Лысенко Д.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности

Подождите немного. Документ загружается.

11

казатели, как число типоразмеров продукции, производимой в

цехе; удельный вес продукции обособленных подразделений в об-

щем объеме выпуска. Особый интерес представляет анализ состо-

яния специализации вспомогательных производств. Основным

показателем для оценки может быть принят удельный вес поставок

запасных частей и деталей для ремонта со стороны.

Анализ специализации завершается оценкой влияния уровня

специализации на загрузку оборудования и рабочих, ритмичность

аботы подразделений, производительность труда и себестоимость

продукции, величину незавершенного производства.

Принципиальными положениями организации производства

являются: пропорциональность, непрерывность, ритмичность.

Пропорциональность в организации производства — это соот-

ветствие производственных возможностей всех цехов, участков,

отдельных рабочих мест предприятия по выпуску продукции в еди-

ницу времени. Анализ пропорциональности должен выявить на-

личие «узких мест», недоиспользованных мощностей в отдельных

звеньях. При анализе пропорциональности также выявляют соот-

ветствие пропускной способности смежных участков (цехов) сте-

пени использования их производственной мощности.

Важнейшей задачей современного этапа экономического раз-

вития является оценка интенсификации производства. Для обе-

спечения роста уровня интенсивности производства большое зна-

Уровень специализации

и кооперирования

Уровень напряженности

и рационализации

Показатели специализации,

напряженности и рационализации

производства

Длительность обслуживания

и обеспечения производства

Длительность и структура

производственного цикла

Пропорциональность

и непрерывность процессов

Равномерность

и ритмичность производства

Производственная

активность

Система показателей уровня организации производства

Рис. 5.5. Система показателей анализа и оценки уровня организации

производства

12

чение имеет непрерывностьпроизводственногопроцесса, предполага-

ющая минимизацию затрат времени на различные перерывы по

технологическим, техническим и организационным причинам.

В ходе анализа непрерывности (табл. 5.3) оценивают безостано-

вочность продвижения предметов труда по всем стадиям производ-

ственного процесса, которая характеризуется коэффициентом не-

прерывности (K

техн

пр

= ,

где t

техн

— длительность технологического цикла производства, час.;

 t

пр

— длительность производственного цикла, час.

Показателем уровня рационализации производственных про-

цессов служит коэффициентзакрепления операций (K

зо

ЗО

−



где n

— общее число технологических операций, выполняемых на i-м ра-

бочем месте за месяц;

 m—

число рабочих мест в подразделении.

Этот коэффициент характеризует число различных технологи-

ческих операций, приходящихся в среднем на одно рабочее место.

Эффективность производственного процесса во многом опре-

деляется тем, насколько удается удовлетворить требования потре-

бителя в поставке продукции в установленные сроки. Решение

названных вопросов в значительной степени зависит от ритмич-

ности производства.

Ритмичность — свойство производственной системы за опре-

деленный период выпускать равное количество продукции в еди-

ницу времени. Ритмичность можно определить по формуле:

ритм

= γ

ср

где

ср э

час

П э

час

ном

час

рем

= = −T N T T dT/ , ( )

— эффективный и номинальный фон-

ды времени за планируемый период;

 N

— число изделий, подлежащих выпуску в планируемом периоде;

 dT

рем

— доля потерь времени на плановый ремонт оборудования.

Бесперебойность и ритмичность производственных процессов

в значительной степени определяются уровнем организации об-

1

служивания производства — ритмичного, инструментального,

энергетического, транспортного. Одним из важнейших направле-

ний совершенствования является централизация и специализация

этих работ.

В процессе анализа оценивается уровень централизации по

каждому виду вспомогательного производства и дается количест-

венная оценка влияния роста уровня централизации на технико-

экономические показатели хозяйствования вспомогательных

цехов: снижение простоев оборудования; уменьшение доли руч-

ных работ; улучшение использования материальных и трудовых

ресурсов.

Необходимо рассмотреть вопрос о том, является ли перевы-

полнение плановых заданий нарушением ритмичности. Одно-

значный ответ на этот вопрос дать затруднительно. В случае, если

продукция является дефицитной и ей обеспечен сбыт, то перевы-

полнение не является нарушением ритмичности. При анализе

ритмичности работы различных участков производства перевы-

полнение заданий, равно как и их невыполнение, следует рас-

сматривать как нарушение ритмичности, поскольку при этом

имеются факты негативного характера, отрицательно сказываю-

щиеся на результатах деятельности организации, в частности, на

сбыте продукции.

Обслуживание рабочих мест, участков, цехов должно обеспе-

чить своевременное и качественное техническое обслуживание и

ремонт оборудования, своевременное обеспечение материалами,

заготовками, инструментом и другой технологической оснасткой,

техническим заданием.

Анализ аритмичности не должен завершаться констатацией

факта; необходимо рассмотреть конкретные причины, обусловив-

шие перевыполнение или невыполнение плановых заданий.

Таблица .

Анализ длительности производственного цикла (ДПЦ) изделий

Изделия

(узлы,

детали)

ДПЦ,

нормо-час

Отклонение фактического ДПЦ от базисного

Всего в том числе за счет изменения, %

базис факт

нормо-

час

% конструкции

техники и

технологии

организации

производства

и труда

А 3,36 3,24 –0,12 –3,6 0,2 –1,3 –2,5

Б 7,13 6,39 –0,74 –10,4 –2 –3,4 –5

1

Одним из направлений повышения уровня организации произ-

водства является концентрация производства.

Концентрацияпроизводства — сосредоточение выпуска одно-

родной продукции в специализированных организациях и укруп-

нение предприятий, которое находит выражение в увеличении их

размеров. Она способствует применению высокопроизводительной

техники, внедрению прогрессивной технологии и наиболее раци-

ональных форм организации производства и труда. Все это об-

условливает повышение эффективности производства.

Для анализа эффективности концентрации производства по от-

раслям промышленности применяют аналитические группировки,

в которых группировочным признаком является объем производ-

ства продукции или размер основных промышленно-производ-

ственных фондов, а результирующими показателями — производи-

тельность труда, себестоимость продукции, фондоотдача, величина

оборотных средств и др.

Таблица .

Структура производственного цикла (%)

Изделия

(узлы,

детали)

Производственный

цикл, всего

В том числе

рабочее

время

транспортных

операций и

технического

контроля

время перерывов

всего

в том числе

режимных межоперационных

А 100 31 18 51 24 27

Б 100 26 17 37 29 28

Длительностьиструктурапроизводственногоциклаявляются

важными показателями организации производства. Длительность

зависит от особенностей конструкции изделия, технического

уровня производства, эффективности применяемых форм и мето-

дов организации производства. Комплексный анализ длительно-

ти производственного цикла проводится по важнейшим изде-

лиям и начинается с оценки изменения длительности производ-

ственного цикла по основным технико-экономическим факторам

(табл. 5.4).

При изучении структуры производственного цикла выявляют,

какую его часть составляют перерывы и какова возможность их

сокращения.

1

К показателям обслуживания и обеспечения производства от-

носят уровень централизации вспомогательных работ и организа-

ции обслуживания рабочих; конструкторско-технологической

подготовки производства и состояния ресурсного обеспечения

производства.

Качествообслуживания характеризует система показателей, от-

ражающих определенные направления организации указанной

деятельности.

Например, качество и своевременность обеспечения ресурсами

характеризуется коэффициентом ресурсного обеспечения:

Pec



ф н( )

где Рес

ф(н)

— фактически имеющиеся ресурсы i-го вида в пределах норма-

тива, тыс. руб.;

 Рес

— нормативный запас ресурсов i-го вида;

 m — ч

исло видов ресурсов, используемых на рабочем месте.

5.4. анализ урОвня управления

Уровень управления характеризует соответствие управляющей

системы объекту управления, способность выбора обоснованных

управленческих решений. Комплексный анализ уровня управления

осуществляется по направлениям:

анализ организационной структуры управления;

анализ технической оснащенности и методов управления

(рис. 5.6).

Задачи комплексного анализа организационной структуры

управления заключаются в исследовании структуры управления

хозяйствующим субъектом (раскрытие особенностей структуры

управления, ее преимуществ и недостатков, выявление соответ-

ствия между производственной и организационной структурами,

определение возможности перехода к более прогрессивной струк-

туре), а также в установлении соответствия структуры управленче-

ских штатов характеру и содержанию функций управления.

Признаки неэффективнойорганизационнойструктуры(дис-

функции):

громоздкая и несистематизированная организационная струк-

тура;

•

1

чрезмерная замкнутость на первых руководителях подразделе-

ний, большое количество заместителей руководителей, недо-

статочное делегирование полномочий;

размытость, частичное пересечение функций, ответственности

за решения (дублирование функций), отсутствие ответственных

за выполнение некоторых функций;

длительная процедура принятия решений;

неэффективность, избыточность документооборота;

замедление темпов развития компании, снижение инноваци-

онного потенциала, падение мотивации сотрудников;

потеря клиентов вследствие слабой координации подразделе-

ний и отсутствие ориентации на индивидуальные потребности

клиента;

высокий уровень конфликтности организации, частота ав-

ральных ситуаций.

В случае если в результате проведенной диагностики существу-

ющей организационной структуры выявлены дисфункции, то не-

обходимо провести следующие мероприятия:

описать существующую схему управления организацией;

уточнить задачи стратегического развития организации (кор-

поративная стратегия и преобразования в результате реинже-

ниринга бизнес-процессов), стратегического бизнес-плана;

•

Система показателей уровня управления

организацией

Анализ организационной

структуры управления

Анализ технической

оснащенности и методов

управления

Степень механизации

и автоматизации

управленческого труда

Коэффициент

эффективности

управления

Анализ методов

управления

Коэффициент

обеспеченности

управленческими кадрами

Удельный вес работников

управления в общей

численности

Коэффициент

управляемости

Рис. 5.6. Экономический анализ и оценка уровня управления организацией

1

разработать концепции управленческой и проекта организа-

ционной схемы (тип оргструктуры, функции, процессы, штат-

ное расписание);

разработать степень интеграции подразделений, жесткость

вертикального и горизонтального управления;

согласовать организационную структуру с финансовой мо-

делью компании;

подготовить предложения по управлению, развитию персонала,

системе мотивации и совершенствованию корпоративной куль-

туры.

Действующую структуру управления организацией целесооб-

разно сравнить с современными схемами, ориентированными на

маркетинг. Выделяют следующие типы оргструктур: дивизиональ-

ную (рис. 5.7), функциональную (рис. 5.8), матричную (рис. 5.9),

смешанную и др. Выбор структуры зависит от стратегии организа-

ции, оборотов, специфики деятельности, организационно-право-

вой формы функционирования и др.

•

Исполнительные органы

Функциональные дирекции

Дивизионы (по видам

деятельности или продуктам)

Дивизион 1

Дивизион 2

Дивизион 3

Финансы и экономика

Стратегическое развитие

и корпоративное

управление

Юриспруденция

Безопасность и режим

Административное

подразделение

Органы управления

Председатель Совета директоров Совет директоров

Генеральный директор

Рис. 5.7. Дивизиональная структура управления организацией

1

Рис. 5.8. Линейно-функциональная структура управления организацией

Председатель Совета директоров Наблюдательный совет

Проектная группаГенеральный директорАппарат председателя СД

Финансовый

директор

Директор

юридического

департамента

Директор project

placement

HR Директор

IT Директор

Директор по

безопасности и

режиму

Директор по

административным

вопросам

Управление

бухгалтерского

учета и

внутреннего

контроля

Юридическая

дирекция

Дирекция

корпоративного

управления и

стратегического

развития

IT и HR Дирекции

Директор по

безопасности и

режиму

Управление

экономической

эффективностью

и финансовой

деятельностью

Административная

дирекция

Отдел корпоративного

управления и

стратегического развития

Комерческий отдел

Отдел управления

активами

Отдел юридической

экспертизы и правовой

защиты

Договорный отдел

Отдел методологии

бухгалтерского и

налогового учета

Отдел внутреннего

контроля

Отдел анализа экономиче-

ской эффективности

деятельности и оценки

эффективности инвестиций

в новые проекты

Отдел управления

финансовыми потоками и

инструментами

Отдел экономической

безопасности

Отдел организации охраны

объектов

Компьютерный отдел

Отдел кадров и их обучения

Административный аппарат

Президента

АХО

Управление дочерними и зависимыми организациями Группа менеджеров

Юридическое лицо 1 Юридическое лицо 2

Юридическое лицо n

И с п о л н и т е л ь н ы е о р г а н ы

1

Рис. 5.9. Матричная структура управления организацией

Председатель Совета директоров Наблюдательный совет

Проектная группаГенеральный директорАппарат председателя СД

1 заместитель по

финансам и инвестициям

Заместитель по

юридическим вопросам

1 заместитель по

стратегическому и

корпоративному развитию

Заместитель по

административным

вопросам

1 заместитель по

безопасности и режиму

Заместитель по

управлению группой

предприятий

Заместитель по

управлению группой

предприятий

Заместитель по

управлению объектами

недвижимости

Заместитель по

управлению группой

предприятий

Заместитель по

управлению группой

предприятий

В ы д е л е н н ы е п о д р а з д е л е н и я

Автозапчасти

ЛизингОбъекты ФитнесРозница

Функциональные дирекции

Дирекция экономической

эффективностью и

финансовой

деятельностью

Дирекция бухгалтерского

учета и внутреннего

контроля

Дирекция корпоративного

управления и

стратегического развития

Дирекция безопасности и

режима

Административная

дирекция

Собственники активов

10

Например, в производстве медицинских препаратов использу-

ется дивизиональная структура управления организацией. Ком-

паниям, осуществляющим свою деятельность в различных на-

правлениях бизнеса (строительство, розничная торговля, про-

мышленность и др.), целесообразно функционировать в условиях

матричной структуры, а холдинговые компании с разветвленной

сетью дочерних, внучатых и прочих организаций руководить сво-

ей деятельностью должны с помощью линейной модели управле-

ния. Эффективность организации производства в значительной

степени предопределяется не только построенной организацион-

ной структурой, но и отрегулированной производственной струк-

турой, под которой понимается принцип построения цехов, участ-

ков и пропорциональность производства. Далее следует проана-

лизировать: состав подразделений, занимаемую ими площадь,

численность персонала, расходы на содержание, вклад в конеч-

ный результат. Среди как производственных, так и других подраз-

делений полезно выявить звенность, т.е. количество уровней под-

чиненности. Эффективнее работают подразделения организации,

где звенность небольшая.

Например, отсутствует цеховое деление, деление на участки, а

производственные бригады подчиняются непосредственно руко-

водству организации. Считается рациональным, когда вместо от-

делов исполнители напрямую подчинены руководству. Мало поль-

зы также и от обилия всевозможных заместителей.

Основные направления совершенствования производственной

структуры — укрупнение цехов и участков, их специализация, лик-

видация излишних мелких вспомогательных цехов и служб с пере-

дачей функций специализированным предприятиям и объ-

единениям. Производственные бригады целесообразно сформи-

ровать по предметному признаку, чтобы каждое подразделение

полностью отвечало за конкретный участок деятельности.

Одновременно стоит подробнее проанализировать и состояние

управления. Нужно выявить численность управленческого персо-

нала, его долю в общей численности работников и общем фонде

оплаты труда; определить число работников в расчете на одного

управленца. К аналитическим показателям, характеризующим со-

стояние действующей системы органов управления, относятся:

коэффициент обеспеченности управленческими кадрами в

целом и по отдельным функциональным группам;

удельный вес работников управления в общем составе работа-

ющих;

•