Лекции - Планирование на предприятии

Подождите немного. Документ загружается.

Тактическое планирование. Если стратегическое планирование рассматривать как поиск новых

возможностей предприятия, тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок

для реализации этих новых возможностей, а оперативно-календарное планирование — процессом их

реализации.

В результате тактического планирования составляется план экономического и социального развития

фирмы, представляющий комплексную программу производственной, хозяйственной и социальной дея-

тельности фирмы на соответствующий период.

Оперативно-календарное планирование. Оперативно-календарное планирование (ОКП) является

завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности фирмы. Основная задача ОКП

состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации повседневной

планомерной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений.

В процессе оперативно-календарного планирования выполняются следующие плановые функции:

• определяется время выполнения отдельных операций производственного процесса;

• осуществляется заказ и доставка на рабочие места материалов, заготовок, инструментов,

приспособлений и другой оснастки, необходимой для выполнения плана производства продукции;

• ведется систематический учет, контроль, анализ и регулирование хода производственного

процесса, предупреждающие или ликвидирующие его отклонения от планового графика.

ОКП позволяет четко реагировать на любые отклонения, возникающие в ходе производственного

процесса, и тем самым создать предпосылки для ритмичной и эффективной работы предприятия и его

подразделений.

Бизнес-планирование. Бизнес-план предназначен для оценки целесообразности внедрения того или

иного мероприятия. Особенно это касается инноваций, которые требуют для своей реализации крупных

инвестиций.

Бизнес-план инвестиционного проекта разрабатывается для обоснования:

• текущего и перспективного планирования развития предприятия, выработки (выбора) новых

видов деятельности;

• возможности получения инвестиционных и кредитных ресурсов, а также возврата заемных

средств;

• предложений по созданию совместных и иностранных предприятий;

• целесообразности оказания мер государственной поддержки.

2.2. Факторы, влияющие на выбор формы планирования.

Совокупность различных видов планирования, применяемая одновременно на конкретном

хозяйствующем субъекте, называется формой планирования.

Среди множества факторов, влияющих на выбор формы планирования, можно выделить три

основные:

а) факторы, обусловленные спецификой фирмы, например

концентрация капитала, уровень механизации и автоматизации

управления фирмой, географическое расположение фирмы и т.п.

б) факторы внешней среды, например характер государственного регулирования экономики,

уровень и характер конкуренции

и т.п.

в) критерии, обусловленные спецификой самого процесса планирования, например полнота,

детализация, точность, ясность, эластичность и гибкость, экономичность и полезность планирования и т.п.

2.3. Организация внутрифирменного планирования

План предприятия по своему содержанию представляет совокупность взаимосвязанных

мероприятий по повышению прибыли за счет увеличения эффективности использования всех

применяемых ресурсов и реализации продукции.

Основные элементы системы планирования на предприятии:

• плановый персонал, сформированный в организационную

структуру;

• механизм планирования;

• процесс обоснования, принятия и реализации плановых решений (процесс планирования);

• средства, обеспечивающие процесс планирования (информационное, техническое, математико-

программное, организационное и лингвистическое обеспечение).

1. Плановый персонал.

Сюда входят все специалисты, которые в той или иной мере выполняют функции планирования.

Причем для одних из них плановые функции могут быть основным видом деятельности (например, для

сотрудников планово-экономического отдела), а для других — сочетаться с другими видами деятельности.

2. Механизм планирования.

Под механизмом планирования понимается совокупность средств и методов, с помощью которых

принимаются плановые решения и обеспечивается их реализация.

В общем виде в механизм планирования входят:

• аппарат выработки целей и задач функционирования предприятия;

• функции планирования;

• методы планирования.

Рассмотрим эти компоненты.

а) Цели и задачи планирования. В рыночной экономике предприятие, руководствуясь потребностями

рынка, само формирует программу своей работы. Цели деятельности всех структурных подразделений

предприятия должны быть увязаны между собой.

Соединение целей и основных задач по их достижению представляет собой стратегию

предприятия.

б) Функции планирования. Под функциями планирования понимаются обособившиеся виды труда,

порождаемые разделением труда внутри процесса планирования, то есть любая работа, любое действие,

совершаемое в процессе формирования плана и направленное на изменение состояния предприятия.

В состав функций планирования можно включить следующие.

Уменьшение сложности., т.е. преодоление реально существующей сложности планируемых

объектов и процессов. Для этого при планировании необходимо выделить наиболее существенные связи

и зависимости, объединив их в модули, разграничивающие сферы деятельности и являющиеся

структурными элементами единого плана.

Мотивация. С помощью процесса планирования должно инициироваться эффективное

использование материального и интеллектуального потенциала предприятия.

Прогнозирование. Одной из функций планирования является как можно более точное

прогнозирование состояния как внешней, так и внутренней среды предприятия путем систематического

анализа всех факторов.

Обеспечение безопасности. Планирование должно учитывать фактор риска, чтобы избежать или

уменьшить его.

Оптимизация. В соответствии с данной функцией планирование должно обеспечить выбор

допустимых и наилучших с точки зрения ограничений альтернатив использования ресурсов.

Функция упорядочения. С помощью планирования создается единый порядок действий всех

работников предприятия.

Функция контроля. Планирование позволяет наладить эффективную систему контроля за

производственно-хозяйственной деятельностью, анализ работы всех подразделений предприятия.

Функция документирования. Планирование обеспечивает документированное представление хода

производственно-хозяйственной деятельности.

в) Методы планирования. Под ними понимается способ осуществления планирования, то есть

способ реализации плановой идеи.

Метод планирования зависит от конкретной формы планирования и включает два аспекта:

• направление планирования;

• средства обоснования плановых параметров.

В практике планирования можно выделить три направления планирования: прогрессивное,

ретроградное и круговое.

Прогрессивное планирование (способ «снизу вверх»). Здесь низшие структурные подразделения сами

составляют детальные планы своей работы, которые впоследствии интегрируются на верхней ступени,

образуя план предприятия.

Ретроградный метод («сверху вниз»). В этом случае процесс планирования осуществляется исходя

из плана предприятия путем детализации его показателей сверху вниз по иерархии. При этом

структурные подразделения должны преобразовать поступающие к ним планы вышестоящих уровней в

планы своих подразделений.

Круговой метод (встречное планирование). Он представляет

собой синтез рассмотренных выше методов. Круговой метод предусматривает разработку плана в два этапа.

На первом этапе (сверху вниз) производится текущее планирование по главным целям. На втором этапе

(снизу вверх) составляется окончательный план по системе детализированных показателей. При этом в

планы включаются наиболее удачные решения.

3. Процесс планирования.

Как целесообразная деятельность людей процесс планирования имеет свою технологию,

представляющую последовательность работ, выполняемых при составлении плана.

Процесс планирования состоит из следующих этапов.

Определение цели планирования. Цели планирования являются решающим фактором при выборе

форм и методов планирования. Они обусловливают также критерии при принятии плановых решений и

контроле за ходом их реализации.

Анализ проблемы. На этом этапе определяется исходная ситуация на момент составления плана и

формируется конечная ситуация.

Поиск альтернатив. На этом этапе среди возможных путей разрешения проблемной ситуации

отыскиваются подходящие действия.

Прогнозирование. На этом этапе формируется представление о развитии планируемой ситуации.

Оценка. На этой этапе проводятся оптимизирующие расчеты для выбора наилучшей альтернативы.

Принятие планового решения. Выбирается и оформляется единственное плановое решение.

4. Средства, обеспечивающие процесс планирования

Средства, обеспечивающие процесс планирования, позволяют автоматизировать технологический

процесс разработки плана предприятия: от сбора информации до принятия и реализации плановых

решений.

3. СРЕДСТВА И МЕТОДЫ ОБОСНОВАНИЯ ПЛАНОВЫХ РЕШЕНИЙ

Cредства и методы обоснования плановых решений определяют научно-технический уровень

планирования и качество планов.

3.2. Традиционные методы принятия плановых решений.

1. Творчество.

Процесс творчества обычно связывают с личностными характеристиками менеджера. Эффективность

плана определяется не столько наличием отдельных признаков и уровнем определенных личных качеств

плановика, сколько его интуицией, новаторством, изобретательностью, опытом, способностью к

творчеству.

Структура процесса творчества схожа со структурой процесса решения проблемы. Огромную роль

в этом процессе играют предчувствие и интуиция, которые не тождественны творчеству, а являются его

составными частями и могут его стимулировать.

2. Адаптивный поиск, основанный на общем знании проблемы.

Знания и опыт — ключ к решению любой проблемы. С течением времени большое число решений

повторяется в работе плановика, если не в деталях, то в принципе. Прошлые плановые решения

становятся шаблоном при решении текущих задач.

3. Система бухгалтерского учета.

Обычно бухгалтерский учет в планировании рассматривается как один из источников данных,

позволяющих сформировать информационную базу. Вполне очевидно, что система бухгалтерского учета

является не столько источником данных, сколько хорошей моделью, отражающей с достаточной простотой

всю деятельность предприятия. Хотя большая часть данных в системе бухгалтерского учета имеет денежное

выражение, в ней существуют натуральные показатели, позволяющие оценить результативность плановых

решений, принятых в предшествующих периодах.

Ценность бухгалтерского учета для планирования определяется тем, что он прекрасно представляет

результаты деятельности предприятия. Например, с помощью бухгалтерского учета можно увидеть

финансовое положение фирмы на текущий момент времени. На основе данных о движении денежных

средств легко прогнозировать все основные источники и направления их расходования.

Наиболее важные показатели, с помощью которых планируется стратегия деятельности фирмы и

получаемые из данных бухгалтерского учета, можно свести в четыре группы:

• показатели, характеризующие платежеспособность;

• источники формирования средств;

• использование ресурсов в ходе хозяйственной и иной деятельности;

• рентабельность.

4. Предельный анализ.

Данный метод позволяет контролировать и устанавливать прибыльное соотношение издержек и

доходов предприятия. Если получение прибыли является основной целью предприятия, то предельный

анализ является важным методом ее достижения. При планировании на предприятии он может быть

использован различными путями, например, для установления цен на продукцию (услуги), для

определения объемов производства и т.д.

Метод предельного анализа применим во всех случаях, когда возможно подсчитать предельные

издержки на что-то и сопоставить их с предельными доходами. Если, к примеру, необходимо сравнить

затраты на наем дополнительного коммивояжера с той пользой, которую он может принести компании,

целесообразно воспользоваться данным методом.

5. Норма прибыли на вложенный капитал.

Практически во всех компаниях при планировании важнейшим инструментом служит показатель

нормы прибыли на вложенный капитал (НВК). В его основе лежит простой расчет, показывающий связь

между доходами предприятия и его капиталом.

НВК является важным инструментом планирования затрат. С помощью такого критерия можно

определить целесообразность капитальных вложений в различные мероприятия, например в новое

здание, станок или наем талантливого инженера. В то же время НВК служит важной мерой оценки

эффективности прошлых плановых решений. Вследствие своей простоты норма прибыли стала

показателем эффективности управления как фирмой в целом, так и ее отдельными структурными

подразделениями, особенно в современных условиях диверсификации и децентрализации

ответственности.

В практике планирования существует множество подходов к определению НВК. Рассмотрим

некоторые из них.

а) Среднегодовая норма прибыли на вложенный капитал (НВК

НВК

= (Д

/ К

) * 100% (3.1)

где Д

— среднегодовой доход (прибыль) от применения мероприятия, тыс. р.; К

—

первоначальные капиталовложения, тыс. р.

б) Среднегодовая норма прибыли на среднюю величину капиталовложений (НВК

НВК

= (Д

/ (К

/ 2)) * 100% (3.2)

в) Средняя норма прибыли на среднюю величину капиталовложений (НВК

НВК

= ((Д – К

) / (К

* t

/ 2)) *100% (3.3)

где t — время использования мероприятия, лет; Д — суммарный доход за t лет, тыс. р.

г) Средняя норма прибыли на вложенный капитал по балансовой стоимости (НВК

НВК

= ((Д – К

) / (К

* t)) * 100% (3.4)

где Кс — средневзвешенная величина капитальных вложений:

= (К

+ (К

/ t) * (t – 1) + (К

/ t) * (t – 2) + … * (К

/ t)) / t (3.5)

Преимущества НВК:

• в наибольшей мере соответствует главной цели деятельности предприятия (получению прибыли);

• является хорошим мерилом эффективности использования

капитала;

• дает конкретный норматив, используемый в планировании;

• может применяться для контроля;

• позволяет четко сформулировать задачи для менеджеров

предприятия и его отделений;

• не связан с изменениями объема продаж.

Недостатки НВК:

• не является всеобъемлющим (универсальным) при оценке

различных вариантов капитальных вложений;

•при расчете большое внимание уделяется капитальным ресурсам, хотя в формировании эффекта

участвуют и другие ресурсы;

•не стимулирует эффективность работы подразделений предприятия;

•стимулирует краткосрочное планирование в ущерб долгосрочному. Для обеспечения выполнения

этого показателя управляющий может сократить товарные запасы, не заменять устаревшее оборудование,

отменить программы переподготовки кадров и тем самым создать предпосылки для банкротства

предприятия.

Другими разновидностями этого метода являются:

•расчет нормы прибыли на используемый капитал (НИК);

•расчет нормы прибыли на собственный или акционерный капитал (НСК).

В практике планирования показатель НВК чаще всего применяется при определении

целесообразности реализации различных инновационных мероприятий, НИК является показателем

деятельности предприятия, а НСК характеризует финансовые результаты работы.

6. Дисконтирование.

Основным недостатком описанных выше методов расчета НВК является то, что при их

использовании не учитываются изменения стоимости денежных доходов и затрат в течение периода ре-

ализации планируемого мероприятия. Поэтому важным дополнением к расчету НВК является

дисконтирование дохода, то есть приведение его к моменту осуществления капиталовложений.

Приведение доходов будущих лет к моменту осуществления капиталовложений осуществляется

по формуле

= (Д

/ (1 + К

)), (3.6)

где Дд— приведенный (дисконтированный) доход, тыс. р.; Д

— ежегодный доход от капитальных

вложений, рассчитанный на момент их осуществления, тыс. р.; К

— коэффициент дисконтирования; t —

порядковый номер года приведения (проектного года).

Чем выше приведенный (дисконтированный) доход при составлении плана, тем предпочтительнее

данное мероприятие. Если имеются альтернативные варианты решения какой-то хозяйственной задачи, то

в план целесообразно включать вариант с максимальной положительной разностью между суммой

приведенного, дохода и первоначальным вложением.

Девиз дисконтирования: «Рубль, заработанный сегодня, дороже рубля, заработанного завтра».

Основным показателем дисконтирования является норма дисконта — условный процент по

альтернативным инвестициям. При расчете нормы дисконта может быть применено несколько методов.

При первом методе норма дисконта принимается равной ставке банковского депозита, как наиболее

безопасной форме инвестиций. Следует иметь в виду, что при норме дисконта, равной 30%, чистая

дисконтированная стоимость производственного проекта окажется ниже нуля. Поэтому для стран с высокими

ставками банковских депозитов целесообразно применять второй и третий методы.

Второй метод предусматривает, что норма дисконта считается равной процентной ставке по

кредиту.

При третьем методе норма дисконта принимается равной пороговой норме рентабельности по

отрасли (в отраслях, которые по своей специфике не могут обеспечить высокой доходности, например,

общественный транспорт, социальная сфера).

Норма дисконта (Нд) служит для расчета коэффициента дисконтирования (К

) в формуле 3.6:

= Н

/ 100 (3.7)

Об эффективности конкретного мероприятия можно судить по чистой дисконтированной стоимости.

Чистая дисконтированная стоимость (ЧДС) мероприятия рассчитывается по формуле

ЧДС = -Инвестиции + (Д

Д1

+Д

Д2

+ Д

дз

+ ... + Дд

), (3.8)

где Дд — приведенный дисконтированный доход за каждый проектный год, тыс. р.; t — номер

проектного года.

Внутренняя норма доходности (ВНД) проекта — это ставка дисконта, при которой ЧДС проекта

равна нулю. В процессе планирования данный показатель может быть рассчитан путем простого

перебора норм дисконта и расчета ЧДС для каждой нормы.

Для большинства производственных проектов показатель ВНД может составлять от 5 до 20% при

нормальной доходности и устойчивости проекта. Если ВНД превышает эти показатели, в ходе планирования

необходимо обратить внимание на объективность оценки затрат, правильность расчета цен и объемов

продаж.

Аналогично доходам приводятся затраты, которые предполагается осуществлять в планируемые

периоды. Этот процесс получил название компаундинга. Если дисконтирование доходов уменьшает их

номинальную величину, то компаундинг капитальных вложений увеличивает их. Это позволяет

привести в плане к одному периоду времени как поступления доходов, так и денежные затраты.

7. Традиционные методы оперативно-календарного планирования.

Данные методы помогают осуществлять координацию деятельности предприятия, направленную на

оптимальное использование ресурсов в процессе достижения целей компании. Они применяются для

решения широкого круга задач, начиная от составления сравнительно несложного графика сменности и

заканчивая большими производственными программами.

В оперативно-календарном планировании (ОКП) применяются различные методы. Но наибольшее

распространение получили следующие:

• графики Ганта;

• планы-графики с выделением промежуточных этапов работ;

• система обеспечения сбалансированности материальных за

пасов и производственной программы (LОВ).

Рассмотрим перечисленные методы.

1. Графики Ганта. Этот метод предложен Г. Гангом в 1917 году. Назначение графиков — увязать во

времени выполнение отдельных работ. Для планирования и контроля работ по производству отдельных

изделий требуется несколько диаграмм, показывающих, в каком состоянии находится изготовление

различных компонентов данного изделия (рис. 3.1).

Рис 3.1. Фрагмент графика Ганта

Каждая линия на графике может обозначать конкретное задание (изделие, часть изделия) и, в свою

очередь, может быть разбита на отдельные части задания (работы), например проектирование, изготовление,

испытание, технический контроль. Каждая линия на графике образуется путем соединения точек,

соответствующих датам начала и окончания работы. График Ганта представляет собой производственный

план, с помощью которого управляющие могут сравнивать фактическое выполнение работ с планом.

Недостатки графиков, суживающие области их применения:

• не отражают связи между разными работами;

• не устанавливают лимитов, в которые должны укладываться

исполнители, например лимиты ресурсов;

• могут применяться при планировании простых процессов.

2. Планы-графики с выделением промежуточных этапов работ. Данный метод предусматривает

разбивку выполняемых работ на отдельные этапы и подэтапы (рис. 3.2).

Рис 3.2. План-график с промежуточными этапами работ

Этот метод требует графического изображения работ (проектирование, изготовление и испытание),

необходимых для производства конечного продукта, и нанесения на график наиболее важных этапов в

комплексе работ, например «Завершено проектирование» или «Завершена сборка». На рисунке 3.2. эти

этапы работ обозначены цифрами. Указанный метод может применяться почти во всех видах

управленческих работ, требующих планирования и контроля за выполнением операций по графику. Он

позволяет управляющим проанализировать сложную сеть потоков работ и выбрать среди них те, которые

имеют решающее значение для завершения всего задания. Что касается сильных и слабых сторон метода,

то они аналогичны преимуществам и недостаткам графиков Ганта.

3. Система обеспечения сбалансированности материальных запасов и производственной

программы («Line of balance», LОВ). Система LОВ создана Дж. Фоучем, сотрудником компании «Гудер»,

в 1941 году.

Это метод позволяет при планировании повторяющихся заказов свести к минимуму

производственные запасы, если сроки поставки сырья, материалов и комплектующих изделий строго

фиксированы, но нет уверенности в их соблюдении поставщиками.

8. Анализ чувствительности.

Данный метод позволяет оценить, насколько сильно изменится эффективность планируемого

мероприятия при изменении условий его реализации или определенном изменении одного из исходных

параметров. Чем сильнее эта зависимость, тем выше риск реализации планируемого проекта.

Анализ чувствительности проекта применяется в следующих случаях:

а) Для выявления факторов, в наибольшей степени влияющих

на результаты реализации планируемого мероприятия.

Решение этой задачи имеет следующий алгоритм:

• определяется их наиболее вероятное (базовое) значение;

• рассчитывается показатель ЧДС при базовых значениях;

• один из факторов изменяется в определенных пределах, и

показатель ЧДС рассчитывается при каждом новом значении этого фактора;

• предыдущая процедура последовательно повторяется для

всех факторов;

• по каждому фактору сравнивается чувствительность проекта и определяются важнейшие из них.

Знание таких факторов позволяет заложить в плане дополнительные меры, уменьшающие

вероятность наступления нежелательных событий.

б) Для сравнительного анализа проектов при решении вопроса о включении в план.

Сравнивая несколько вариантов проекта, можно оценить чувствительность каждого из них к изменению

различных факторов, например цен, объема продаж, налогов, проектных ставок за кредит и т.п.

Предпочтение отдается наименее чувствительным проектам. Алгоритм такого анализа аналогичен

вышерассмотренному.

9. Проверка устойчивости.

По форме этот метод напоминает анализ чувствительности. Его главная цель — предвидеть ход

развития событий в процессе реализации плана, которые могут произойти во внешнем окружении и

внутренней среде предприятия. Это в некоторой мере позволяет ответить в процессе планирования на

вопрос: «Как повлияет изменение трудно прогнозируемых факторов на эффективность плана».

Суть метода состоит в разработке так называемых сценариев развития событий в базовом и

наиболее опасных вариантах реализации плана для каких-либо проектов. По каждому сценарию

исследуется, как будет действовать организационно-экономический механизм реализации плана, каковы

при этом будут доходы, потери и показатели эффективности у отдельных участников мероприятия. Это

позволяет соблюсти интересы всех участников и устранить возможные неблагоприятные последствия,

создать необходимые запасы и резервы или предусмотреть страхование риска.

Достоинство данного метода в том, что он позволяет оценить одновременное влияние нескольких

параметров на конечные результаты проекта через планирование вероятности наступления каждого

сценария.

10. Корректировка параметров проекта.

Возможная неопределенность условий реализации проекта может учитываться и методом

корректировки параметров проекта. Строго говоря, данный подход не является самостоятельным методом.

Он служит приемом, с помощью которого в процессе планирования на основе всех рассмотренных

методов обосновывается решение. Суть его состоит в том, что в проект, разработанный на стадии

предплановой подготовки, вносятся необходимые коррективы, повышающие его достоверность.

В этих целях в плане могут предусматриваться следующие мероприятия:

• сроки выполнения работ могут увеличиваться на величину возможных задержек;

• увеличивается сметная стоимость проекта в связи с возможными ошибками в проектной

документации, непредвиденными расходами и пересмотром проектных решений;

• учитываются несвоевременность платежей, неритмичность

поставок, внеплановые отказы оборудования, нарушения технологии выполнения работ, штрафы, пени и

неустойки, уплачиваемые и получаемые за нарушение договорных обязательств в процессе выполнения

плана;

• увеличивается норма дисконта в связи с экономической ситуацией в стране;

• если проектом не предусмотрено страхование риска, в состав его затрат включаются ожидаемые

потери от риска и т.п.

3.3. Новые методы обоснования рациональных решений.

Новые методы широко применяются в планировании, как правило, крупными компаниями. Они

основаны на использовании экономико-математических моделей. Чтобы правильно применять эти методы

в планировании, менеджеры, плановые работники должны знать области их использования и ограничения

на различных этапах планирования при решении конкретных задач.

Для использования экономико-математических методов в планировании необходимо экономический

объект или процесс записать с помощью математических зависимостей (уравнений, неравенств и т.п.).

Этот процесс называется составлением модели.

Математическая модель — это система выражений, описывающих характеристики объекта

моделирования и взаимосвязи между ними. Процесс моделирования заключается в построении моделей,

которые облегчают изучение свойств планируемых процессов и объектов.

1. Модели, основанные на использовании теории вероятности и математической статистики

(стохастические модели).

К ним относятся модели, основанные на использовании теорий:

• анализа корреляций и регрессий;

• дисперсионного анализа;

• массового обслуживания;

• игр;

• статистических решений;

• расписаний;

• запасов;

• информации;

• надежности.

2. Методы математического программирования.

Они позволяют выбрать совокупность чисел, являющихся переменными в уравнениях и

обеспечивающих экстремум некоторой функции при ограничениях, определяемых условиями работы

планируемого объекта.

В зависимости от свойств функций, используемых в моделях математического программирования,

модели разделяются на следующие классы:

а) модели линейного программирования, в которых применяются линейные зависимости между

планируемыми параметрами;

б) модели нелинейного программирования, в которых некоторые функции нелинейны;

в) модели целочисленного программирования, в которых переменные в уравнениях по своему

физическому смыслу могут принимать лишь ограниченное число дискретных значений;

г) модели параметрического программирования, если исходные параметры при переменных в

моделях могут изменяться в некоторых пределах;

д) модели стохастического программирования, если с их помощью решаются в процессе

планирования задачи экстремума при наличии случайных параметров в их условиях;

е) модели динамического программирования, позволяющие

находить оптимальные решения по конечным результатам предыдущих решений;

ж) модели блочного программирования, которые в процессе

планирования позволяют точно или приблизительно получать оптимальные решения задач больших

размеров по решениям ряда задач с меньшим числом переменных ограничений.

3. Методы имитации.

Имитация представляет собой гибкий и продуктивный метод решения задач, получивший

распространение на всех уровнях

планирования — от стратегического до оперативно-календарного планирования,

В обычном смысле имитация означает воспроизведение реальной действительности. В

планировании под имитацией понимают создание модели реальной хозяйственной ситуации и мани-

пулирование с этой моделью в целях обоснования планового решения. Применение имитации в

планировании не является чем-то принципиально новым. Словесные описания, таблицы, схемы — все

это широко применялось и ранее, до появления моделей.

Ценность имитационных моделей объясняется рядом причин. Во-первых, экспериментирование в

реальных условиях очень дорого, а порой просто невозможно. Во-вторых, для наблюдения за реальными

изменениями, происходящими в экономике, требуется много времени. В-третьих, имитационные модели

помогают плановым работникам лучше понять взаимосвязи факторов, действующих в экономике

предприятия.

4. Метод оценки и пересмотра планов (ПЕРТ

В процессе оптимизации плановых решений применяется класс моделей, основанный на

математической теории графов. Частным видом таких моделей являются модели сетевого планирования.

В зависимости от точности определения продолжительности работ модели сетевого планирования

разделяются на:

• детерминистические;

• стохастические.

Идея графического изображения взаимосвязей между работами не нова. Новыми являются метод

оптимизации временных и стоимостных параметров, критический путь и обработка информации о ходе

работ на ЭВМ. Сочетание нового со старым и привело к созданию ПЕРТ, который явился важным

открытием в практике и науке планирования.

От англ. program evaluation-and-reviert technique — PERT.

ПЕРТ служит мощным инструментом совершенствования планирования и управления сложными

комплексами работ, связанных условиями значительной неопределенности. Благодаря этому методу

управляющие могут быстро определить узкие места в выполнении графиков и распределять

соответствующим образом ресурсы в целях ликвидации отставания. Выходя за рамки организационных

структурных подразделений, метод позволяет обозреть весь комплекс работ, предусмотренных в планах

компании.

МЕТОДОЛОГИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1. Сущность и структура стратегического планирования.

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система

целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению.

Функции стратегического планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде,

координация и регулирование хозяйственных процессов, организационные изменения.

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

• определение миссии предприятия (фирмы);

• формулирование целей и задач функционирования предприятия;

• анализ и оценку внешней среды;

• анализ и оценку внутренней структуры предприятия;

• разработку и анализ стратегических альтернатив;

• выбор стратегии.

Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления. Процесс

стратегического управления кроме стратегического планирования включает также реализацию стратегии,

оценку и контроль реализации стратегии.

Рассмотрим основные компоненты стратегического планирования.

1. Определение миссии предприятия.

Этот процесс состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения,

роли и места в рыночной экономике.

2. Формулирование целей и задач функционирования предприятия.

Цели и задачи должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме.

К ним относятся:

• доходы фирмы;

• эффективность;

• положение на рынке;

• ресурсы фирмы, включая финансовые, материальные, трудовые;

• производственная мощность предприятия;

• продукция (номенклатура, ассортимент, показатели качества и т.п.);

• социальная ответственность фирмы (благотворительная деятельность, защита окружающей

среды и т.п.);

• потребности сотрудников (оплата труда, условия труда и отдыха, социальное развитие

коллектива);

• развитие фирмы (темпы роста хозяйственной деятельности).

3. Анализ и оценка внешней среды.

Анализ внешней среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и

непосредственного окружения.