений в новую систему оплаты труда и моти-

вации.

После осуществления этих мероприятий можно реально оценить ситуацию

с готовностью к изменениям и спрогнозировать их успешность.

3.5. Анализ результатов исследований

Обработка полученных данных проводится по технологии, которая изна-

чально должна быть заложена в форму опросников или тестов.

Для тестов по исследованию мотивационной структуры наиболее распро-

страненным является построение профилей структуры мотивации сотрудника

по количеству баллов. Таким образом, результаты тестирования получают нагляд-

ное выражение. Однако этого недостаточно для того, чтобы принять окончатель-

ное решение. Профиль сотрудника должен сравниваться вдинамике внутри своей

категории или с профилями всех других сотрудников, что требует дополнительной

текстовой интерпретации результатов теста.

Для опросников, включающих шкалу оценки в баллах или процентах, клю-

чами станет соответствие интерпретации определенным цифровым значениям.

Например, для опросника удовлетворенности нижним порогом общего уровня

удовлетворенности является значение 50—60%. Если процент удовлетворенности

ниже, нужно тщательно анализировать причины, которые также могут быть вид-

ны из опросников, и предпринимать шаги по исправлению ситуации. Опросник

удовлетворенности помогает, например, выявить, что 50% сотрудников не соби-

раются покидать компанию в течение текущего года. В зависимости от политики

компании это может быть и очень низкая (компания стремится к амбициозным

целям) и терпимая цифра (50% сотрудников, собирающихся покидать компанию,

будут и так уволены в течение этого года).

В любом случае специалисты службы управления персоналом должны при-

нимать самое активное участие в разработке или адаптации инструментов иссле-

дований и даже при проведении исследования консультационной компанией они

должны получить представление об интерпретации и представлении данных и ме-

тодах их обработки.

Использование данных внешних и внутренних исследований для принятия уп-

равленческих решений

Результаты внешних и внутренних исследований должны привести к основ-

ному решению: нужны ли изменения в системе мотивации и оплаты труда и гото-

ва ли к ним компания. Возможно, необходимо отложить на некоторое время. Также

можно увидеть и назревшую необходимость кардинальных изменений в ближай-

шее время.

Анализ данных, полученных в результате диагностики системы мотива-

ции.

Полученные данные целесообразно исследовать согласно следующей схеме:

1. Прежде всего следует проанализировать данные исследований рынка

труда, составленные на основании характерных для отрасли и региона

показателей, рекомендаций государства, систем мотивации конкурен-

тов и других компаний, новых технологий и методов управления персо-

налом.

2. Необходимо четко определить позиционирование компании на рынке

труда:

• реальное или желаемое положение компании (лидер, середнячок, ма-

ленькая компания в своей отрасли, сегменте, регионе);

желаемый уровень профессионализма и личностных качеств сотрудни-

ков;

• предполагаемая система нематериальной мотивации сотрудников;

• ответственные за разработку, внедрение и анализ результатов системы

стимулирования.

3. Затем проводится диагностика существующей системы мотивации

по предложенной в предыдущих разделах структуре (наличие и отсутс-

твие отдельных элементов). Проводятся диагностические исследования

(опросники, анкеты) для выяснения мнения и отношения самих работ-

ников.

4. Сравнение существующей и желаемой системы стимулирования в соот-

ветствии с позиционированием и возможностями.

З.б. Выбор мотивирующих мероприятий

Выбор мотиваторов, как правило, не вызывает особых трудностей: обработ-

ка данных анкет и опросников — несложная процедура, и все важные сотрудникам

инструменты нужно лишь объединить по группам. Сложность, скорее, состоит

не в реализации выбранных мотивационных факторов, а в мониторинге их эффек-

тивности, внесении корректировок в систему мотивации.

Глава IV.

ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ СИСТЕМЫ

НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ

4.1. Постановка целей и задач системы нематериальной

мотивации

Приступая к разработке новой системы мотивации или корректировке сущес-

твующей системы, еще раз необходимо проанализировать следующие аспекты:

цели и задачи новой системы мотивации;

• позиционирование компании на рынке;

• результаты внутренних исследований мотивации персонала и сущест-

вующей в компании системы мотивации.

Первым шагом разработки системы дополнительных льгот и нематериаль-

ной мотивации является обсуждение с рабочей группой принципов предоставле-

ния льгот и поощрений сотрудников, которые могут быть следующими:

• поощрение длительного времени работы в компании (дополнительные

льготы в зависимости от стажа);

• привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников (в за-

висимости от квалификации, грейда, должности и по результатам аттес-

тации);

• стимулирование производительности труда (по результатам эффектив-

ности деятельности);

• улучшение физического и психологического благосостояния сотрудни-

ков (всем сотрудникам);

• создание благоприятного общественного мнения о компании (всем со-

трудникам различные пакеты льгот).

После определения принципов следующим шагом станет выбор фиксиро-

ванного или гибкого вида предоставления дополнительных льгот. Затем необхо-

димо утвердить список льгот по категориям сотрудников или список возможных

поощрений в рамках программы признания заслуг сотрудников и развития их ка-

рьеры в соответствии с бюджетом расходов на персонал (табл. 9).

Таблица 9. Пример списка льгот для сотрудников разных категорий

Менеджмент - Управленческий персонал

Высший менеджмент

(руководители высшего

звена, топ-менеджеры)

Грейды с по

Средний менеджмент

(в различных структурах -

начальники отделов, начальники

цехов) Грейды с по

Младший менеджмент

(начальники секторов, начальники

участков, руководители групп,

супервайзеры) Грейды с по

Медстраховка 1-й

категории на сотрудника

и членов его семьи

Другие виды страхования

Медстраховка 2-й категории

Страхование от несчастных

случаев

Медстраховка 2-й категории

Страхование от несчастных

случаев

Сотрудники

Основной персонал

Грейд ы с по

Производственный (мастера,

рабочие) или коммерческий

(менеджеры по продажам,

менеджеры по поддержке

продаж, торговые

представители, менеджеры

по маркетингу и продуктам

и пр.)

При существовании

в компании двух и более

направлений бизнеса

могут также разделяться

на отдельные категории

Административный

персонал Грейды с по

Финансисты, экономисты,

бухгалтера, менеджеры

по персоналу, PR-менеджеры,

АХО, секретари и пр.

Вспомогательный персонал

Как в общей хозяйственной,

так и производственной

деятельности(дворник,

уборщицы, водители,

кладовщики и пр.)

Медстраховка 3-й категории

Страхование от несчастных

случаев

Оплата питания

Оплата транспорта

или машина для менеджеров

по продажам

Медстраховка 3-й категории

Оплата питания

4.2. Гибкие системы мотивации

Далеко не всегда предлагаемые компанией льготы удовлетворяют сотрудни-

ков. Одним из способов решения данной проблемы являются гибкие программы

социальных услуг. Они предполагают самостоятельный выбор сотрудником тех

услуг, которые соответствуют его потребностям и интересам. В большинстве слу-

чаев такой выбор ограничен обшей стоимостью пакета (в зависимости от позиции

работника ему предоставляется определенный годовой лимит).

Как показывает опыт российских и зарубежных компаний, гибкие програм-

мы льгот положительно оцениваются как работниками, так и работодателями.

Работники отмечают более высокую степень удовлетворения своих потребностей

и свободу выбора, а работодатели — рост мотивации персонала и повышения ло-

яльности к организации.

Предпочтения персонала выявляются в ходе опросов, анкетирования, ин-

тервью. Обычно в анкетах просят проранжировать ряд инструментов мотивации

по степени их важности для каждого сотрудника.

Существует несколько вариантов гибких программ дополнительных льгот:

программа «кафетерий», программа «буфет», программа «комплексный обед».

Программа «кафетерий» предлагает работникам организации некоторый

обязательный минимальный набор льгот и возможность их выбора. Плюсом та-

кой программы является поддержание баланса между предоставлением работнику

свободы выбора и страхованием работодателя от включения в пакет льгот, которые

не ценятся сотрудниками.

Программа «буфет» предполагает право работнику пересмотреть получае-

мый им пакет льгот в сторону увеличения объема наиболее важных для него вы-

плат и льгот за счет сокращения других.

Программа «комплексный обед» предоставляет на выбор сотрудников не-

сколько пакетов услуг примерно одинаковых по стоимости, но различных по со-

ставу. Такие пакеты могут быть рассчитаны, например, на молодого работника,

еще не имеющего семьи; на сотрудника, имеющего детей; сотрудника предпенси-

онного возраста и др.

4.3. Специфика разработки системы материальной

мотивации

Особенности разработки и внедрения системы мотивации в компании зави-

сят от нескольких факторов:

Величина компании

Разница в подходе к разработке системы мотивации в мелкой, средней

и крупной компаниях очевидна. С увеличением численности компании увеличи-

ваются как ее финансовые возможности, так и возможности предложить целый

спектр инструментов мотивации для сотрудников на более выгодных для компа-

нии условиях (например, медицинская страховка для всех сотрудников в большой

компании — льгота вполне реализуемая за счет серьезных скидок от провайдера

услуг, тогда как для мелкой организации такая льгота неоправданно дорога).

В небольшой компании гораздо проще реализуются инструменты корпо-

ративной культуры, что объясняется близкими коммуникациями по сравнению

со средними и крупными. В то же время в мелких организациях часто возникают

серьезные проблемы с профессиональным и карьерным ростом. Небольшие ком-

пании зачастую скрывают доходы от налогообложения, ведут «черную» бухгалте-

рию, что не позволяет обеспечить сотрудникам социальную поддержку.

Отрасли и позиции

Система мотивации для сотрудников производственного и торгового пред-

приятий также будет разной. Сотрудников торговой компании сложно мотивиро-

вать хорошо оборудованным рабочим местом, наличием Интернета и мобильного

телефона. Возможность обучения, карьерного роста, участие во внутренних кон-

курсах, возможность попасть в программу кадровый резерв — вот более действен-

ные инструменты. Для работника производственной сферы важны инструменты,

связанные с условиями труда и корпоративной культурой. Статья в корпоративной

газете или получение подарка на День рождения для работников производствен-

ной сферы важнее возможности стажировок или изучения иностранного языка.

При разработке системы мотивации стоит учитывать и деление персонала

на категории.

Владельцы бизнеса:

- получение возрастающей и устойчивой прибыли;

- придание компании общественно-благоприятного имиджа;

- расширение и укрепление собственной власти в компании;

- расширение и укрепление влияния на региональные и федеральные

органы власти;

- реализация принципа экономии во всем, в том числе в зарплате и соц-

обеспечении сотрудников.

Топ-менеджеры:

- стать совладельцем фирмы;

- войти в коллегиальный орган, определяющий стратегию компании;

- создать и развивать новое направление (продукт);

- наращивать связи с бизнесменами, политиками и общественными

кругами.

Менеджеры среднего звена:

- повысить свою менеджерскую квалификацию;

- добиться повышения в должности;

- установить прочные деловые отношения с высшим менеджментом;

- обеспечить высококачественную работу подчиненного персонала.

Основной уровень менеджеров:

- повысить свою менеджерскую квалификацию;

- добиться повышения в должности;

- добиться повышения оплаты труда;

- обеспечить для себя комфортные условия работы.

Специалисты:

- получить возможные льготы от фирмы;

- повысить квалификацию;

- добиться более интересной и высокооплачиваемой работы;

- работать в условиях благоприятного морально-психологического

климата.

Рабочие:

- добиться более разнообразной и высокооплачиваемой работы;

- получить самостоятельность в планировании своего труда;

- работать в условиях благоприятного морально-психологического

климата.

Этапы развития компании

В своем развитии компания проходит этапы тактического и стратегическо-

го развития бизнеса. На тактическом этапе приоритетным выступает интенсивное

накопление финансового капитала и развитие компании. После выработки идей

и учреждения компании производятся вложения в аренду помещения, закупку

оборудования и товара, а также подбор сотрудников.

В большинстве российских копаний начальный этап развития — сам по себе

мотивирующий. Он построен на основе принципов справедливости и демократиз-

ма, характеризуется азартом в работе, чувством общности, активностью, включен-

ностью сотрудников в процесс. В компании на этом этапе развития царят хорошая

атмосфера, демократичные деловые и дружеские отношения, процветают взаимо-

помощь и взаимовыручка, нет формализма и бюрократизма.

В большинстве компаний на этапе тактического развития идет целенаправ-

ленное построение полноценной и эффективной системы мотивации персонала.

Но если бизнес строится грамотно, то систему мотивации нужно закладывать

в момент рождения новой компании.

Рост компании логически завершается переходом на новый — стратегический

уровень развития. Бизнес становится стабильным, нуждается в грамотной работе

компетентных сотрудников. В персонал начинают вкладываться деньги — оплата

медицинской страховки, бонусов, обучения и т.д. становится невыгодным, если

люди работают не в полную силу. На стратегическом этапе развития компания за-

пускает учебный центр или отдел обучения и службу персонала сотрудников, за-

нимающихся мотивацией персонала компании.

4.4. Принципы построения системы

Система мотивации персонала в разных компаниях может быть разной, од-

нако в основе принципов построения должно быть сходство. Система мотивации

в компании должна быть:

• прозрачной;

• справедливой;

• открытой;

• понятной;

• гибкой (способной оперативно меняться, корректироваться в зависи-

мости от внутренних и внешних изменений);

» рассчитана на мотивацию персонала в зависимости от стратегических

целей компании.

Внедрение новой системы нематериальной мотивации начинается после

утверждения всех финансовых и нормативных документов. Служба управления

персоналом должна осуществлять внедрение в теснейшем взаимодействии с ли-

нейными менеджерами и рабочей группой, чтобы снизить уровень сопротивления

переменам, которые неизбежно присутствуют при любых касающихся организа-

ционных изменениях.

Внедрение новой системы нематериальной мотивации должно сопровож-

даться широкой PR-программой внутри компании. Программы по продвижению

проекта могут быть формальными и неформальными.

Пример формальной программы внутренних коммуникаций:

1 письменное обращение первого руководителя к персоналу;

2 распространение информации через интранет;

3 использование внутрифирменной газеты (информационных листков);

4 размещение информации на доске объявлений;

5 выступления топ-менеджмента перед персоналом;

6 презентации и собрания с руководителями и линейными менеджерами

и сотрудниками.

Из неформальных способов PR-a проекта наиболее популярны разговоры

в курилке, истории успеха или примеры успеха, привлечение агентов влияния (не-

формальных лидеров коллектива), рассказы участников.

4.5. Бюджет разработки и внедрения системы

нематериальной мотивации. Нормативная

документация

До окончательного утверждения и внедрения новой системы мотивации

служба управления персоналом совместно с рабочей группой должна точно рас-

считать бюджет проведения возможных мероприятий, который включает следу-

ющие планируемые показатели: расходы на дополнительные льготы, программы

нематериальной мотивации и процент роста расходов на персонал в соответствии

со структурой бюджета на момент внедрения, через полгода, год и т.д.