Лапыгин Ю.Н. Теория организации

Подождите немного. Документ загружается.

Ю. Н. Лапыгин. «Теория организации: учебное пособие»

101

Дивизионы представляют собой центры прибыли, т. е. подразделения организации, где

создается новая стоимость, приносящая доход организации.

Относительная самостоятельность дивизиона приводит к необходимости формировать

его структуру по образцу линейно-функциональных структур управления.

Таким образом, дивизиональная структура есть совокупность линейно-функциональ-

ных структур с управлением из единого центра, в котором сосредоточены функциональные

подразделения организации.

Рис. 8.10. Продуктовая дивизиональная структура

Преимущества: дивизиональная структура создает более благоприятные условия для

роста фирмы; дает большую автономию и самостоятельность в принятии решений мене-

джерам; позволяет осуществлять более тесную связь с потребителем; улучшает процессы

координации внутри компании; улучшает адаптивность структуры, ее реакцию на внешние

воздействия.

Недостатки: рост ступеней иерархии, излишняя свобода отделений, дублирование

работ для разных подразделений, потеря возможности контроля, сложные информационные

проблемы, слабые связи с головным предприятием.

Если «Дженерал моторс» и автомобильная промышленность были родоначальниками

дивизиональной структуры, то ИБМ и компьютерному производству принадлежит первен-

ство в использовании матричных структур [2]. Необходимо помнить, что матричная струк-

тура – это всегда комбинация двух организационных альтернатив: функциональной и про-

ектной.

Матричная организация в известной степени устраняет недостатки традиционных

иерархических схем, но дает хороший эффект в большей степени в организациях с высоким

уровнем корпоративной культуры и при наличии достаточного количества высокопрофес-

сиональных кадров.

Ю. Н. Лапыгин. «Теория организации: учебное пособие»

102

Матричные структуры управления (рис. 8.11) отличаются большей универсально-

стью и гибкостью по сравнению с линейно-функциональными структурами. Суть их постро-

ения заключается в оперативном изменении структуры для решения конкретной задачи:

например, выполнения проекта или реализации программы. В этом случае назначается руко-

водитель временной структуры (руководитель проекта или руководитель программы), кото-

рый подчиняется непосредственно руководителю предприятия, а в его подчинение на время

выполнения проекта (программы или крупного мероприятия) направляются те специалисты

функциональных отделов и других подразделений организации, которые необходимы руко-

водителю проекта для решения поставленной перед ним задачи.

Тем самым экономится время на изменение организационной структуры, например, в

период борьбы с конкурентами за рынки сбыта или в процессе создания новых продуктов.

Обеспечивается удачное сочетание управления по целям (ответственность за конеч-

ный результат выполнения проекта) с ответственностью по вертикали линейных и функци-

ональных руководителей. Кроме того, имеют место и другие преимущества: возможность

быстрого реагирования и адаптация к изменяющимся условиям; возможность снижения рас-

ходов на проектные работы и более эффективное текущее управление; вовлечение руково-

дителей и специалистов в сферу активной творческой деятельности; гибкость и оператив-

ность маневрирования ресурсами при выполнении одновременно нескольких проектов или

программ в одной компании; усиление личной ответственности руководителя за проект или

программу; возможность применения эффективных методов управления.

Рис. 8.11. Матричная структура: РП – руководитель проекта (программы)

Существенный недостаток матричных структур – двойное подчинение ответственных

исполнителей программных и проектных мероприятий, так как власть не является посто-

янно заданной. Возникающие при этом проблемы: тенденции к анархии, борьба за власть,

развитие «групповщины», крах в период общеэкономического кризиса, разрыв между верх-

ними и нижними уровнями в организации, отсутствие контроля по уровням иерархии, труд-

ности в принятии решений.

Примером матричных структур управления служат организационные структуры НИИ

и КБ, а также организаций, осуществляющих реконструкцию или реструктуризацию.

Проектная структура управления представляет собой временную организацию,

создаваемую для решения конкретной задачи. Часто подобная структура формируется в

рамках какого-либо функционального подразделения. Ее члены – это высококвалифици-

рованные специалисты в различных областях, объединенные общей задачей. При этом

деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов. Для

реализации каждого проекта выделяют ресурсы, которыми распоряжается руководитель

проекта. После завершения проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новый

проект или увольняются.

Ю. Н. Лапыгин. «Теория организации: учебное пособие»

103

В последние годы все чаще прибегают к такой организационной форме управления,

при которой функции координации и контроля за ходом выполнения работ по проекту берет

на себя инженерно-консультационная фирма, специализирующаяся на оказании услуг в

области управления (например, строительством) [8].

При использовании этой организационной формы заказчик привлекает для управления

проектом фирму, специализирующуюся в области оказания услуг по управлению. Она выде-

ляет из своего штата специалиста широкого профиля, который в дальнейшем возглавляет

специально создаваемую группу проектного управления и является управляющим строи-

тельством. Управляющий строительством в рамках этой формы должен своевременно обес-

печивать всех участников необходимой проектной документацией, управлять ходом выпол-

нения проекта в соответствии с заданными критериями, осуществлять закупку необходимых

строительных материалов и оборудования, а также заниматься вопросами мониторинга кон-

трактной деятельности.

Использование инженерно-консультационных фирм для оказания услуг в области

совершенствования внутрифирменного управления имеет много достоинств. Среди них сле-

дует выделить независимость суждений и предложений, ограниченный период их вовлече-

ния в текущий процесс управления, относительно более высокую квалификацию специали-

стов, использование ими современных методов анализа и синтеза, средств вычислительной

техники.

От процедур, координируемых иерархически, современные организации все больше

переходят к использованию динамических сетей (рис. 8.12), ориентированных на рынок.

Рис. 8.12. Динамическая сеть

Сеть представляет собой гибридное решение, сочетающее использование функцио-

нальных, дивизиональных и матричных структур. Сети проявляются как сочетание орга-

низаций, взаимодействие которых основано на договорных отношениях и механизмах

рыночного регулирования. К сетевым организациям чаще всего относятся крупные произ-

водственные организации, рассредоточенные географически и технологически объединен-

ные в единую производственную систему.

Смысл сетевых структур заключается в объединении в систему организаций, занимаю-

щихся производством монопродукции или оказанием моноуслуг. Поэтому связи между орга-

низациями (информационные, материальные и пр.) основаны на принципах функционирова-

ния сети. Таким образом, достигается разграничение деятельности и связей бизнес-единиц

и выдерживаются оптимальные пропорции между автономией и контролем.

В данном случае поиск концепции идеальной структуры заменяется концепцией раз-

нообразия организаций.

Сети всегда были важной частью экономики. В конце XIX в., например, связь городов

железнодорожной сетью имела эффект показательной функции, сокращая время перевозок

и создавая новые отрасли.

Ю. Н. Лапыгин. «Теория организации: учебное пособие»

104

Сети стали важной частью всей экономики, поскольку у каждого в сети есть стимул

привлечь других пользователей. К свойствам сетей относятся открытость и быстрое рас-

пространение. Чем больше предприятие, находящееся в сети, изготавливает продукции, тем

дешевле и проще становится ее выпуск. Сети способствуют дефляции, потому что сни-

жают цены. Также их можно охарактеризовать как стимулирующие, потому что более полез-

ные вещи создаются и используются гораздо чаще. Если же сети объединяются с другими

сетями, они становятся гораздо более ценными.

Формирование сети (с ее узлами и связями) осуществляется для достижения стоящих

перед всей сетью целей в соответствии с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой

конъюнктурой. Размеры сети могут не укладываться в границы определенных территорий,

поэтому в литературе сетевые структуры иногда называют безграничными предприятиями.

Если представить, что каждое подразделение организации рассматривает себя не как

внутренне замкнутую и самодостаточную структуру, а как определенный ресурс, доступ-

ный для всех, то синергический эффект взаимодействия и взаимодополнения интеллекту-

альным потенциалом может увеличить потенциал каждого звена и потенциал организации в

целом. Потенциальная доступность каждого для всех и всех для каждого возможна только в

условиях сетевой конфигурации связей. Импульсом для появления сетевых структур стало

привнесение рыночных отношений внутрь организаций, в рамках которых возникли сво-

его рода внутренние рынки. В этом случае вместо иерархии совокупности команд процесс

трансформации ресурсов представляет собой реализацию цепочки заказов на поставку про-

дукции и развитие взаимоотношений с другими фирмами или специализированными едини-

цами, координируемых рыночными механизмами. Поскольку любые функции реализуются

на контрактной основе, то можно легко заменить поставщиков, вследствие чего у компании

с сетевой структурой снижаются затраты.

Сетевые организации отличаются тем, что в них:

• могут использоваться коллективные активы нескольких фирм, расположенных в раз-

личных точках цепи;

• доминируют рыночные, а не чисто административные механизмы взаимодействия,

основанные на стремлении поддерживать собственное место в единой цепочке ценностей;

• активное поведение членов цепи ориентировано на общий результат, что не только

улучшает конечные показатели, но и способствует выполнению контрактных обязательств;

• интеграция в сеть сопровождается кооперацией и взаимным владением акциями чле-

нов сети (производителей, поставщиков, торговых и финансовых организаций).

Однако сетевые структуры могут эффективно работать только в определенных преде-

лах.

Выделяют два варианта формирования сети:

1) компания собирает вокруг себя фирмы меньших размеров, поручая им выполнение

различных специальных задач (а фирмы в свою очередь могут иметь собственные подраз-

деления);

2) формируется совокупность организаций (действующих часто в пределах одного

региона или в рамках одного вида деятельности), близких по размеру, большинство из кото-

рых юридически самостоятельны, но поддерживают устойчивость друг друга (в хозяйствен-

ном плане), что повышает конкурентоспособность производимых товаров и услуг.

Выбор сетевой организационной структуры становится условием реализации особого

типа роста, когда он в прямом понимании слова не предусматривается, поскольку речь идет

о кооперационных соглашениях. Тем не менее, как пишет Р. Кох, ценность сети равна n х

n (n в квадрате), где n – число людей, объединенных в сеть [63]. Таким образом, ценность

сети из 10 человек составляет 100, а сети из 20 человек – 400, т. е. увеличение в 2 раза числа

членов сети в 4 раза увеличивает ее ценность.

Ю. Н. Лапыгин. «Теория организации: учебное пособие»

105

Разнообразие организаций обеспечивает и развитие глобальной сети Интернет.

Именно с развитием этой сети связано появление виртуальных предприятий. Виртуальными

(лат. virtualis – возможный) структуры названы потому, что структуры, в привычном для

менеджера понимании, в данном случае не существует, а продукция выпускается, управлен-

ческие цели достигаются, связи между элементами системы существуют (по крайней мере

на период выполнения работ).

Данная структура реализуется следующим образом:

• через Интернет объявляется тендер на выполнение каких-либо работ;

• с победителем тендера заключается контракт (по электронной почте пересылаются

все документы);

• контрактант также через Интернет набирает на условиях субподряда лиц (юриди-

ческих и физических) для выполнения недостающих ему функций и видов деятельности

(например, от разработки до строительства и проведения испытаний автомобиля).

В данном случае для выполнения многих работ не требуется использовать офисные

помещения (так как многие субподрядные работы могут выполняться работниками дома),

можно существенно снизить накладные или транспортные расходы и т. п. Теряются извест-

ные физические и правовые характеристики организаций. Им на смену приходят быстрые

информационные потоки.

Поскольку по своей природе бизнес динамичен и со временем подвержен значитель-

ным изменениям, то его организационная структура также должна меняться в соответствии

с новыми стратегическими задачами.

8.3. Классификация организаций по

способу взаимодействия с человеком

Типы организаций по способу взаимодействия с человеком представляют обычно кор-

поративными и индивидуалистическими системами связи между людьми в процессе осуще-

ствления ими совместной деятельности.

Как социальный тип организации корпорации – это группы людей с максимальной вну-

тренней интеграцией (на основе своих узкокорпоративных интересов) и противопоставле-

нием себя другим социальным общностям.

Здесь можно выделить следующие особенности: существует монополия на инфор-

мацию; доминируют иерархические (властные) структуры; обострен дефицит ресурсов;

субъектом интереса является группа (корпоративная); цели организации преобладают над

индивидуальными; самопожертвование ради группы (ложная солидарность, квазипатрио-

тизм, групповщина); внешне представляется как единое целое образование; человек лиша-

ется самостоятельности; решения принимаются по принципу большинства или старшин-

ства; существует двойная мораль (индивидуалистическая и корпоративная); сотрудники

проявляют лояльность к организации (исполнительность рождает безответственность).

Таблица 8.1 наглядно демонстрирует разницу в подходах.

Таблица 8.1

Характеристики корпоративных и индивидуалистических организаций

Наумов А. И., Виханский О. С. Практикум по курсу «Менеджмент».

Ю. Н. Лапыгин. «Теория организации: учебное пособие»

106

Из характеристики организаций, приведенной в табл. 8.1, следует, что индивидуали-

стическая организация представляет собой открытое и добровольное объединение людей и

полуавтономных образований. Кроме того, ее характеризуют следующие параметры: децен-

трализованная структура, принцип увязки интересов всех в рамках демократических про-

цессов, дефицит заменяется поиском возможностей, субъектом интереса становится лич-

ность, у организации нет целей, отличных от целей ее членов. В такой ситуации работник

становится свободным в рамках организации, что стимулирует развитие творчества в работе.

На практике применение такого подхода требует соответствующей культуры. Человек сам

думает о завтрашнем дне организации.

В сложившихся условиях информационного бума, с одной стороны, и ужесточения

конкурентной борьбы – с другой, лучшую эффективность показывают те организации, кото-

рые использовали схемы и структуры управления, в наибольшей степени соответствующие

ситуации на рынке и внутри организации.

Об этом писали Т. Питерс и Р. Уотермен. По их мнению, организационно структура

должна отвечать как минимум трем требованиям:

1) эффективности, с точки зрения основ политики бизнеса;

2) регулярности обновления;

3) профилактики окостенения путем обеспечения по крайней мере умеренной чувстви-

тельности к главным угрозам.

Ю. Н. Лапыгин. «Теория организации: учебное пособие»

107

Характеристики указанных факторов системно представлены в табл. 8.2.

Среди схем формирования организаций необходимо отметить многомерные, партиси-

пативные, предпринимательские, ориентированные на рынок, и эдхократические организа-

ции.

Таблица 8.2

Три фактора (требования), определяющие организационную структуру

Эдхократические организации приемлемы для нестандартных и сложных работ в труд-

ноопределяемых и быстроменяющихся структурах, где власть основана на компетенции и

умении решать возникающие проблемы, а не на позиции в иерархии. В эдхократической

организации высока степень свободы в действиях работников, в том числе и в выборе

средств достижения цели, но и ответственность за полученный результат (равно, как и воз-

награждение) лежит непосредственно на исполнителях.

Ключевыми элементами являются: работа, требующая совместного творчества; компе-

тентность и коммуникабельность работников; структура построена на органической основе,

изменчива; на экспертных знаниях строится система принятия решений; система вознагра-

ждений групповая; отношения носят неформальный характер как по вертикали, так и по

горизонтали.

Основу многомерной организации составляют автономные группы (центры прибыли

или автономные филиалы), выполняющие все работы по обеспечению ресурсами, по непо-

средственному производству, а также по обслуживанию потребителя.

Бюджеты подразделений в таких организациях разрабатывают подразделения сами,

а руководство организации только кредитует их. Таким образом, наряду с традиционным

функциональным (иерархическим, бюрократическим) менеджментом, здесь имеет место

горизонтальный менеджмент или, как его еще называют, самоменеджмент автономных

групп.

В отдельных случаях возможна ситуация, когда указанные группы не имеют тради-

ционной административно-бюрократической схемной определенности, которая заменяется

самоорганизацией. По мнению специалистов, основой самоорганизации в мягких системах

является горизонтальная структуризация именно на нижних уровнях управления. Таким

образом, если самоуправление считать функцией самоорганизации, то критерием самоупра-

вляемости может быть максимум самообеспеченности всеми ресурсами.

Идея о том, что подразделение организации может быть организовано так же, как и

организация в целом, высказывалась еще в середине 1980-х гг. в книге Р. Акоффа «Плани-

рование будущего корпорации». Спустя десятилетие Х. Виссема не только подтвердил эту

мысль, но и утверждал, что именно в этом случае возможна наибольшая эффективность

подразделений, поскольку создание предпринимательских единиц (подразделений) – это

больше, чем простая организационная операция, влекущая за собой делегирование полномо-

чий и ответственности, а управление предпринимательскими подразделениями только тогда

эффективно, когда появляются подразделения, которым присущи все черты действительно

независимого предприятия.

Ю. Н. Лапыгин. «Теория организации: учебное пособие»

108

В разряде нового для российских менеджеров содержания организационных струк-

тур находится информация о ЦФО (центрах финансовой ответственности), ЦФУ (центрах

финансового учета), ПЦ (профит-центрах), ВЦ (венчур-центрах), ЦЗ (центрах затрат) [57].

Центры учета с элементами хозрасчета появились в фирмах западных стран в 50-

х гг. ХХ в. как внутриорганизационные финансовые структуры. При передаче полной

ответственности хозрасчетному подразделению образовывались ЦФО. При использова-

нии финансовых методов управления диверсифицированным производством в организа-

циях образовывались ЦФУ. Общая тенденция развития внутрифирменных организационных

структур выглядит примерно так:

Подразделение Центр учета ЦФО ЦФУ Дочерняя организация.

В основе выделения ЦФО лежат подразделения, которые являются центрами прибыли,

а ответственность предусматривается в части как доходов, так и расходов. Подобные струк-

туры значительно усиливают мотивацию к эффективной деятельности, но требуют к себе

внимания и после начала функционирования.

Рассмотрим основное содержания центров ответственности, основываясь на положе-

ниях, разработанных У. Китом [26].

Центры ответственности. Центр ответственности можно определить как область

деловой активности, имеющую затраты на входе и продукцию на выходе (т. е. и контроли-

рующую ресурсы), где управленческая ответственность ассоциируется с конкретным мене-

джером или группой менеджеров. Центры ответственности можно подразделить на две

основные категории: функциональные – по типу управленческой ответственности и линей-

ные – по продуктам, сегментам рынка и т. д.

Центры затрат (или центры расходов). В тех случаях, когда центр ответственно-

сти не генерирует каких-либо результатов, поддающихся финансовому измерению (напри-

мер, выручка от продаж), единственным реальным методом финансового контроля явля-

ется объем произведенных расходов. Если перед этим будет разработан практический план

и обстоятельства не претерпели значительных изменений, то фактические расходы можно

сравнивать с запланированным уровнем.

Ни в одном центре затрат от менеджеров не требуют, чтобы они просто тратили бюд-

жетные средства. От них ожидают разумного подхода к расходованию ресурсов в целях

выполнения различных, ранее согласованных задач. Для этого необходимо использовать

методы контроля результатов, с помощью которых можно осуществлять мониторинг целе-

сообразности расходов, а также их эффективности.

Центры доходов. Некоторые подразделения можно рассматривать как контролирую-

щие свои доходы от продаж, но при этом не осуществляющие контроль над затратами, от

которых зависят прибыльность или убыточность их действий. В результате финансовый кон-

троль над отделами сбыта часто основывается на запланированной выручке от продаж, в то

время как их внутренние затраты контролируются отдельно в качестве центра расходов.

С точки зрения группы, ключевая цель, скорее, должна состоять в том, чтобы отделы

сбыта обеспечивали рентабельность продаж, а не просто рост доходов от продаж безотно-

сительно к затратам. Разумеется, задача отдела сбыта с позиций самой группы будет опреде-

ляться уровнем развития данного отдела и его местом в корпоративном портфеле. Поэтому,

вместо того чтобы ограничиваться при оценках общими плановыми заданиями получения

доходов, в данных областях бизнеса необходимо формулировать и соответствующие нефи-

нансовые цели, относящиеся к доле рынка, ассортименту продаж и т. д.

Центры прибыли и выручки. Если какое-то подразделение компании контролирует

как выручку от продаж, так и соответствующие затраты, то можно считать, что оно осуще-

ствляет контроль над уровнем прибыли, которая может использоваться как средство финан-

сового контроля. В тех случаях, когда подразделение не контролирует такие затраты, как

Ю. Н. Лапыгин. «Теория организации: учебное пособие»

109

расходы на центральный аппарат, оно может рассматриваться как центр вклада на покрытие,

финансовый результат которого будет оцениваться в зависимости от уровня покрытия, под-

дающегося контролю.

Центры инвестиций. Наиболее распространенным методом оценки деятельности

компании является использование какого-либо показателя прибыли в контексте инвестиций,

необходимых для ее получения, т. е. показателя рентабельности инвестированного капитала.

Для того чтобы пользоваться этой концепцией на уровне подразделения, необходимо, чтобы

оно осуществляло контроль не только за выручкой от продаж и соответствующими затра-

тами, но и за объемом капиталовложений в данную область бизнеса. Поэтому центры инве-

стиций целесообразно иметь только в относительно замкнутых подразделениях, но даже в

этом случае необходимо помнить о проблемах управления корпоративным портфелем.

Таким образом, данная многомерная модель создает максимально возможное прибли-

жение к модели свободного рынка, формируемого внутри организации, которая не исклю-

чает возможности синергии и экономии на масштабе деятельности организации.

Преимущества многомерной организации, по Акоффу, заключаются в перераспреде-

лении ресурсов, которые можно осуществлять без ее реорганизации; автономность подраз-

делений делает возможным без особых осложнений создавать новые подразделения и реор-

ганизовывать действующие, а прибыль как мера эффективности позволяет легко оценивать

работу подразделений. Недостаток же заключается в том, что трудно рассчитывать на то, что

подобная структура устраивает всех работников организации и одинаково их мотивирует на

достижение лучших результатов.

В партисипативной организации работникам предоставляется право участвовать в

установлении целей, в обсуждении проблем и принятии решений, которые связаны с их

работой. Степень участия проявляется как в выдвижении предложений, так и в выработке

альтернатив и принятии окончательного решения. Выработка альтернатив поручается, как

правило, временным или постоянным комитетам либо комиссиям, которые создаются для

этой цели. Выбор альтернатив демократично производится на заседаниях научно-техниче-

ского, экономического или какого-либо другого совета.

Создаваемая атмосфера групповой работы значительно улучшает трудовую мораль и

производительность в организации, но при неправильном проектировании она может столк-

нуться с проблемами. Например, потенциальная несовместимость иерархии и демократии,

заложенная в сознании человека, может рассматриваться им так: власть идет всегда в напра-

влении, противоположном интересам работника, поэтому трудно спроектировать демокра-

тическую организацию, в которой сохраняется система иерархий. Кроме того, коллектив-

ный контроль деятельности руководителя развивает у работников популистские качества и

коллективный эгоизм, который может иметь разрушительные последствия для организации.

Поэтому, как правило, подобные схемы распространяются только на часть или отдельный

уровень организации.

Характеризуя предпринимательскую организацию, О. С. Виханский отмечает, что

структура управления предпринимательской организацией характеризуется малым коли-

чеством уровней иерархии, гибкостью и сетевым построением. Мотивация предпринима-

тельской деятельности строится на поиске возможностей и достижении результата, а не

на необходимости использования имеющихся ресурсов. С точки зрения организационного

построения предпринимательские структуры базируются скорее на индивидуальной ини-

циативе, чем на координации, как это имеет место в традиционных организациях, а инди-

видуальная компетентность ценится больше организационной компетентности [6]. То есть

бизнес делают автономные группы работников, которые являются центрами прибыли. Оче-

видно, что такое структурное построение организации позволяет своевременно и гибко реа-

гировать на изменение требований потребителя, что повышает эффективность работы орга-

Ю. Н. Лапыгин. «Теория организации: учебное пособие»

110

низации, а максимальное делегирование прав и ответственности работникам значительно

повышает их мотивированность и нацеленность на эффективный результат.

Организация, ориентированная на рынок, есть комбинация рассмотренных форм. По

характеру взаимодействия с внешней средой она имеет органический тип организации; вну-

три организации – матричная или дивизиональная структура; взаимодействие работника с

организацией больше соответствует индивидуалистическому типу.

В целом иерархические (нерыночные) организации ориентированы больше на эффек-

тивность производства, а не на эффективность для потребителя; стоимость услуг аппарата

управления велика, и принятие решений занимает много времени. Влияние же рынка выну-

ждает организацию дифференцироваться; обостряет конкуренцию, что приводит к партнер-

ству в бизнесе. В результате развитие рынка ведет к развитию организации, а информати-

зация позволяет делегировать принятие решений на более низкий уровень управления. Как

обоснованно отмечает О. С. Виханский, в организации больше усилий прилагается для при-

способления продукта к потребителю. Ускоряются потоки информации, и повышается ее

качество. Структура все больше напоминает сетевой характер. Все в организации напра-

влено на сближение тех, кто принимает решение, с теми, кто это решение покупает – потре-

бителями.

Характерной особенностью подобных структур является то, что связи между подраз-

делениями и работниками формируются больше под воздействием отношений организации

с потребителем, чем под влиянием функциональных отношений. Выполнение работы при

этом приобретает особую форму выполнения каждого отдельного заказа по «технологиче-

ской цепочке» в сочетании с усвоением процесса в целом каждым работником (в том числе

вопросов снабжения и планирования). В этих условиях важным становится учет расходов

по заказу в целом, а не только расходов в сфере производства.

Поскольку сокращается расстояние между потребителем и производителем, то умень-

шается количество согласований принимаемых решений. Для руководителей организации

на первый план выступают в этом случае вопросы стратегического управления и формирова-

ния организационной культуры работников. Указанные обстоятельства приводят к сокраще-

нию административного персонала и наделению рабочих групп административными функ-

циями и, наоборот, административных работников – рабочими функциями.

В таких структурах приоритет отдается развитию межфункционального опыта и при-

обретению универсальных знаний. Результат работы группы доминирует над результатом

индивидуальным, хотя в основе планирования карьеры каждого работника лежит не описа-

ние работы, а установление персональных целей. Оценивается работник в зависимости от

того, как быстро он реагирует на изменения и умеет делегировать полномочия, а также от

уровня его мотивированности и стремления добиться лучшего качества. Отсюда и потреб-

ность в кадрах высокой квалификации и в их периодической ротации в структуре организа-

ции.

Контрольные вопросы

1. К какому классу систем относятся организационные системы?

2. Каковы основные свойства организационных систем?

3. Что формирует структуру организации?

4. На что направлены горизонтальные связи в организациях?

5. По каким параметрам можно производить классификацию организационных

систем?

6. Опишите признаки структуризации или классификации организационных систем.