Лекции - Международный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

ВНЕШНЯЯ СРЕДА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РОССИЙСКОЙ ФИРМЫ

Структура анализа внешней среды

Комплексный анализ и оценка внешней среды, в которой будет действовать и развиваться международный бизнес фирмы, —

важнейший момент подготовки всех стратегических и многих тактических решений международного менеджера. Здесь есть

единодушное согласие как бизнесменов-практиков, так и теоретиков международного бизнеса, менеджмента и маркетинга. Столь

же едины мнения о том, что базовыми составляющими такого анализа должны быть следующие элементы:

♦ анализ экономической внешней среды;

♦ анализ политической внешней среды;

♦ анализ правовой внешней среды;

♦ анализ культурной внешней среды.

Иногда, в более специфических случаях, отдельно рассматривают и другие элементы (социальная составляющая внешней среды,

природно-климатические условия и т. д.), но четыре составляющие, указанные выше, так или иначе остаются основой.

Все авторы, исследующие этот вопрос, предлагают свои модели анализа указанных элементов. Как правило, — это перечни

проблем или вопросов, на которые следует обратить внимание, анализируя ту или иную составляющую. Они могут быть более

укрупненными (как у Дзнислса и Радебьг) или существенно более детализированными (как у Ф. Катеора3), но в целом их

структуры достаточно схожи. И, что имеет принципиально важное значение для нашей книги, — все они жестко ориентированы на

практику развитых рыночных экономик с их отличной информационной системой, значительными финансовыми возможностями,

опытными в международном бизнесе кадрами и, в общем, некритичными по времени задачами менеджмента, болел: пли менее

спокойно анализирующего возможности своей фирмы при выходе на внешний рынок. К этому нужно добавить и все многообразие

пакета международных бизнес-услуг, который рассматривался в главе.

Иными словами, зарубежный международный менеджер может себе позволить широкий, функциональный анализ разных

составляющих внешней среды, в котором очень многое делается просто, что называется, для развития кругозора руководителя, ряд

моментов анализируется «на всякий случай», а другие — просто потому, что «так рекомендуется авторитетами». Против такой

практики в нормальных условиях нормального рынка трудно что-либо возразить: действительно, менеджер, а особенно —

международный, тем увереннее себя чувствует, чем больше у него разной информации. И, наверное, когда-нибудь в России

условия будут такими же и этот подход заработает и у нас. К сожалению, сегодня это далеко не так.

Особенности анализа внешней среды в российских условиях

Коренные отличия российского бизнеса в рассматриваемом контексте очевидны: это и наша крайняя бедность, и катастрофическая

нехватка серьезной и надежной бизнес-ннформашш, значительные трудности в простых деловых контактах с зарубежными

партнерами (от языковых до культурных), необразованность наших, в общем-то толковых и неглупых, бизнесменов и менеджеров

и многое другое. А самое важное — критичность по времени задач выхода российской фирмы на внешний рынок, причем зачастую

в условиях полной враждебности зарубежной среды и равнодушия (это еще не худшшг вариант!) собственных властей.

Все это заставляет сам вопрос о содержании моделей анализа внешней среды, хоть как-то пригодных для российского бизнеса

сегодня, ставить принципиально иначе. А именно: не «мпоможет быть полезным», а <*это абсолютно необходимо*; не ^это дает

широкое направление поиска», а ото ведет к решению кратчайшим путем». Иными словами, сегодня нужна некая компактная

аналитическая структура, которая с учетом ограниченных возможностей современного российского бизнеса и менеджмента

позволила бы осветить во внешней среде той страны, в которую мы стремимся войти, самое насущное, самое необходимое для

того, чтобы, с одной стороны, максимально реализовать российский потенциал работы на внешнем рынке, а. с другой —

эффективно исполнить те ролевые функции, которые соединяют возможности страны и конкретной фирмы через разумные

стратегические решения.

Таким образом, мы приходим к необходимости для начала вычленить элементы внешнеэкономического потенциала России

применительно к конкретной фирме, а также ролевые функции международно/о менеджера, связанные со стратеги -

ческимирешениями, и только после этого строить модели анализа внешней среды. Этому и посвящены последующие разделы

главы, но сначала — одно необходимое замечание.

Предлагаемый подход, естествен но, сужает рамки будущей модели и упрощает ее и, следовательно, может обеднить (иногда —

существенно) собственно анализ внешней среды. Отсюда возникает естественны]'! вопрос: а не получатся ли в этом случае и -более

бедные-/ решения, а что еще хуже — не будет ли упущено некое широкое стратегическое направление, исключительно

перспективное для фирмы в будущем?

Безусловно, такая опасность принципиально существует. Но, во-первых, для подавляющего большинства российских фирм, еще

только делающих (или даже собирающихся делать) первые шаги и;, внешнем рынке, вероятные упущенные стратегические

альтернативы, по определению, абсолютно неактуальны: не те масштабы, не те финансовые возможности, не тот опыт; обо всем

этом, в случае успеха первых шагов, нужно будет думать, в лучшем случае, через несколько лет. Но есть и другое, скажем так,

более личностное обстоятельство.

Глобальные модели анализа внешней среды могут просто-напросто запутать не очень опытных в такого рода аналитп ке л", как

отмечалось, не очень еще образованных в международном бизнесе российских менеджеров. Тогда вместо поиска широких

стратегических альтернатив будет серьезное разочарование в подходе вообще, а что особенно опасно — в собственных силах в

частности. Этого нельзя допустить хотя бы ради будущих широких и интересных достижений частных

российских фирм на международном рынке. Поэтому есть смысл упростить и сузить рамки подхода в интересах его реализуемости

и получения практически значимых результатов.

РОССИЙСКИЙ ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ В КОНТЕКСТЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ФИРМЫ

Если не говорить о сырьевых отраслях нашей промышленности (а это — особая с точки зрения внешнеэкономической

деятельности сфера), то в целом в российской экономике можно выделить примерно 6-7 достаточно реальных возможностей

вхождения практически любой частной фирмы в международный бизнес. Одни из них достались в наследство от Советского

Союза, другие выкристаллизовались уже в пореформенном периоде. Использование некоторых из этих путей требует серьезного

уровня то. но логического развития, в то время как другие требуют просто предприимчивости и расторопности соответствующих

бизнесменов и менеджеров. Наконец, ряд этих возможностей относится к <<финансоемким>>, другие же допускают и активность

фирм с относительно скромными финансовыми ресурсами. II, что особенно важно отметить, эти возможности касаются

практически всех обрабатывающих отраслей.

Приведенный ниже перечень не претендует на некую систематизацию, это скорее то, что принято называть маркетингопой смесью:

анализируя его, фирма ищет самые разные рыночные возможности и при удачном исходе комплексно их использует.

1. Возврат старых рынков

На сегодняшний день, по самым скромным оценкам, страны СНГ потеряли более

половины рынков бывшего СССР и основная их часть, естественно, приходится на российского предпринимателя. Для серьезной

техники, рассчитанной на многолетнее использование, времени прошло еще не так много. У рынков есть своя «память", и в

соответствующих странах (а их — десятки) работают люди, знакомые с этой техникой и работавшие с нашими специалистами.

Одним словом, здесь есть определенная ниша, в которой можно успешно работать. Не следует переоценивать ее значение: свято

место пусто не бывает, и опустевший рынок заполняется мгновенно, то есть в большинстве случаев его придется отвоевывать

заново. Но шансы, безусловно, есть, особенно с учетом привлекательности многих видов советской техники в развивающихся

странах. Ее главное достоинство — -надежная простота — все еще в цене. Сформулируем основные вопросы, которые могут

практически интересовать фирму, решившую искать в этом направлении:

1.1. Какие виды экспортировавшейся ранее техники (из России и стран СНГ)

технологически близки производственным и конструкторско-технологическим возможностям фирмы?

1.2. Кто именно производил эту технику и каково положение этихпредприя-. тин сейчас (прежде всего — в части производства

техники)?

1.3. Какие страны (а внутри них — фирмы)импортировали основную часть этой техники (структура закупок)?,

1.4. Работает ли эта техника до настоящего времени? Есть ли потенциал ее:

♦ реновации;

♦ модернизации;

♦ обновления по запасным частям?

1.5. Если появились конкурирующие изделия, то какова сравнительная конкурентоспособность наших и иностранных изделий?

Остаются ли ниши для нашей техники?

1.6. Каковы ориентировочные емкости рынков (сегментов рынков) по п. 1.4 с учетом выводов по п. 1.5?

Получив более или менее надежную информацию по приведенным вопросам, международный менеджер может осуществить

сокращенный политический и правовой анализ (точнее — организовать его) и в случае успешных результатов переходить к

заключительному этапу анализа и оценки внешней среды — к углубленной проработке культурного фона. Алгоритмы этих

анализов представлены в последующих разделах настоящей главы. Поскольку работа по каждому из приведенных далее

направлений заканчивается этими стандартными процедурами, мы дальше будем употреблять термин * переход к стандартным

процедурам».

2. Оценка технологии

Имеется в виду использование возможностей работы с передовыми технологиями, разработанными в России (бывшем СССР) и

имеющими: практически опробованные результаты испытаний, подтвержденные результаты испытаний, подтвержденный интерес

со стороны зарубежных производителей и т. д. Иными словами, международный менеджер начинает серьезный анализ внешней

среды, только имея на руках солидные доказательства реализуемости и коммерческой ценности новой технологии (без этого фирма

может потратить годы Ни такого рода доказательства).

2.1. Оценка оригинальности и защищенности технологии.

2.2. Оценка зарубежных аналогов и разработка карты сравнительной конкурентоспособности.

2.3. Укрупненная оценка сопутствующего набора (оборудования и услуг, которые потребуются для эффективного внедрения

технологии).

2.4. Оценка и формирование перечня вероятных заинтересованных фирм.

2.5. Приближенная оценка финансовых ориентиров возможных сделок в вариантах:

♦ окончательной продажи, технологии;

♦ продажи с получением права участия;

♦ привлечения иностранного партнера для самостоятельного освоения

технологии (с последующим экспортом).

Заметим, что в проработке этого пункта может рассматриваться значительно большее число вариантов, чем представленное выше

(например, продажа лицензии с обязательством Совместного сбыта в России и в третьих странах). Естественно, что проработка

финансовых ориентиров предполагает и решение вопросов но формам оплаты (например, продукцией). 2.6. Подготовка

предложений, ориентированных на заинтересованные фирмы и проведение перепжоров.

Изучая это направление, фирма переходит к стандартным процедурам только в вариантах совместного производства и/или

последующего импорта (либо оплаты) готовой продукции. В случаях окончательной продажи технологии :-пч>т анализ, как

правило, не требуется (иной вопрос — получение необходимых документов, разрешений н т. п. внутри России). Дополним этот

материал несколькими важными замечаниями.

Второе направление может быть особенно интересным при работе с российским военно-промышленным комплексом (ВПК),

поскольку там есть технологии так называемого двойного назначения: их можно использовать и в мирных целях. Этот потенциал

сегодня в России очень велик, и если удается преодолеть барьеры бюрократии и секретности (естественно, на строго законных

основаниях), то усилия энергичной фирмы могу г многократно окупиться.

Но не только наш ВПК привлекателен в этом плане. Есть ряд вполне мирных отраслей, где российская технология исторически

занимает очень уважаемое место: энергетическое оборудование, специальные грузовики, дорожно-строительная и кузнечно-

прессовая техника, горношахтное оборудование, техника п оборудование для геологоразведки, нефтедобычи, металлургии,

транспортировки нефти и газа, некоторые направления судостроения (в частности — подводные аппараты) и другие. Здесь

активное гь наших фирм будет естественно подкрепляться отраслевым технологическим авторитетом страны, а следовательно, и

дела могут пойти гораздо эффективнее.

3. Соразмерный экспорт

Этим термином мы обозначаем возможность для многих российских фирм экспортировать различного рода товары, которые в

зарубежных странах (прежде всего — в развитых) вполне могут конкурировать с менее качественными и более дешевыми

товарами азиатских, латиноамериканских и африканских производителен. Уже сегодня отличные образцы такой успешной

конкуренции дает российская легкая (прежде всего — швейная) промышленность, резинотехнические предприятия и ряд других.

Но, по существу, мы стоим только в начато этого международного направления, которое будет играть «локомотивную* роль для

вывода всей промышленности России на качественно новый уровень. Остановимся на этом подробнее. Теоретические положения

Ы. Портера'1 показывают, а практика всех стран однозначно подтверждает, что реальное развитие конкурентоспособных

производств в обрабатывающей промышленности страны начинается лишь тогда, когда их продукция реально входит в

международную конкурентную борьбу, но — на посильном, сор&терном для себя уровне. Российские изделия уже сегодня вполне

могут конкурировать с рядом китайских, малайзийских, бразильских, египетских, турецких и других товаров из менее развитых

стран на рынках любых государств, а что особенно важно — европейских стран, США, Канады, Австралии. На этих рынках наши

фирмы, естественно, обслуживают более бедные слои населения и, соответственно, рассчитывают на меньший доход, но, во-

первых, это — стабильные и хорошо структурированные рынки, во-вторых, именно здесь наш производитель только и может

получить совершенно бесценный опыт современной договорной работы, диетрибьюшш, продвижения, сервиса п т. д. А главное —

это будет первой и необходимой ступенью дальнейшего качественного роста. Ведь именно этим путем шли нынешние «чемпионы»

— японцы (вспомним первый выход на американский рынок корпорации Toyota), а затем их опыт успешно повторили страны всех

четырех волн развития Юго-Восточной Азии, латиноамериканцы, турки и другие.

Отметим теперь главные вопросы, которые решает международный менеджер, используя эту возможность:

3.1. Оценка собственной технологии и выделение товарного ряда, пригодного для соразмерного экспорта.

3.2. Формирование набора конкурентов (здесь охватываются товары на более доступных для российской фирмы рынках) и

оценка сравнительной конкурентоспособности.

3.3. Предварительная оценка возможных каналов дистрибыоции и основных условий работы с ними (поставки, участие в

продвижении, сервис).

3.4. Ориентировочная оценка емкосм рынков (сегментов рынков) и прогноз вероятной доли будущего контроля.

3.5. Формирование финансовых, организационных и технологических целей проникновения на те или иные рынки.

Далее — переход к стандартным процедурам.

4- Встраивание в технологические цепочки зарубежных производителей

Вообще говоря, это направление — своего рода аналог соразмерного экспорта, но в существенно более интересной для

российского производителя форме.

Речь идет о том, что российский производитель находит для себя некоего зарубежного производителя (желательно, конечно, из

развитой страны), которому он обоснованно предлагает поставку определенных деталей, узлов, комплектующих, пригодных для

производимого зарубежным партнером конечного изделия. Поскольку кооперация — одна из наиболее развитых и перспективных

сфер производственного сотрудничества в мире, то потенциально всегда есть возможности подобного встраивания.

Особо же привлекают следующие обе гоятельства. Производство той или иной локальной детали требует лишь ограниченного

технического потенциала (напомним, что поставщиками комплектующих для крупных японских, американских и европейских

фирм выступают сотни п тысячи мелких и мельчайших производителей в разных странах). Но в то же время российскому

производителю не нужно думать о самой болезненной .для наших фирм проблеме — маркетинге на зарубежном рынке конечной

продукции — все это делается заказчиком. К тому же возникают исключительно интересные возможности дальнейшего развития,

своего рода экспансия в технологической цепочке: начав с. поставок относительно простых изделий и комплектующих, российский

производитель далее наращивает свой потенциал и предлагает западному партнеру, свое более широкое участие в конечном

продукте. Поскольку же к этому времени российская фирма уже обладает определенным авторитетом и показала себя с хорошей

стороны, то рациональные решения зарубежного партнера (при прочих равных условиях) очевидны.

Теоретически концепция встраивания подробно обоснована в работах Н. С. От-варухиной. из которых и заимствован приведенный

ниже пример.

Комсомольский-на-Амуре судостроительный завод (КСЗ) до экономической реформы был ведущим дальневосточным

предприятием атомного подводного судостроения с соответствующим уровнем технологии. Как и многие его коллеги по ВПК,

завод после реформы потерял своих основных заказчиков. Но в отличие от многих других руководителей этой отрасли управленцы

предприятия активно искали возможности приложения своего технологического потенциала. В этих поисках они вышли на

известный: проект добычи нефти на шельфе Сахалина, финансируемый пулом американских и японских крупнейших фирм.

Центральная часть проекта — исключительно сложные в технологическом отношении буровые платформы. Но у них есть и

относительно простой элемент — основание платформы (цельносварная металлическая конструкция). Руководство КСЗ

предложило фирме Sakhalin Engine (головному исполнителю проекта) свои услуги по изготовлению этих платформ; поскольку, с

одной стороны, россияне были явно конкурентоспособны по цене, а с другой — обладали опытом работы в

высокотехнологической сфере, то заказ они выиграли. Но, по-видимому, самое главное здесь именно в экспансии в цепочке:

руководители КСЗ уже нацелились в перспективе на производство и платформы в целом. К тому есть серьезные основания:

действительно, как бы ни была сложна современная буровая платформа (а в ней реализованы новейшие достижения электроники,

гидравлики, металлургии и т. д.), она вряд ли сравнится в этом отношении с атомной подводной лодкой.

Этот пример интересен еще и тем, что для начала заводу пришлось смириться с несколько унизительной для себя ролью

изготовителя простейших элементов — и это ждет вес наши предприятия (прежде всего ВПК) на первых порах. Никакого иного

пути встраивания в серьезную современную технологию просто не существует. II еще один интересный момент: поскольку сталь,

предлагаемая для основания платформы российскими металлургами, не устраивала заказчика, соответствующие поставки на КСЗ

осуществляли японские фирмы, и уже на этом этапе встраивания предприятие приобрело очень важный опыт использования

возможностей мирового рынк;*. Более того, КСЗ начал работу с дальневосточными металлургами по освоению металла

необходимого качества, и это — лучшее подтверждение тезиса о «локомотивной» роли подхода в переводе промышленности

России на качественно новый уровень.

К основным аналитическим вопросам встраивания относятся следующие:

4.1. Ревизия технологии фирмы и выделение возможных технических направо.

ленип встраивания.

4.2. Обзор зарубежных технологий в родственных (смежных) отраслях и выделение объектов встраивания.

4.3. Научно-техническая и конструкторско-тёхиологнческая оценка элементов объектов встраивания с целью поиска деталей,

узлов и комплектующих изделий, которые могли бы быть предложены зарубежным партнерам (включая оценку

конкурентоспособности).

4.4. Проведение предварительных переговоров с потенциальными партнерами и окончательное формирование перечня

встраивания.

4.5. Технико-экономическая оценка перечня встраивания и подготовка проектов предложений зарубежным партнерам.

Далее — переход к стандартным процедурам.

5. Использование национальных преимуществ на уровне фирмы

Этот метод можно использовать в основном как вспомогательный к п. 1-4, но возможны случаи и его самостоятельного

применения.

Перечислим те национальные преимущества, которые сами по себе имеют ту или иную ценность в глазах зарубежного партнера и,

соответственно, могут быть использованы для выхода фирмы на международный рынок:

♦ высококвалифицированная и относительно недорогая рабочая сила (естественно, речь идет только о работниках, лишенных

серьезных личностных недостатков, — в противном случае, с точки зрения зарубежного партнера, вообще бессмысленно говорить

о преимуществах этой рабочей силы);

♦ достаточно высокий уровень исследований и разработок в ряде отраслей;

♦ опыт работы персонала в странах Азии, Африки и Латинской Америки еще в советский период;

♦ основные фонды, приобретенные предприятиями на излете периода перестройки и позволяющие производить продукцию

вполне приличного (хотя и не мирового) качества, пригодную для экспорта.

На последнем моменте целесообразно остановиться подробнее.

Около трех лет назад с легкой руки аналитиков ведущего российского экономического журнала «Эксперт» в оборот было введено

обозначение «+15%»; оно обозначало как раз технику, о которой шла речь выше, в том смысле, что ей не хватает 15% современной

технологии (как правило, финишные, отделочные и иные того же рода операции), чтобы выпускать продукцию вполне

приемлемого (не только по меркам развивающихся, но даже и европейских стран) качества. Серьезные зарубежные партнеры,

готовые вложить деньги в эти «15%» с учетом, естественно, других российских преимуществ, как правило, находятся. Более того,

они же сами и занимаются затем продвижением нашей продукции на зарубежные рынки. Примеров такого рода много, а мы здесь

отметим лишь блестящий успех Московского шинного завода, чьи изделия продаются ныне в Западной Европе под известной

маркой <-Inter-continental>>, принадлежащей немецкой фирме резинотехнических изделий.

Исходя из соответствующего практического опыта, можно рекомендовать проведение следующих работ:

5.1. Анализ и оценка кадрового потенциала предприятия и выделение в нем элементов международного характера (вызывающих

потенциальный интерес зарубежного партнера).

5.2. Анализ и оценка уровня НИОКР, выделение в нем конкурентоспособных элементов.

5.3. Анализ и оценка действующих технологий с точки зрения концепции «15%.

5.4. Обзорная оценка зарубежных фирм, которые потенциально могут.проявить интерес к национальным преимуществам в

рамках нашей фирмы, и выделение наиболее перспективных из них.

5.5. Приближенное технпхоэкоиомпческое обоснование самых важных предложений и предварительные переговоры с

вероятными партнерами.

Далее — переход к стандартным процедурам.

6. Использование возможностей углубленной переработки сырья и материалов с существенным увеличением добавленной

стоимости

Здесь можно привести примеры из нефтепереработки, разных подотраслей химической промышленности, металлурги» и т. д. Этот

вопрос хорошо освещен в экономической литературе, и т:т надобности останавливаться на нем подробнее в рамках учебника. Что

же касается вопросов, на которые в этих случаях обращает внимание международный менеджер, то они лежат в обычных рамках

маркетин-. гового анализа (с учетом, естественно, экономических характеристик продукции углубленной переработки).

7. Вхождение в международный бизнес за счет использования государственных и региональных возможностей

Имеется в виду постоянное слежение фирмы за межгосударственной, государственно]! и региональной активностью в части

международного экономического сотрудничества (соглашения, программы, установление квот, предоставление льгот и

преимуществ и т. д.). Эти возможности столь широки и многообразны, что было бы нереальным пытаться систематизировать их в

рамках настоящей главы — тем более, что существо целевой ориентации фирмы везде практически одинаково: отслеживать такого

рода информацию на государственном и региональном уровнях, анализировать ее и вычленять все то, что может стать объектом

усилий фирмы по вхождению в международный рынок.

Отметим только одно важное обстоятельство: используя эту возможность, международный менеджер должен проявлять

определенную стратегическую смелость: огромный зарубежный опыт (и даже небольшой — пока — российский) убедительно

подтверждает тот факт, что фирме вовсе не обязательно быть текстильной, чтобы эффективно использовать возможности

пересмотра экспортных квот на текстиль из России, и совсем не требуется многолетнее знакомство с химической технологие!!,

чтобы хорошо наработать на ]>ешеннях некоего правительства об отказе от применения к российским фирмам повышенных

экологических требований. Для всего этого достаточно проявить стратегическую смелость и вступить в контакты с

соответствующими российскими и/илн зарубежными фирмами, создать необходимые альянсы, вложить средства в

соответствующие технологии и т. д. Все эти вопросы рассматриваются в учебнике далее.

Заключительные замечания

Одно замечание относится к приведенной выше структуре: еще раз повторим, что наиболее интересные результаты получит та

российская фирма, которая поставит своей целью комплексное использование нескольких направлений (чисто

структурный пример: фирма находит возможности встраивания, подкрепляет их национальными преимуществами и применяет ко

всему этому некое межправительственное соглашение — вот это будет своего рода высший пилота»; работы международного

менеджера).

Второе касается непосредственно анализа внешней среды: даже из сжатого рассмотрения очевидно, что переход к стандартным

процедурам (то есть более подробному анализу экономический, политически, правовой и культурной внешней среды) имеет смысл

лишь постольку, поскольку международный менеджер уверен, что риск проделать этот громоздкий анализ впустую сравнительно

невелик, а для этого необходима определенная работа но предварительному анализу, частично описанная выше.

СТРУКТУРА ОСНОВНЫХ ДАННЫХ ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ, НЕОБХОДИМЫХ

МЕЖДУНАРОДНОМУ МЕНЕДЖЕРУ

1. Место, занимаемое страной по показателям: ВНП (ВВП), темпы экономического роста, темпы роста инвестиций,

внешнеторговый оборот, импорт товаров и услуг (то же — в удельных показателях).

2. Население страны в целом и регионов проникновения в отдельности; половозрастная структура населения в динамике.

составляющие внешней среды, но заметную роль играет и культурная составляющая.

7. Международный менеджер как «стратегический оптимизатор»

международного бизнеса

В этой особой роли международный менеджер выходит за рамки данной страны пребывания, заботясь об оптимальности бизнеса

фирмы в целом. И здесь (см. гл. 1 — о локальном и глобальном оптимуме) его зачастую ждут крайне непростые решения, в

которых особого учета и тонкой, с многочисленными нюансами, оценки требуют политические и экономические аспекты внешней

среды.

Специфика культурной составляющей

Таким образом, мы видим, что вес семь ролей международного менеджера требуют комплексного знания внешней среды, но есть

существенная разница; если экономические, правовые и политические оценки могут готовить для международного менеджера

соответствующие службы фирмы, то в культурном фоне он должен достаточно глубоко разбираться лично (отсюда вытекает

логика дальнейшего построения главы: в разделе 2.2 дается сжатая проблематика экономической, политической и правовой

составляющих внешней среды, а в разделе 2.3 достаточно подробно рассматриваются три ключевых вопроса изучении культурного

фона).

Еще раз отметим два важных вывода, которые следуют из материала предыдущего раздела: во-первых, международному

менеджеру российской фирмы совершенно необходим предварительный анализ, который и формирует у него представления о

необходимой широте анализа внешней среды, во-вторых, в подавляющем большинстве случаев этот анализ должен быть

минимально необходимым IT жестко ориентированным на нужды принятия стратегических решений в первую очередь. Эти два

момента позволяют формировать обоснованные представления о глубине и широте соответствующих моделей, структура которых

приведена ниже.

1. Место, занимаемое страной по показателям: ВНП (ВВП), темпы экономического роста, темпы роста инвестиций,

внешнеторговый оборот, импорт товаров и услуг (то же — в удельных показателях).

3. Структура общества л удельный вес отдельных социальных слоев с характеристиками их душевого и семейного дохода;

динамика этих показателей.

4. Ресурсы основных видов, интересующих фирму, с ранжировкой по:

♦ наличию в стране :i регионах:

♦ стоимостной оценке;

♦ уровню дефицитности.

Особая справка -ов> кшожностп получения этих ресурсов в сопредельных странах.

5. Основные характеристики возможностей связи (число телефонов на тысячу жителей; разновидности и эффективность

работы почты; основные характеристики компьютерно-сетевых услуг).

6. Интересующие фирму характеристики транспортных коммуникаций (в контексте *как можно привезти?», -как можно

вывезти?*).

7. Уровни оплаты труда в интересующих фирму сферах бизнеса (в разрезе основных категорий наемных работников);

принятые в стране формы оплаты труда.

S. Оощая оценка развитости и возможностей:

♦ отраслей — вероятных конкурентов;

♦ отраслей — вероятных поставщиков;

♦ отраслей — вероятных потребителей.

9. Основные элементы галютного регулирования в стране.

10. Основные элементы торговых и экспортно-импортных ограничений в стране.

11. Развитость научно-технической и консультационной деятельности в стране (направления, фирмы, возможности

привлечения).

12. Уровень основныхзкономическнх проблем в стране (инфляция, безработица, региональные или отраслевые

депрессивные явления, бедность и т. д.).

ПРАВОВОЙ АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Международное публичное и международное частное право

Одним из важнейших факторов, оказывающих постоянное влияние на формирование и развитие международного менеджмента,

является международное право. При этом если речь идет об отношениях между государствами, то эта область правовых знании

относится к международному публичному праву (пли общему международному праву).

Вопросы правовых отношений между отдельными организациями пли гражданами, которые возникают в международной жизни,

относятся к между народному мастному праву.

Классическое разграничение международного публичного и частного права было сформулировано еще во времена Древнего Рима

Улышаном: Публичное право есть то, которое относится к положению Римского государства; частное — которое относится к

пользе отдельных лиц

Международное публичное право рассматривается как самостоятельная правовая система, в то время как международное частное

право, согласно господствующей концепции, является частью внутренней правовой системы каждого государства. Таким образом,

нормы международного публичного и международного частного права служат общей цели создания правовых условий

международного сотрудничества в различных областях. Предметом регулирования в международном частном праве являются

международные гражданские отношения, которые включают экономические, хозяйственные, научно-технические и культурные

связи. Задачей международного частного права является правовое регулирование деловых связен организации н фирм различных

стран.

Важнейшими источниками международного частного права являются международные договоры, внутреннее законодательство

государств, судебная и арбитражная практика, а также обычаи. Естественно, что удельный вес тех или иных видов источников

международного нрава в разных государствах неодинаков. Возможно также, что к отдельным правоотношениям применяются

нормы, содержащиеся в различных источниках.

Многие основополагающие нормы международного частного права первоначально формулируются в международных договорах, в

которых содержатся определенные обязательства государств-участников. Так, в ст. 4 Хартии экономических Прав и обязанностей

государств, принятой Генеральной ассамблеей ООН в 1974 г., сформулирован важнейший принцип суверенного равенства всех

государств-участников этого международного органа: «Каждое государство имеет право участвовать в международной торговле и

других формах экономического сотрудничества, неза-виспмо от каких-либо различий в политических, экономических н

социальных системах. Ни одно государство не должно подвергаться какой-либо дискриминации, основанной лить на таких

различиях?

Б результате принятых Генеральной ассамблеей ООН мер, направленных на прогрессивное развитие международного частного

права, в особенности с целью содействия развитию международной торговли ", была создана Комиссия ООН по праву

международной торговли (ЮНСИТРАЛ). Среди первых решавшихся сю задач были международная купля-продажа товаров,

международные платежи, коммерческий арбитраж.

Разработка проектов различного рода соглашений (конвенций) в области международного частного права является сферой

деятельности Гаагской конференции по международному частному праву, статут которой с 1955 г. распространяется на 38

государств. Постоянную работу в этой области проводят также различные международные организации частного права

(УНПДРУЛ) в Риме, Всемирная организация интеллектуальной собственности (ВОИС), Международный морской комитет (ММК)

и другие организации.

Для формирования национальных норм международного частного права в отдельных государствах большое значение имеет

внутреннее законодательство. В России к числу основополагающих документов относятся Конституция РФ, Гражданский кодекс

РФ, законодательство о прлвовпм положении иностранных граждан и многие другие законы и иные правовые нормы.

Ниже приведен перечень вопросов и окончательных оценок, которые будут интересовать международного менеджера в итоге

стартового маркетингового анализа. Имея их и зная результаты анализа внешней среды, менеджер принимает обоснованные

стратегические решения о целесообразности выхода фирмы на данный страновый рынок и путях становления бизнеса в этой

стране, а в ряде случаев может достаточно обоснованно спрогнозировать и будущую стратегию его развития.

Структура основных данных стартового маркетингового анализа

1. Достаточно ли велика емкость рынка, сегмента рынка, на который наша фирма планирует выйти, с точки зрения

стратегических задач фирмы?

2. Каковы основные конкурентные преимущества нашего товара пли услуги по сравнению с основными аналогами,

имеющимися или выходящими на этот рынок?

3. На какие основные покупательские группы рассчитан наш товар или услуга и каковы их возможности в приобретении

такого рода товаров и услуг? Насколько наши конкурентные преимущества соответствуют привычкам и предпочтениям этих

групп?

4. Каковы основные возможности дистрибыоции нашего товара, услуги (длины каналов и характеристики вероятных

дистрибьюторов)? Каковы основные организационные, финансовые, кадровые, сервисные и правовые проблемы, которые

предстоит решать в работе с дистрибьюторами?

5. Каковы основные возможности н проблемы продвижения товара, услугина начальном этапе и в ближайшей перспективе (в

разрезе направлений: стимулирование продаж, реклама, паблпк рилейшнз)?

6. Каковы стратегии рабо гы на данном страновом рынке основных конкурентов (товарные, ценовые, сбытовые и

продвижения) и что наша фирма может им противопоставить?

7. Каким должен быть эффективный бюджет маркетинга для вхождения на страновый рынок и закрепления на нем (в разрезе

основных статен и в разбивке по периодам)?

8. Какие ориентиры продаж нашего товара или услуги могут быть обоснованы службой маркетинга при обеспечении эффективного

бюджета (в разбивке по периодам)?

Получив достаточно обоснованные ответы на эти вопросы, международный менеджер принимает наиболее ответственное решение:

есть ли смысл фирме (с учетом всех видов рисков) входить и закрепляться на данном страновом рынке. II если ответ на этот вопрос

положителен, то международный менеджер переходит к наиболее трудоемкой (для него самого) и наиболее ответственно]! (с точки

зрения фирмы в целом) части анализа внешней среды — культурному анализу, которому посвящен следующий раздел.

КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ КУЛЬТУРНОЙ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ И УЧЕТ НАЦИОНАЛЬНЫХ СТЕРЕОТИПОВ ПОВЕДЕНИЯ В

МЕЖДУНАРОДНОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ

Экономический, политический и правовой анализ внешней среды позволяет отследить и оценить, имеет ли смысл для фирмы

работа в данном регионе, стране и даже в тех или иных районах внутри страны. Когда же соответствующие выводы сделаны и

согласованы со стратегическими задачами фирмы, на первый план выступает задача максимально эффективной работы в

выбранных буОищих гщранах пребывания.

Эта задача включает две базовые составляющие: с одной стороны, необходим оптимальный выбор соответствующих

организационных форм л масштабов проникновения, причем работа с этой составляющей имеет явный динамический характер.

Действительно, выбирая ту или иную форму и/или масштабы проникновения на данный страновын рынок, международный

менеджер должен так пли иначе прогнозировать вероятные сценарии развития и соответственно возможности эффективной

эволюции и самой начальной организационной формы, и тех масштабов дела, которые были приняты для начала. По сути, речь

идет о третьей специфической задаче международного менеджмента (см. окончание гл. 1), и ее решению посвящена следующая

глава учебника.

Другая составляющая проблемы эффективной работы фирмы в стране пребывания — учет и эффективное использование

культурного фона страны; практическому решению этой проблемы и посвящен настоящей раздел.

ОБЩЕЕ ПОНЯТИЕ КУЛЬТУРЫ И НЕКОТОРЫЕ ТЕОРИИ КУЛЬТУРЫ

Культура и культурные константы

В самом общем смысле культуру можно определить как образ -жизни того или иного народа или этнической общности. Эта

широкая трактовка феномена культуры естественным образом позволяет включить в него все то, что в течение многих веков

складывалось и оформлялось в народном сознании в виде традиций, привычек, обычаев, верований, стереотипов поведения н т. д. и

соответственно передавалось из поколения в поколение, становясь основой существования нации, определяя образ жизни ее

членов. Нет никаких сомнений в том, что культура — в высшей степени динамический феномен и эта динамика, образно говоря,

является многослойной. Поскольку же ее понимание — важный момент профессионализма международного менеджера, то

правомерно остановиться на этом подробнее.

Первоначальное формирование культурных констант, безусловно, определялось географическими и природно-климатическими

характеристиками районов компактного проживания национальных общностей, и эти особенности сохраняют свое важное

значение до сих пор: достаточно, например, сопоставить национальные характеры северян и южан, особенности поведения

жителей Востока или Африки и т. д. Но по мере хода исторического развития отдельных наций, становления и эволюции

национальных государств эти культурные константы существенно изменялись под влиянием политических, экономических,

религиозных, социальных и иных процессов (понятно, что взаимодействие здесь — чисто динамическое: с одной стороны,

культура во многом предопределяла направленность и ход этих процессов, а с другой — сама становилась объектом их

мощнейшего воздействия). На эту динамику, в свою очередь, накладывались разнообразные моменты межнационального

взаимодействия; происходило своего рода взаимопроникновение культур, и прежде всего — в среде наций, проживающих в одном

регионе.

Однако различного рода колониальные завоевания способствовали распространению культурных влияний из стран-метрополий в

бывшие колонии, то есть в достаточно удаленные территориально-национальные образования. И в этом смысле, скажем,

международный менеджер, работающий со странами британского содружества или с бывшими французскими колониями,

достаточно быстро убеждается в необходимости учета такого рода факторов. Вообще же, серьезные социально-политические

катаклизмы зачастую до основания потрясали культурную основу нации, и Россия в период существования Советского Союза —

наиболее наглядный тому приме]).

Тем не менее на рубеже XX и XXI вв. можно говорить о достаточно устойчивых культурных особенностях, сложившихся в

национальных государствах и в более крупном масштабе в отдельных регионах планеты. Именно это обстоятельство дает

возможность многим исследователям оперировать такими глобальными понятиями, как «западная», -^восточная», «исламская*,

«черная* культура10, что, конечно, является известным упрощением, но вполне пригодно не только при проведении культурных

исследований общего характера, но даже и на операционном уровне.

Действительно, говоря о западной культуре, мы при более строгом взгляде на проблему объединяем в этом понятии четыре

национальных кластера: англоязычный, германский, романский и скандинавский, а между ними, конечно, есть достаточно

значимые различия. И тем не менее, ведя дела в Европе или в Северной Америке, в Австралии и Новой Зеландии, российский

бизнесмен может без особого ущерба для своего дела ориентироваться на требования именно западной культуры, хотя стремление

российской фирмы сделать свой бизнес суперэффективным в Швеции или в Португалии потребует, конечно, более глубокого и

тонкого понимания скандинавской или романской культуры, и более того — тех ее особенностей, которые конкретно относятся к

данной стране. В этом смысле можно сказать, что российский международный менеджер Должен-npwrii своего рода три ступени

культурного образования: глобальное понодишие- основных мировых

культур, знакомство с особенностями данного культурного кластера и, наконец,

углубленное проникновение в данную национальную культуру.

Более конструктивные подходы предложены авторами, раз-

рабатывавшими так называемый подход на основе системы

ценностей. Для менеджмента это имеет особое значение, по-

скольку управление отдельными работниками и коллектива-

ми так или иначе опирается на объективное представление о системе ценностей, лежащих н основе поведения — а если говорить о

такой важнейшей его части, как мотивация, то она практически целиком построена на ценностном базисе. Это тем более важно для

международного менеджмента, поскольку уже давно доказано, что различия национальных культур основаны во многом па

различных ценностных ориентациях Toil или иной нации.

Данный факт особенно ощутим на глобальном уровне: различия между «западно]"!*, "восточной», «исламской» и «африканской*

культурами с точки зрения ценностей просто разительны. Так, согласно исследованиям Ситарама и Когдел-ла'', индивидуальность,

искренность, эффективность, пунктуальность, успех занимают безусловное первое место в западной культуре, в то время как в

других они имеют достаточно скромное место, а, например, в исламской культуре индивидуальность как ценность вообще

отрицается, и то же самое относится к пунктуальности с точки зрения восточной культуры. И наоборот: мирное существование

является первостепенной ценностью для восточной культуры и третьестепенной — для западной. При всем этом существуют и

общепризнаваемые ценности: так, для всех культур к таковым относятся прежде всего религия и мужественность, а также, в

значительной мере, уважение к иерархии.

Подход Дж. Рокича Практически интересную структуру в рамках рассматрпваемого подхода предложил в 1973 г. Дж. Рокич.14

Он сформировал две группы ценностей (в каждой по 18 элементов), определив элементы одной из них как базовые (или конечные),

а другой — как инструментальные. С точки зрения менеджмента ннтересность этого деления очевидна: человек живет п работает

ради неких конечных ценностей, в то время как инструментальные — не более чем средство достижения конечных. На уровне

обыденного сознания это можно представить в виде следующего простейшего примера: для многих людей комфортная жизнь

будет естественной конечной ценностью и целью существования, а для других она же будет чисто инструментальной ценностью,

позволяющей быстрее и полнее достичь такой конечной ценности, как, например, самоуважение.

В контексте международного менеджмента результаты Рокича важны но вполне понятной причине: национальные культуры

достаточно сильно различаются именно тем, в какую группу отнесены те пли иные ценности. Соответственно у международного

менеджера может сформироваться достаточно эффективный мо-тивацпонный инструментарий: зная, например, что логика и

эстетичность интеллектуального построения (например, плана, проекта, программы) — базовая ценность для французской

культуры, он может успешно использовать это в работе с французским персоналом, но тот же подход, скажем, к прагматикам-

англичанам может потерпеть полное фиаско. Или: любая попытка недооценки такой базовой для западной культуры ценности, как

равенство женщин, чревата для международного менеджера большими проблемами при работе с любым европейским или

американским коллективом, но, работая с представителями-восточных культур, он может использовать этот момент как чисто

инструментальный ('.если мы обеспечим женщинам равную оплату, дела явно пойдут лучше л это будет полезно всем нам!»), а в

условиях исламской культуры даже < инструментальное» использование этой ценности может вызвать негативную реакцию (это

подтверждают исследования Снтарама и Когделла).

Модель Оллпорта Безусловный практический интерес представляет также Вернона и Линдзи модель, предложенная

Оллпортом. Верноном и Линдзп в 1960 г.

Данный подход базируется на разделении всех индивидуумов на шесть групп в зависимости от характера основной ценности,

исповедуемой человеком в жизни и работе: теоретический человек» (у которого главное — истина, система, порядок, точнее,

знание); «экономический человек- (дело, полезность, эффективность, практическая значимость); -эстетический человек- (красота и

гармония); «социальный человек* (общественная польза, благо для людей. взаимопомощь); «политическим человек» (лидерство,

соревнования, карьера, власть) и «религиозный человек» (вера). Полезность этой модели очевидна: многие исследования

последних десятилетий показали, что действительно все указанные типы встречаются практически в каждой нации, но (что

особенно важно) даже те, кто не может точно отнести себя к какому-либо типу (а их большинство), довольно четко указывают

типы, которые, по их мнению, пре-, валируют в их сознании и поведении.

Роль культурного фактора

Распознавание типа (шп;, точнее, превалирующих типов), с одной стороны — важная задача, а с другой — сильный инструмент в

руках международного менеджера. Сделаем в

этой связи, однако, существенное замечание.

Оно относится к существу давней дискуссии о роли культурного фактора вообще: здесь, как известно, наметились три основные

принципиальные ПОЗИЦИИ.

Первую представляют так называемые унши реалисты: их точка зрения состоит в том, что значение культурного фактора

преувеличено и, поскольку все люди более или менее одинаковы, не следует делать какие-то существенные поправки

на культуру и тем более ждать от них существенного прироста эффективности управления национальными коллективами.

Согласно второй позиции, страны и нации различаются отнюдь не культурно!! традицией, но главным образом — уровнем

экономического развития. Этот подход так и называется: экономико-кластерный. В соответствии с ним международный менеджер

должен искать ответы на вопросы эффективного управления именно в контексте сравнительного экономического развития стран

пребывания и страны базирования.

Наконец, третья точка зрения, как раз и представленная в нашем учебнике, отстаивает важную роль именно культурного фона,

полагая, что его изучение и практическое использование соответствующих результатов повышает эффективность международного

менеджмента. Более того, особенности стран, абсолютно несхожих в отношении именно культурно-исторического развития, дают

зачастую одинаково высокие конечные экономические результаты, но построенные на совершенно различных основах

менеджмента.

США и Япония на сегодня — две наиболее развитые страны планеты, достигшие наибольшего экономического благосостояния.

Представим на минуту, что японские менеджеры стали управлять всеми предприятиями в США, а американские — в Японии; что

бы из этого вышло?! Абсурдность картины нетрудно себе представить: речьидет о двух принципиально несхожих культурах

вообще и культурах менеджмента в частности. Этот пример, конечно, не претендует на роль абсолютного доказательства, но он

интересен как иллюстрация того очевидного положения, что кулыпурио-кчастерный подход (так называется третья позиция,

которую мы сейчас и обсуждаем) отражает исключительно сложные реалии, проблемы и возможности феномена национальной