Лапина Т.А. Корпоративная культура

Подождите немного. Документ загружается.

циацией и соперничеством. Континуум этого измерения

простирается от организационной

сплоченности и согласованности на одном краю до

организационной разобщенности и не-

зависимости на другом. Оба измерения образуют четыре

квадрата, каждый из которых

представляет собой четко различимый набор индикаторов

организационной эффективности.

Другими словами, эти четыре группы критериев определяют

стержневые ценности, по ко-

торым выносится суждение об организации.

Гибкость и дискретность

Клан

Адхократия

Бюрократия

Рынок

Внутренний фокус и интеграция

Стабильность и контроль

Внешний фокус и дифференциация

Рис. 3. Типология корпоративных культур по К. Камерону и Р. Куинну

Названия квадратов соответствуют главным организационным

формам, разрабаты-

ваемым наукой об организациях.

Таблица 2

Основные характеристики типов корпоративной культуры

по К. Камерону и Р. Куинну

Тип корпоративной культуры

Характеристика

бюрократия рынок клан адхократия

1 2 3 4 5

Ориентация

организации

Внутренний

фокус и инте-

грация

Внешний фокус

и дифферен-

циация

Внутренний

фокус и инте-

грация

Внешний фокус

и дифферен-

циация

Степень гибкости Стабильность

и контроль

Стабильность и

контроль

Гибкость

и дискретность

Гибкость

и дискретность

I. Конкурирующие ценно-

сти лидерства, эффек-

тивности и организаци-

онной теории:

• тип лидера Координатор.

Наставник.

Организатор

Жесткий над-

смотрщик.

Соперник.

Производитель

Пособник.

Воспитатель.

Родитель

__________Новатор.

Предпринима-

тель. Провидец

• критерии

эффективности

Рентабельность.

Своевремен-

ность. Гладкое

функциониро-

вание

Рыночная доля.

Достижение це-

ли. Поражение

конкурентов

Сплоченность.

Моральный

климат. Разви-

тие человечес-

ких ресурсов

Результат на

передовом ру-

беже. Творче-

ство. Рост

• теория менеджмента Контроль спо-

собствует рен-

табельности

Конкуренция

способствует

продуктивности

Участие укреп-

ляет предан-

ность делу

Новаторство

вынашивает

новые ресурсы

II. Конкурентные

ценности менеджмента

всеобщего качества:

• стратегии качества Обнаруживать

ошибки. Изме-

рять. Контро-

лировать про-

цессы. Систе-

матически ре-

шать проблемы

Применять ин-

струменты ка-

чества

Измерять пред-

почтения по-

требителей.

Повышать про-

дуктивность.

Осуществлять

творческое

партнерство.

Повышать кон-

курентоспособ-

ность. Вовле-

кать потребите-

лей и постав-

щиков

Наделять пол-

номочиями.

Создавать бри-

гады. Вовлекать

наемных работ-

ников. Разви-

вать человече-

ские ресурсы.

Обеспечивать

открытость об-

щения

Удивлять и

восхищать.

Создавать но-

вые стандарты.

Предвидеть по-

требности.

Продолжать

совершенство-

вание

Окончание табл. 2

1 2 3 4 5

III. Конкурирующие цен-

ности управления чело-

веческими ресурсами:

• HR-роль Специалист-

администратор

Стратегический

бизнес-партнер

Защитник инте-

ресов наемных

работников

Агент по изме-

нениям

• средства Реинжениринг

процессов

Выравнивание

HR соответст-

венно стратегии

бизнеса

Отклик на ну-

жды наемных

работников

Пособничество

преобразовани-

ям

• цели Рациональная

инфраструктура

Влияние на ко-

нечный резуль-

тат

Сплоченность,

преданность де-

лу, способности

Организацион-

ное обновление

• компетентность Совершенство-

вание процес-

сов; связи с по-

требителями;

оценка сервис-

ных потребно-

стей

Общий опыт в

бизнесе; стра-

тегический ана-

лиз; стратегиче-

ское лидерство

Моральная

оценка; повы-

шение управ-

ленческой ква-

лификации; со-

вершенствова-

ние систем

Анализ систем;

опыт организа-

ционных изме-

нений; кон-

сультация и

оказание по-

мощи

Задание 21 (для выполнения в группе). Разработать анкету,

позволяющую выде-

лить тип корпоративной культуры на основе методики К.

Камерона и Р. Куинна.

Задание 22. Провести диагностику корпоративной культуры

своей организации с

помощью разработанной анкеты.

4.3.1.2. Методика Т. Дила и А. Кеннеди

Данные авторы выделили два критерия для описания «чистых»

типов культур: ско-

рость обратной связи и степень риска. Соответственно

образовалось четыре типа корпора-

тивных культур [18, с. 121]:

«культура мачо» «культура инвестиций»

Риск

низкий высокий «

культура усердной работы»

культура процесса»

быстрая медленная

Обратная связь

Рис. 4. Типология корпоративных культур по Т. Дилу и А. Кеннеди

Таблица 3

Основные характеристики типов корпоративной культуры

по методике Т. Дила и А. Кеннеди*

Тип корпоративной культуры

Характеристика «культура

мачо»

«культура

усердной работы»

«культура

инвестиций»

«культура

процесса»

1 2 3 4 5

Степень допус-

тимого риска

Высокая Низкая Высокая Низкая

Обратная связь

от принятых

решений

Быстрая Быстрая Медленная Медленная

Типичные виды

организаций,

которые исполь-

зуют данную

культуру

Строитель-

ные, косме-

тические,

телевизион-

ные, радио,

предприни-

мательские,

управление

и консалтинг

Недвижимость,

компьютерные

фирмы, торговля

автомобилями, вы-

ездная торговля,

магазины, крупные

предприятия тор-

говли

Нефтяные,

авиакомпании,

производители

средств произ-

водства, архи-

тектурные фир-

мы, инвестици-

онные банки,

горнодобываю-

щие и металло-

обрабатываю-

щие, военные

предприятия

Банки, страховые

компании, ком-

мунальные, фар-

мацевтические,

финансовые

предприятия,

многие прави-

тельственные

учреждения

Поведение лю-

дей, которые хо-

рошо прижива-

ются или приоб-

ретают репута-

цию героя в дан-

ной культуре

У них жест-

кие уста-

новки. Ин-

дивидуали-

сты. При-

знают риск

типа «или

все или ни-

чего». Суе-

верны

Прекрасно торгу-

ют. Как правило,

дружелюбны

и располагают

к себе. Использу-

ют командный

подход к решению

проблем. Не суе-

верны

Могут долгое

время терпеть

неопределен-

ность. Всегда

перепроверяют

свои решения.

Обладают хо-

рошей техниче-

ской подготов-

кой. Уважают

авторитеты

Очень осторож-

ны и бережно

относятся к до-

веренной им ра-

боте. Организо-

ванны и пункту-

альны. Внима-

тельны к каждой

мелочи. Всегда

следуют уста-

новленным пра-

вилам

* Представлено по кн. [5, с. 571].

Окончание табл. 3

1 2 3 4 5

Сильные сторо-

ны сотрудников /

культуры

Могут бы-

стро выпол-

нять работу

Могут в короткие

сроки выполнить

большой объем

работы

Могут делать

изобретения и

открытия науч-

ного характера

Привносят в ра-

боту порядок

и организован-

ность

Слабые стороны

сотрудников /

культуры

Их ничему

не учат

прошлые

ошибки. Все

в организа-

ции имеет

краткосроч-

ный харак-

тер. Они иг-

норируют

ценность

сотрудниче-

ства

Ищут быстрые од-

норазовые реше-

ния. Их задачи

рассчитаны на ко-

роткие сроки.

Больше настроены

на действия, чем

решение проблем

Очень медлен-

но выполняют

задания. Их ор-

ганизации под-

вержены крат-

косрочным ко-

лебаниям эко-

номического

характера

В таких органи-

зациях часто воз-

никают пробле-

мы, связанные

с оборотными

средствами.

Много бюрокра-

тической волоки-

ты. Инициатива

подавляется. Со-

трудники долго

выполняют уто-

мительные зада-

ния

Привычки людей,

которые хорошо

приживаются

или имеют ре-

путацию героя

Модно оде-

ваются. Жи-

вут в пре-

стижных

районах.

Любят ин-

дивидуаль-

ные виды

спорта, та-

кие, как тен-

нис. Любят

состязаться

друг с дру-

гом в сло-

весных по-

единках

В одежде они из-

бегают крайно-

стей. Живут в ти-

повых домах.

Предпочитают ко-

мандные виды

спорта, такие, как

футбол. Любят

вместе выпить

Одеваются со-

образно своему

положению в

организации.

Их жилищные

условия также

соответствуют

их положению.

Любят такие

виды спорта,

как гольф, в ко-

торых резуль-

тат неясен до

конца игры.

Старшие члены

организации

играют роль

наставников по

отношению к

младшим

Одеваются соот-

ветственно по-

ложению в орга-

низации. Живут

в квартирах или

скромных домах.

Любят такие ви-

ды спорта, в ко-

торых можно на-

слаждаться са-

мим процессом,

как например,

бег или плавание.

Любят обсуждать

различные доку-

менты

Задание 23 (для выполнения в группе). Разработать анкету,

позволяющую выде-

лить тип корпоративной культуры на основе методики Т. Дила и

А. Кеннеди.

Задание 24. Провести диагностику корпоративной культуры

своей организации с

помощью разработанной анкеты.

4.3.1.3. Методика Г. Хофштеде

Голландский исследователь Герт Хофштеде решил изучить,

насколько сходны или

различны культуры в разных странах. Он разработал методику

исследования и провел его

в офисах IBM в 40 странах. В общей сложности он обработал 116

000 анкет [3, с. 63].

Первоначальные результаты были сведены к четырем аспектам,

характеризующим схо-

жесть и различие культур: стремление избегать

неопределенность; мужественность, женст-

венность; индивидуализм – коллективизм; дистанция между

людьми, имеющими различ-

ный статус. Ниже приведены основные характеристики

выделенных аспектов [20, с. 90–99]:

Таблица 4

Основные характеристики типов корпоративной культуры

по Г. Хофштеде

Аспект – неприятие неопределенности

Низкая степень неприятия неопределенности Высокая степень

неприятия неопределенности

Сущность

Готовность жить, не думая о завтрашнем дне; низ-

кий уровень стресса на работе; мобильность; высо-

кая мотивация к труду; высокая результативность;

высокая готовность к риску; возможность обходить

существующую организационную структуру; воз-

можно нарушение правил

Огромный страх перед будущим; высокий стресс на

работе; ограниченная мобильность; принцип стар-

шинства; невысокая мотивация труда; низкая готов-

ность к риску; желание работать в четких и ясных

организационных структурах; невозможно наруше-

ние правил

Социальные нормы

Неприятие тяжелого труда; неприятие агрессивного

поведения; контроль эмоций; конструктивное отно-

шение к конфликтам и конкурсам; высокая степень

принятия свободы высказывания личного мнения;

доверие обобщению личного опыта и мировоззре-

нию индивида

Внутренняя цель к тяжелому труду; мучения от соб-

ственного и чужого агрессивного поведения; демон-

страция эмоций; проявление агрессии через кон-

фликты и конкуренцию; высокая потребность в кон-

сенсусе; доверие экспертам и специалистам

Последствия для общества

Медленное развитие после Второй мировой войны;

низкий уровень национального самосознания; огра-

ничение скорости и небольшое количество автомо-

бильных аварий со смертельным исходом

Быстрый подъем после Второй мировой войны; вы-

сокий уровень национального самосознания; высо-